Проведение исследования на эффективность оргструктуры ЗАО «Магна Автомотив Рус»

Цель проводимого исследования была определена, как поиск наиболее эффективных вариантов построения системы функционирования организации для её дальнейшего развития. Ясно, что идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах, однако даже небольшое повышение эффективности функционирования в современных условиях жесткой конкуренции даст свои положительные результаты.

Вообще, насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Однако существует несколько эффективных методов определения целесообразности оптимизации, которые и были применены в процессе исследования:

— Внутренняя информация. Так, независимо друг от друга, руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу [28]. По предприятию в целом вычисляется средняя оценка, которая рассчитывается по формуле «средней взвешенной», используемой в математической статистике:

Сред.=?А_n/n,.

Где, А — балл за ответ.

n — количество ответов Нахождение этой средней в диапазонах 0−6 и 9−10 является предпосылкой к проведению оптимизации. Так, уровень 0−6 достаточно низок, а планка 9−10 реально недостижима (простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии проблем).

— На основе внешней оценки. Исследование проводится 3-им лицом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия отдельных элементов структуры. В данном случае третьим лицом буду я, непосредственно проводящий исследование.

Итак, первой ступенью в исследовании эффективности оргструктуры на ЗАО «Магна Автомотив Рус», было анкетирование (исследование внутренней информации). Его результаты должны были показать общую ситуацию на предприятии, наметить его сильные и слабые стороны и, наконец, определить потребность в проведении исследовательской деятельности вообще.

Для опроса были выбраны не только руководители линейных подразделений, которые имеют обширное представление о состоянии фирмы вцелом, но и рядовые сотрудники. Мнение вторых важно для анализа внутренних текущих проблем. Так были опрошены:

• — главный бухгалтер;
• — заместитель директора по финансовым вопросам;
• — заместитель директора по общим вопросам;
• — заместитель директора по продажам, а также по одному человеку из бухгалтерии, финансового отдела и отдела продаж. Итого общий объем выборки исследования составил 7 человек.

Так, по итогам анкетирования были получены следующие средние результаты:

• — Управление на всех уровнях — (7+5+4+7+7+5+6)/7=5,85.
• — Планирование финансов — (6+6+4+7+7+5+7)/7=6.
• — Планирование общего процесса деятельности организации — (4+5+6+5+4+4+3)/7=4,42.
• — Планирование сбыта — (6+7+5+8+6+7+8)/7=6,71.
• — Информационная обеспеченность подразделений — (6+5+4+5+5+4+7)/7=5,14.
• — Квалификация кадров предприятия — (8+6+9+7+7+8+6)/7=7,28.

Так общий средний балл по анкетированию составляет (5,85+6+4,42+6,71+5,14+7,28)/6=5,9.

Таким образом, по итогам первого этапа исследования можно сделать следующие выводы:

• — Так как общий средний балл по итогам анкетирования близок к приемлемому порогу (6−8), то можно говорить о стабильности общей ситуации на предприятии, с незначительными отклонениями;
• — Самой слабой стороной, исходя из частных средних показателей, является планирование общего процесса деятельности организации — 4,42, то есть слабым звеном в организационной системе является подразделение по решению общих вопросов.

Вторым этапом исследования явился анализ общей работы предприятия, то есть рассматривалось как взаимодействие предприятия с рынком, так и внутреннее взаимодействие подразделений между собой.

На данный момент предприятие занимает достаточно прочное положение на рынке и имеет достаточно большой успех, который в нынешних условиях финансовой напряженности следует укреплять. То есть фактически организация должна больше внимания уделять долгосрочным целям, не потеряв при этом результатов, достигнутых при ведении «краткосрочной» политики.

Что касается внутренней работы организации и взаимодействия подразделений между собой, то здесь следует заметить следующий важный момент — слабо налажены коммуникации подразделений между собой, фактически отсутствуют горизонтальные связи. Так работа между сотрудниками различных отделов ведется через начальство (третьи лица), что ведет к затратам времени, мешает оперативности принятия решений. Кроме прочего, все это ведет к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Это является основным недостатком в организации внутренней работы ЗАО «Магна Автомотив Рус».

Таким образом, по итогам второго этапа исследования, следует сделать следующие выводы:

• — Внешняя позиция организации достаточно стабильна, о чем свидетельствует обширная сфера сбыта, наличие деловых партнеров и низкая конкуренция;
• — Основной проблемой внутренней среды является проблема обеспечения коммуникаций между подразделениями. Именно этот факт и является дестабилизирующим в работе предприятия, так как именно по его причине происходят основные потери времени, задержки принятий решений и пр.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ЗАО «Магна Автомотив Рус», достаточно крепкая и стабильная организация, а те мелкие недочеты, которые влияют на её деятельность можно легко устранить.