Особенности современной системы обучения и управления кадрами

Маркетинг персонала (или «персонал-маркетинг») является относительно новым понятием, в мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение в конце 80-х годов прошлого столетия.

Знание специалистами, руководителями фирм основ маркетинга персонала — важное условие эффективности функционирования организации, так как маркетинг персонала готовит благоприятную почву для приема кадров и непосредственно перерастает в практическую деятельность по привлечению персонала. Правильная маркетинговая стратегия позволяет добиться существенного снижения издержек компании на поиск, привлечение, удержание и формирование лояльности квалифицированных специалистов.

Маркетинг персонала в современных организациях

Управление персоналом — сфера деятельности, характерная для всех современных организаций, главная задача которой состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом организации заключается:

в формировании системы управления персоналом;

в планировании кадровой работы;

в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале

в проведении маркетинга персонала;

Основополагающей задачей маркетинга персонала является создание максимально возможного привлекательного образа предприятия, как субъекта рынка труда, чтобы обеспечить себя кадровыми ресурсами с оптимальными количественными и качественными параметрами. Это достигается с помощью создания привлекательного имиджа, а также ясной, соответствующей действительности презентации, которая действует как фильтр и используется только применительно к желаемым кандидатам. Посредством презентации исключаются из процесса дальнейшей работы по найму многие потенциальные сотрудники, подходящие не только для данного предприятия.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя: разработку профессиональных требований к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Маркетинг персонала подразделяется на внешний и внутренний. Внешний маркетинг персонала учитывает внешний рынок труда. Претенденты на рабочие места должны иметь позитивное мнение о предприятии, а также желание работать в этой организации. Важным инструментом осуществления, могут послужить контакты со СМИ посредством: имиджевых объявлений, конкретных объявлений о найме, редакционных статей, а также интервью.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и отношения компании с клиентами. Руководство «предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом.

Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

Организация системы обучения персонала на предприятиях малого бизнеса

Современный этап развития российских компаний характеризуется преодолением старых образцов управленческой практики и переходом на качественно новый уровень управления в связи с необходимостью соответствия компаний новым требованиям экономики и общества в целом. Сегодня основным орудием труда становятся не средства производства, а знания, умения и навыки работников. Крупные компании, в первую очередь транснациональные корпорации (такие, как IBM, General Electric, Microsoft и др.), давно осознали, что в новых условиях развитие и обучение персонала является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности. В отличие от крупных промышленных и IT-компаний, большинство предприятий малого и среднего бизнеса не может позволить себе дорогостоящее обучение, например в виде создания бизнес-школ или корпоративных университетов, так как подобные расходы зачастую нецелесообразны с экономической точки зрения. В связи с этим встаёт вопрос об эффективной организации системы обучения на малых предприятиях.

Можно выделить ряд особенностей малых предприятий, определяющих специфику обучения их сотрудников. К позитивным характеристикам малых предприятий относятся:

возможность привлечения всех сотрудников компании к обучающим мероприятиям;

возможность использования индивидуального подхода к обучению сотрудников;

отсутствие административных барьеров, налаженность внутрифирменных коммуникаций;

возможность непосредственного участия руководителей в организации обучения;

эффективность обратной связи обучаемых и т. д.

Несмотря на наличие перечисленных выше позитивных характеристик, можно также выделить ряд ограничений возможности обучения сотрудников малых предприятий:

недостаточная актуализация потребности сотрудников и, в первую очередь, руководителей в обучении;

фрагментарность обучающих мероприятий, отсутствие системного подхода к обучению сотрудников;

отсутствие научно-обоснованной методики обучения сотрудников;

отсутствие стратегического подхода в реализации целей и задач обучения;

ограниченность финансовых ресурсов;

ограниченность доступных форм и методов обучения и т. д.

Можно предложить ряд рекомендаций по оптимизации системы обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия:

Применение системного подхода, который характеризуется наличием следующих особенностей:

прямая зависимость целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании;

интеграция системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании;

рассмотрение обучения как цикличного процесса.

Введение

должности менеджера по обучению персонала — компетентного сотрудника, ответственного за организацию системы обучения в компании.

Разработка чёткого плана адаптации новичков, который будет включать не только вводный теоретический курс, но и план постепенного увеличения нагрузки нового сотрудника на рабочем месте (метод усложняющихся заданий), а также знакомство новых сотрудников с миссией и основными принципами работы компании.

Поддержание мотивации сотрудников к обучению (материальное и нематериальное поощрение сотрудников, проходящих обучение).

Привлечение сотрудников компании, в наибольшей степени владеющих профессиональными знаниями и навыками, к участию в преподавании (с обязательной материальной компенсацией).

