Основы подбора персонала

МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Учреждение образования

«ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ Пояснительная записка к курсовой работе

«Основы подбора персонала»

по дисциплине «Управление предприятием»

Выполнила студентка гр. ПС 141 А. П. Лешкович Руководитель Н. А. Стрельская Минск 2013

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Концептуальные основы поиска и набора персонала

2. Инструментальные методы отбора персонала

3. Эмпирические основы подбора персонала

3.1 Определение предмета процесса кадрового планирования

3.2 Проблема интеграции кадрового планирования

4. Анализ прибытия и убытия работников Докшицкого РУПС Витебского филиала РУП «Белпочта»

Заключение

Литература Приложение А. Исходные данные о работниках РУПС

ВВЕДЕНИЕ

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Персонал (от лат. personally — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Работник в системе управления является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала.

Республиканское унитарное предприятие «Белпочта» является составной частью всемирной почтовой сети. Функционирование столь важного производства связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В свете вышеуказанного, огромную роль в достижении успеха играет кадровое планирование, что в связи с дефицитом рабочей силы стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основ подбора персонала: источников и средств поиска и набора персонала; наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе; кадрового планирования и его основных задач; а также проблемы интеграции кадрового планирования в планы организации.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

— рассмотреть концептуальные основы поиска и набора персонала (источники и методы набора персонала);

— рассмотреть инструментальные методы отбора персонала;

— рассмотреть эмпирические основы подбора персонала.

1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ПОИСКА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА Каждой организации необходимо создавать резерв кадров на все должности и специальности. Из этого резерва в дальнейшем организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, что и является целью набора персонала. Объем набираемого персонала зависит от потребности организации в нем. Для одних это единицы сотрудников, для других — десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально.

При поиске и наборе персонала учитываются такие факторы, как:

— выход на пенсию работников;

— текучесть кадров;

— увольнения в связи с истечением срока договора найма;

— расширение сферы деятельности организации.

Любая организация нуждается в качественном подборе сотрудников. Каждая отдельная организация решает этот вопрос для себя по-разному, но существует также ряд распространенных методов подбора персонала, которые используются практически всеми коммерческими структурами.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма:

1 внутренний (из работников организации);

2 внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

К средствам внешнего набора относятся:

— публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;

— обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;

— направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие «движения» сотрудников внутри компании или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании и повышает его заинтересованность, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил и взглядов, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных. Все это может привести к застою организации.

Тем не менее многие организации сначала информируют своих работников об открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. При этом можно использовать следующие принципы:

— обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

— опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

— распространите достаточное количество бланков заявлений.

Также одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т. д.

Таким образом, для поиска персонала могут быть использованы:

1 средства массовой информации:

а) размещение объявлений о вакансиях в газетах;

б) поиск по объявлениям в СМИ;

в) размещение объявлений о вакансиях на радио;

г) размещение объявлений о вакансиях на телевидении.

2 рекомендации:

а) работающего персонала;

б) партнеров по бизнесу;

в) друзей, знакомых;

г) иные рекомендации.

3 операторы, действующие на рынке труда:

а) рекрутинговые компании;

б) учебные заведения;

в) коммерческие биржи;

г) частные консультанты;

д) государственная служба занятости;

е) молодежная биржа труда;

ж) иные операторы.

Наиболее используемые источники наймов (по убыванию):

1 рекомендации партнеров по бизнесу;

2 размещение объявлений в газетах;

3 собственная база данных;

4 поиск по объявлениям в СМИ;

5 государственная служба занятости;

6 молодежная биржа труда;

7 рекрутинговые компании;

8 учебные заведения;

9 иное источники;

10 коммерческие биржи труда;

11 частные консультанты;

12 размещение объявлений на радио;

13 профессиональные ассоциации;

14 размещение объявлений на телевидении;

15 рекомендации друзей и знакомых.

Объявления в средствах массовой информации гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других — по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Насколько эффективен тот или иной сайт? Наверное, настолько, насколько он известен. От количества посещений участниками поиска зависит и его результат.

При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ваших ожиданий, впрочем, как и вы их.

Радио и телевиденье практически не используются. Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным и быстрым.

Эффективность, затратность и скорость поиска персонала с помощью собственных баз данных специалистов являются самыми успешными. Однако здесь следует учитывать затраты на создание и ведение такой базы данных.

