Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений

В результате освоения материала главы 3 студент должен:

знать

• o содержание и области применения модели пяти сил М. Портера;
• o отличия стратегических решений от оперативных;
• o содержание общих конкурентных стратегий;

уметь

• o проводить структурный анализ отраслевого окружения организации;
• o анализировать стратегические факторы, управляющие затратами конкретной организации;

владеть

o навыками проведения стратегического группового анализа.

Структурный анализ конкурентного окружения организации

Анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше мы уже обсудили различные типы среды и выяснили, что вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды посредством анализа. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды организации в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно придти к следующим заключениям:

• — чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• — чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• — сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• — чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно на пути использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организации, и позволяющих оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена в 1985 г. М. Портером и получила название «модель пяти сил» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Модель пяти сил М. Портера.

Свою модель пяти сил Портер основывает на следующих положениях.

• 1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
• 2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
  • — угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
  • — власть покупателей;
  • — власть поставщиков;
  • — угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
  • — уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил Портера.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Вероятность осуществления угрозы проникновения на рынок новых участников, которые изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, дифференциация.

Эффект масштаба. Этот эффект достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются между большим количеством продукции. Так, некоторые расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Данные потребности связаны с эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты — эффективность» в планировании и координации работ.

Диверсификация. Диверсификация означает поставку продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения отличаются в различных отраслях промышленности. При этом в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства проектировщик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они облегчают или усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и поставщиков

Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Дж. Джонсону, К. Шоулзу и Р. Уиттингтону власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при следующих обстоятельствах:

• — когда покупатели сконцентрированы;
• — когда имеются альтернативные источники снабжения;
• — когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.

В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Дж. Джонс, К. Шоулз и Р. Уиттингтон выводят условия, при которых власть поставщиков будет велика:

• — когда поставщики сконцентрированы;
• — когда стоимость замены одного поставщика другим велика;
• — когда покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угроза заменителей

В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает М. Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений.

• 1. Может производиться прямая замена одного товара на другой (например, компьютеры «Apple» заменяют компьютеры «IBM»).
• 2. Возможна косвенная замена, т. е. один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
• 3. Сам факт возможности замены порождает важнейшие с точки зрения стратегического планирования вопросы: какова степень угрозы, как заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации; что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей? Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований

Уровень конкурентной борьбы. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет ряд взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

• 1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
• 2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
• 3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
• 4. Необходимость в индивидуализации продукции. Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
• 5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:
  • — специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
  • — стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т. д.;
  • — эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т. п.;
  • — правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные силы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.