Введение

гибкой системы обучения персонала, при которой каждый сотрудник может поделиться успешным опытом выполнения своих профессиональных функций.

Развитие системы самообразования сотрудников.

Проведение оценки материально-технической базы, на основе которой будет осуществляться обучение персонала компании.

Активное участие руководства компании в обучающих мероприятиях.

Ежедневное проведение обучающих мероприятий (около 15 минут в день).

Проведение опросов, приуроченных к обучающим мероприятиям и направленных на определение удовлетворённости сотрудников и выявление путей совершенствования системы обучения в компании.

Внедрение комплексной программы обучения всех сотрудников компании на основе модели, объединяющей основные параметры обучения персонала, такие как:

цели обучения персонала в компании,

основные направления обучения сотрудников компании,

категории сотрудников, которые должны пройти обучение (в зависимости от занимаемой должности и стажа работы в компании),

основания обучения (оценка, пожелания сотрудников, пожелания руководства, изменение стратегических и тактических целей компании),

методы обучения сотрудников,

сроки прохождения сотрудниками обучения.

Функции руководителей

С середины XX века все возрастающими темпами происходили кардинальные изменения в функциях руководителей. Это явилось следствием изменения самой структуры иерархии ключевых факторов успешности в бизнесе. Если в XX веке большее значение имело какими технологиями, какой производственной базой и какой продуктовой линейкой обладает предприятие, то в начале XXI века над всеми этими, безусловно, по-прежнему критичными составляющими бизнес-продуктивности, стал ещё один элемент, ранее находившихся у них в подчинении — это сотрудники, персонал организации. Данное изменение иерархии стало следствием того, что уже не столь критично как раньше, например, такой фактор успешности в бизнесе как качество продукции предприятия, стал влиять на результаты ее деятельности.

Сейчас гораздо важнее то, какая организация первая придумает как по-новому стимулировать потребителей покупать именно ее товар. Таким образом, акцент в успешности бизнеса переместился с технологии и производства на интеллектуальную составляющую деятельности персонала компании.

Работники компании — это ее основная ценность, именно такой подход к ведению бизнеса стал распространяться с середины XX века. Сейчас бесспорная правильность этого тезиса уже не вызывает ни у кого сомнения. Для этого достаточно посмотреть хотя бы стратегические положения и документы крупнейших компаний.

Переосмысление иерархии ключевых факторов успешности в бизнесе не могло соответствующим образом не отразиться на функциях менеджеров. Раньше их задачи в области управления персоналом были в основном формальные — такие как, например, определение функций работникам с учетом их знаний и навыков, корректировка деятельности, если сотрудник делал что-то неправильно, контроль выполнения задач подчиненными и т. д.

В условиях XXI века от современных руководителей, стремящихся быть эффективными, требуется роль больше развивающего лидера, нежели формального руководителя. Развитие у работников умение быть самостоятельными, широко мыслить, определение функциональных обязанностей таким образом, чтобы это оказывало мотивационное воздействие на подчиненных, смещение акцента в мотивации с материальных составляющих на нематериальные (например, такие как стиль руководства или карьерные возможности), повышение роли систем коммуникаций и информационной связи руководителя и сотрудников — все это новые функции менеджеров XXI века.

Умение управлять персоналом таким образом, чтобы с одной стороны, обеспечивать выполнение поставленных задач, а с другой стороны создавать в коллективе сплоченную и мотивированную команду, становится в новом веке не только желательной компетенцией руководителя, а критичным, ключевым профессиональным требованием.

Новые формы обучения студентов для развития управленческих навыков

Освоение инновационных методов является приоритетным и новым направлением в системе обучения на факультете государственного управления МГУ им. М. В. Ломоносова. Большую работу в этом направлении проводят кафедры управленческих технологий и управления персоналом ФГУ. Процесс развития и освоения новых альтернативных форм обучения студентов в сферах экономики и управления организацией начался на факультете достаточно недавно.

На первых этапах были проведены мероприятия и олимпиады, которые выявили достаточно большой интерес среди студентов. Наибольший интерес вызвал КДИ «БИЗНЕС-КУРС: Корпорация плюс», который представляет собой своеобразный тренинг, направленный на развитие не только экономических, но и управленческих навыков на основе моделирования рынка в компьютерной программе, на котором каждый участник экономических отношений борется за лидирующие позиции и старается стать монополистом в определенной сфере.

Благодаря этой программе каждая группа студентов побывала в роли руководителя и единственного учредителя закрытого акционерного общества. В процессе многочасовой игры, каждая из групп студентов как бы прожила 2 условных года и в качестве руководителя принимала управленческие решения по различным вопросам деятельности предприятия.