Доля предприятий, работающих с посредниками как правило не превышает 25%.

Государственная служба занятости призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения.

Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Также, Государственная служба занятости не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит ей активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Выход службы занятости на уровень профессионального кадрового агентства способно положительно сказаться на ее репутации как среди работодателей, так и у соискателей. Преимущества подбора персонала через службу занятости — возможность поиска сотрудников по нужным требованиям и отсутствие финансовых затрат.

Метод отбора сотрудников через агентства по подбору персонала становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями является большие временные затраты на обучение, а также на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании. Предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться самопроявившимися кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Таким образом, следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При объединении и дальнейшем использовании нескольких методов увеличиваются шансы на привлечение большого количества соискателей на должность, и как следствие шанс найти хорошего специалиста.

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К пяти наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

— резюме;

— испытания;

— анкетирование;

— собеседования;

— центры оценки.

Резюме — краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выделяют несколько видов испытаний, которые помогают выявить уровень свойств человека и предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Одним из видов испытаний может быть тестирование. Выделяют следующие виды тестов:

— мотивационные (то есть, чего человек хочет от желаемой должности);

— интеллектуальные (уровень интеллекта, образование);

— личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

Руководство заранее должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик. Но они также успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

В анкете могут указываться такие сведения, как имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст, стаж предыдущей работы, зарплата, характер образования и оконченного учебного заведения, состояние здоровья, хобби, имена поручителей, а также сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу и т. д.

Если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, то их также можно использовать для отбора кандидатов.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования — «План семи пунктов» :

1 физические характеристики;

2 образование и предыдущий опыт работы;

3 общий кругозор и способность схватывать суть проблемы;

4 способность к физическому труду;

5 интересы и хобби;

6 лидерство и чувство ответственности;

7 личные обстоятельства.

Однако существует целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Общие рекомендации эффективного проведения собеседования:

— установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно;

— концентрировать внимание на требованиях к работе;

— не оценивать по первому впечатлению;

— подготовить список вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки — когда оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. То есть производится оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т. д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

Методы сложного моделирования ситуаций включают:

— роли управляющего и участника собрания;

— доклады группе слушателей (устно);

— официальные интервью;

— тесты по психологии и уровню интеллекта.

Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Например, вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером и важностью вакантной должности, традициями и финансовым состоянием организации, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Также перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологический отбор» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день — проблема подбора методик для психологического тестирования, так как многие методики устарели. Поэтому необходимо создание тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а также разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. На данный момент большинство организаций отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров.

Наиболее используемые процедуры отбора (по убыванию):

— собеседование;

— данные трудовой книжки;

— дипломы, свидетельства;

— характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы;

— анкета, разработанная предприятием;

— резюме, предоставленное кандидатом;

— тестирование профессиональных навыков;

— тестирование личных психологических характеристик;

— разовые задания (испытания).

То есть большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломом и свидетельств о полученном образовании. Хотя собеседование и используется чаще всего, оно скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Многие компании затрудняются оценить эффективность данного метода отбора, так как скорее всего не знают, какие результаты можно при этом получить.

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т. д. Эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Использование различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т. д. по сравнению с собеседованием является более эффективным, так как в этом случае оценивается профессионализм. А профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Чаще всего решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право передает линейному руководителю. Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

— усовершенствование процедур собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня;

— отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений;

— разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

3. ЭМПИРИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Определение предмета процесса кадрового планирования Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе — кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала — это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Эти определения взяты из американских источников. Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Главная задача планирования персонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Основные задачи кадрового планирования:

— разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

— увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

— организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

— проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

— содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

— улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

— Кадровое планирование включает в себя:

— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

— изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

— получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

— наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

— быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

персонал подбор кадровый

3.2 Проблемы интеграции кадрового планирования Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. Кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Но существует несколько препятствий успешному стратегическому планированию:

— отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

— тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

— неадекватная база данных для планирования.

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

— определение цели организации;

— определение предположений, допущений;

— план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании — сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях — естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадров сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

— трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

— двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

— обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

— опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

— распространите достаточное количество бланков заявлений.

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

4. АНАЛИЗ ПРИБЫТИЯ И УБЫТИЯ РАБОТНИКОВ ДОКШИЦКОГО РУПС ВИТЕБСКОГО ФИЛИАЛА РУП «БЕЛПОЧТА»

Все работники в узле почтовой связи подразделяются на две категории:

— работники, занятых в основном и вспомогательном производстве;

— работники, занятые в обслуживающих или прочих хозяйствах.