Системы интенсивного использования компьютерного обучения представляют собой эффективное направление развития в психологии и менеджменте и позволяют в кратчайшие сроки обеспечить усвоение знаний, умений и навыков по ряду разнообразных учебных дисциплин.

Кроме того, системы открывают перспективу широкого использования применяемых методик в процессе непрерывного образования (в частности, при повышении квалификации руководителей и специалистов). Деловая игра позволила определить формулу продуктивной учебной деятельности: увлечение плюс развлечение

Сознание такого рода мотивации — мотивации достижения в совместной деятельности — является, пожалуй, основной целью применения игровых форм ведения занятий и собственно деловых игр в системе интенсивного обучения. Применение игр позволяет решить и другую, практически не менее важную задачу, связанную с необходимостью компенсации информационной перегрузки, с организацией психологического и физиологического отдыха.

Манипуляционные модели управления

Основываясь на работах Р. Чалдини, С. Кара-Мурзы, В. П. Пугачева, Е. Доценко, Р. Грина и других исследователей в области психологии и скрытых форм влияния, автор исследовал несколько основных моделей манипулирования. В итоге был раскрыт характер их воздействия, мишени манипулирования и основные формы защиты.

Во главу угла моего исследования была поставлена в первую очередь защита от скрытого воздействия: в сущности, любое манипулирование раскрывается и теряет свою актуальность и силу, когда вскрыт механизм манипуляции.

В исследовании рассмотрены следующие модели и принципы: модель взаимного обмена, модель обязательства и последовательности, модель социального доказательства, принцип благорасположения, правило малого — манипулирование на основе дефицита, сценарное манипулирование в политике, бизнесе и быту.

Особого внимания заслуживают инструменты манипулирования, используемые в современном управлении.

Краткий перечень инструментов скрытого воздействия таков: язык как инструмент скрытого воздействия, стереотипы как канал воздействия субъекта манипулирования, чувства, внимание как канал оказания скрытого воздействия, воздействие на память

Манипулирование на практике используется повсеместно и достигает значительных результатов. Модели комбинируются, используются разные каналы посыла информации (информационная накачка), что в конечном итоге ведет к превращению людей в послушных марионеток.

Необходимо учитывать несколько уровней, на которых может осуществляться манипулирование объектом скрытого воздействия:

Социальный уровень — манипулирование в быту и в каждодневной жизни.

Деловая сфера — манипулирование в поле деятельности контрагентов «подчиненный-руководитель» а так же манипулирование в рамках одного уровня (например, «руководитель-руководитель»).

Уровень политических отношений: манипулирование массами, международное манипулирование.

В заключение можно подчеркнуть: назрела необходимость более глубоких исследований феномена манипулирования. Сам феномен очень древний, однако по сути он либо используется людьми неосознанно на уровне интуиции, либо остается привилегией специально обученной прослойки специалистов, владеющих арсеналом методов скрытого управления — например, нейролингвистическим программированием, которое зачастую используется во вред, нежели во благо.

Ограниченность материальных факторов лояльности персонала

Несмотря на то, что заработная плата и иные материальные факторы труда являются одной из основных причин смены работы, сила их влияния, как на мотивацию труда сотрудника, так и на его желание сохранить свое рабочее место в конкретной организации, ограничена.

Как показывают исследования, на современном рынке труда много возможностей для реализации, поэтому, выбор новой работы можно легко объяснить преимуществами другой вакансии, в первую очередь, более высоким уровнем зарплаты. Соответственно, сегодня материальные факторы не обладают достаточной силой, чтобы сохранить верность сотрудника организации. Поэтому решающими для поддержания лояльности персонала становятся нематериальные факторы.

Выделяя нематериальные факторы труда как более актуальные для лояльности персонала, мы не умаляем значимость материальных факторов, которые ряд авторов (Калабин А., Коновалов А., Харский К) рассматривают в первую очередь как важный фактор возникновения чувства преданности у сотрудников их работодателю. На наш взгляд, материальные факторы выступают необходимым условием для обеспечения лояльности персонала, они являются залогом благотворного поведения сотрудника.

Здесь можно провести параллель с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга, который утверждал, что материальные, или «гигиенические» факторы обеспечивают минимальное удовлетворение сотрудников, т. е. если они отвечают соответствующим потребностям человека, то состояние работника носит нейтральный характер, однако рост удовлетворенности трудом не наблюдается, так же как не отмечается усиление мотивации трудового поведения. Иными словами, адекватный уровень гигиенических факторов сам по себе позитивно не удовлетворяет и не стимулирует работника. Тем не менее, материальные факторы создают благоприятную основу для позитивного отношения сотрудника к организации.