Работники основного производства создают продукцию объекта (оказывают услуги). К ним относятся рабочие (операторы), технические исполнители, специалисты и руководители.

К работникам, занятым в обслуживании и прочих хозяйствах, относятся рабочие и административно-управленческий персонал транспорта, складского хозяйства, лабораторий, медицинских учреждений, принадлежащих узлу почтовой связи.

Количественная характеристика трудовых ресурсов узла связи в первую очередь определяется такими показателями, как списочная, явочная, среднесписочная численность.

Списочная численность — это численность работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между списочным и явочным составом характеризует количество целодневных простоев и неявок (отпуска, болезни, командировки).

Для определения работников за определенный период используется среднесписочная численность. Она применяется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициента оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) на количество календарных дней в месяце. При этом списочный состав за выходные и праздничные дни берется равным предшествующему рабочему дню.

В численность выбывших включаются все работники, оставившие работу в данной организации независимо от оснований (расторжение трудового договора по инициативе работника, инициативе администрации, соглашении сторон, призыв или поступление на военную службу, перевод работника с его согласия в другую организацию), уход или перевод которых оформлен приказом, а также выбывшие в связи со смертью.

Закрепление кадров и сокращение текучести — важнейшая составляющая комплексной системы управления и основная задача кадровой политики.

Трудовые ресурсы могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей:

— коэффициент выбытия кадров — отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

(1)

где К_выб — коэффициент выбытия кадров, %;

Ч_выб — количество уволенных работников, чел;

Ч_ср — среднесписочная численность работников, чел.

— коэффициент приема кадров — отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

(2)

где К_пр — коэффициент приема кадров;

Ч_пр — количество принятых работников на работу за период, чел.;

Ч_ср — среднесписочная численность работников, чел.

— коэффициент текучести кадров — отношение численности работников, выбывших или уволенных по внеплановых причинам (уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников за тот же период.

(3)

где К_тек — коэффициент текучести кадров;

Ч — численность работников, выбывших или уволенных по внеплановым причинам, чел.;

Ч_ср — среднесписочная численность работников, чел.

Для сравнения анализа прибытия, убытия, текучести кадров в объектах почтовой связи проведем исследование и расчет за 2010 — 2012 годы.

Таблица 1 — Численность работников за 2010;2012 годы работы

Вывод: среднесписочная численность определяет среднее число человек, работающих в истекшем году. Таким образом, в 2010 году она была меньше, чем в 2011 на 7 человек и больше, чем в 2012 году на 5 человек.

Далее проанализируем количество прибывших и выбывших работников за три года работы в узле почтовой связи.

Таблица 2 — Количество прибывших и убывших работников за 2010;2012 годы работы

Определим коэффициент выбытия кадров по формуле 1.

Полученные данные занесем в таблицу 3.

Таблица 3 — Коэффициенты выбытия кадров за 2010;2012 годы работы

Вывод: коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать по той или иной причине. В 2012 году уволилось больше всего рабочих. Это связано с сокращением доставочных участков.

Найдем коэффициенты прибытия кадров по формуле 2.

Полученные результаты занесем в таблицу 4.

Таблица 4 — Коэффициенты прибытия кадров за 2010;2012 годы работы

Вывод: коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла в узел почтовой связи. Больше всего прибыло в 2011 году — 13,33%, а меньше всего прибыло в 2012 году — 5%. Это свидетельствует о том, что люди не очень охотно идут на работу на узел почтовой связи.

Определим коэффициенты текучести кадров за три года работы по формуле 3.

Полученный результат занесем в таблицу 5.

Таблица 5 — Коэффициенты текучести кадров за 2010;2012 годы работы

Вывод: коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находилась в движении. Так, в 2010 году он составил 2,63%, а в 2012 году — 2,5%, потому что в эти годы было уволено по одному человеку по собственному желанию. А в 2011 году движения кадров по внеплановым причинам не было.

Для наглядности все расчеты сформируем в одну таблицу.

Таблица 6 — Сравнительный анализ движения кадров за 2010;2012 годы

Таким образом, работники находятся в постоянном движение, по причине на работу одних и увольнения других. Коллектив полностью не меняется, поэтому не меняется психологический климат внутри узла почтовой связи.

Для предотвращения текучести кадров руководителю необходимо грамотно подбирать на работу персонал.

Руководство предприятия проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала или наличия интенсивной текучести кадров.

Подбор нового персонала для почтовой связи сводится к определенному алгоритму действий и от качества подобранных кандидатов на вакантные должности, зависят запланированный результат работы предприятия. Для эффективного подбора персонала в почтовой связи можно привести следующую схему.

Рисунок 1 — Схема эффективного подбора персонала Эффективных подбор персонала — это быстрое и качественное закрытие вакансии квалифицированным специалистом, подходящим по профессиональным навыкам, с которым комфортно работать и руководителю и команде.

Как известно для подбора персонала в почтовой связи можно применить следующие методы подбора персонала:

1 собеседование, интервью;

2 тестирование;

3 оценка персонала.

Интервью — беседа по намеченному плану, подразумевающая ответы на вопросы.

Собеседование — беседа в виде диалога: индивидуальное, групповое.

Тестирование — метод диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Но в последнее время метод тестирования, теряет свою применимость, так как имеет следующие недостатки:

— тестирование должно точно соответствовать целям, например, выявление знаний и возможностей их применения, а не памяти по запоминанию текстов;

— тестировать можно знания, но не результаты их применения на практике;

— содержание тестов должно иметь однозначный ответ на вопрос, а не выражать отдельное мнение составителя;

— составлять тесты должен специалист более высокой квалификации, чем отвечающий на них;

— затраты на мониторинг вопросов и ответов.

Оценка персонала — мнение, суждение, измерение. Аналитический инструмент или процедура, предназначенная для измерения результативности и долгосрочных последствий.

Правильное установление критериев — ключевой момент в достижении результатов.

При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть содержательные критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности. Критерии должны быть разными для разных должностей. Критерии фиксируются в профиле должностной позиции.

Например, при приеме желающих на должность оператора почтовой связи в отделении почтовой связи я бы рассматривала те кандидатуры, которые бы соответствовали следующим критериям приведенных в таблице 7 и непосредственно связаны с почтовой связи.

Таблица 7 — Критерии подбора персонала на должность оператора почтовой связи

Для подбора персонала среди тех, которые не имеют опыта работы и в прошлом напрямую не были связаны с почтовой связи использовала бы следующие критерии:

— физические данные;

— интеллект;

— личные черты;

— диспозиция.

Тех кандидатов, которые раньше не работали в почтовой связи можно будет отправить на обучение по профессии.

Если качественно осуществлять подбор персонала — это будет способствовать увеличению прибыли организации, положительно будет влиять на производственный процесс и позволит в дальнейшем почтовой связи развиваться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей при подборе персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей набора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; определение специалистов, которые необходимы организации; определение источников поступления кандидата и выбор методик отбора. Процесс подбора кадров достаточно трудоемкий, занимает много времени и является дорогостоящим. Для того чтобы сократить все расходы, предприятию необходимо максимально эффективно организовать процесс подбора сотрудников. Для этого недостаточно работы только отдела кадров, необходимо содействие других структурных подразделений организации на всех этапах поиска сотрудников.

При подборе персонала в почтовой связи мною был использован такой метод как оценка персонала. Он считается более эффективным, так как на определенные должности в отрасли нам требуются ответственные работники, которые качественно будут влиять на производственный процесс предприятия, знающие свою работу и будут соответствовать определенным критериям.

Также для подбора и расстановки персонала можно использовать два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором — работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для высокопоставленных чиновников.

Для почтовой связи было бы характерно применение первого подхода к подбору работников для выполнения определенной работы, так как отрасль ожидает от сотрудника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных «ролях»:

— специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

— сотрудник, способствующий успешной работе и развитию почтовой связи;

— человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

— член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

— работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

— служащий, преданный почтовой связи и готовый отстаивать ее интересы;

— исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне.

Оценивая сотрудника в рамках этих организационных ожиданий, можно выделить совокупность его профессиональных и личностных особенностей, разработать или подобрать методы их измерения.

1 Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. -192 с.

2 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Экзамен, 2004. — 416 с.

3 Терентьева Т. А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. — М.: Эксмо, 2010. — С. 15.

4 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 638 с. С 268.

5 Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации, — М.: 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Исходные данные Таблица, А 1 — Исходные данные о работниках РУПС