Надо отметить, что современные авторы не рассматривают подробно материальные факторы и в основном относят к ним вознаграждение и иное обеспечение. К материальным факторам относится прямая и косвенная оплата труда.

Прямая оплата труда выражается в виде непосредственного вознаграждения сотрудника и стимулирует прирост качества и количества труда. Косвенная оплата труда способствует удержанию сотрудника в организации, обеспечивает работу сотрудников не ниже минимальной точки соответствующей должности.

Получается, что материальные факторы обеспечивают внешнюю лояльность сотрудников, они могут повысить производительность труда, стимулировать, мотивировать к работе, даже удержать сотрудника в компании, но не влияют напрямую на эмоциональный уровень лояльности сотрудника, которую современные исследователи (см. напр., Д. Мейер и Н. Аллен (Meyer, J. P., and Allen, N. J), К. К. Гоман (С.К. Goman), A. Rao (A. Rao), В. И. Доминяк, К.В. Харский) рассматривают как внутренний уровень лояльности. В современном понимании лояльность представляет собой некое продолжительное ощущение человека, как он относится к организации, насколько он чувствует себя причастным к ней, как оценивает свое место и роль в ней.

Степень этого ощущения зависит от эмоциональной приверженности сотрудника к организации, т. е. определяется его внутренним состоянием, которое является неосязаемым и визуально довольно сложно определить, но которая в большинстве случаев является залогом высокого уровня поведенческой лояльности сотрудника, результаты исследований это подтверждают.

Значимость нематериальных факторов лояльности была установлена после выявления причин снижения лояльности или вообще нелояльного поведения сотрудников и их намерения покинуть организацию. Именно отсутствие или игнорирование ряда нематериальных факторов являлось причиной роста нелояльного отношения сотрудников к организации. Современными авторами выявлены следующие нематериальные факторы лояльности: справедливая оценка и признание результатов деятельности со стороны руководства; возможность самореализации на занимаемой позиции, заинтересованность в выполняемой деятельности, удовлетворенность работой; информированность работников по широкому кругу значимых вопросов; неформальное, открытое, доверительное взаимоотношение с руководством; уважение к личности сотрудника со стороны руководства, внимание и забота руководства к проблемам сотрудников; наличие положительных эмоциональных связей, взаимопонимания и взаимопомощи между сотрудниками, отсутствие конфликтов в коллективе, т. е. позитивный моральный, или социально-психологический климат в коллективе, отсутствие которого является одной из основных причин увольнения, а также ряд других факторов.

Итак, мы видим, что, во-первых, материальные факторы, являясь определенным ресурсом поддержания лояльности, ограничены, как в количестве, так и в силе влияния, а, во-вторых, нематериальных факторов, которые определяют именно эмоциональный уровень лояльности персонала, намного больше, чем материальных.

Заключение

Следует отметить, что важное значение системы обучения персонала определяет включённость этого элемента управления в общую стратегию компании. Эффективная реализация важнейших стратегических целей компании во многом зависит от того, насколько персонал заинтересован в успехе компании и подготовлен к работе по достижению данных целей. Необходимо помнить о том, что обучение персонала — это система, которая должна охватывать все уровни организации, включая стратегический уровень. Только такой — системный подход может сделать обучение сотрудников малых компаний наиболее эффективным: недостаточно просто обучать сотрудников — нужно знать, каким категориям сотрудников необходимы те или иные знания и навыки, какой вклад новые знания привнесут в работу всей организации.

1. Пугачев В. П. (2009) Руководство персоналом. — М.: Аспект Пресс.

2. Богданова Е. Л. (2006) Маркетинговая концепция организации персонал — менеджмента и конкурентоспособности рабочей силы. — СПб.: СПбУ — ЭФ.

3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2008.

4. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

5. Раковский С. М., Самуйлова Л. Э. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. Проект журнала «Справочник по управлению персоналом». — М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005.

6. Шендриков Д. А. Внутрифирменное обучение персонала и пути повышения его эффективности: Автореф. дис… канд. экон. наук: 08.00.05. — М., 2008.

7. Андреева Г. М. (2009) Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений — 5-е изд., испр. и доп. М.: Аспект Пресс.

8. Воеводин А. (2008) Стратагемы: стратегии войны, бизнеса, манипуляции, обмана.

9. Грин Р. Искусство обольщения, или Руководство для эффективной формы власти (2007) Новая краткая редакция / Пер. с англ.Е. Я. Мигуновой. М.: РИПОЛ классик

10. Кара-Мурза С. (2006) Манипуляция сознанием. М.: Изд-во Эксмо.

11. Rao A. (2006) The tao of loyalty. Winning with the employees. Response books. New Delhi. C.45.

12. Горностаев С. (2007) Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление Персоналом. № 4.