Особенности содержания и организации отраслевого и внутрихозяйственного анализа

• Задание 1
• 1.1 Раскрыть особенности содержания и организации отраслевого анализа
• 1.2 Раскрыть особенности содержания и организации внутрихозяйственного анализа
• Задание 2
• Задание 3
• Задание 4
• Список использованной литературы

Задание 1

1.1 Раскрыть особенности содержания и организации отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль. Отрасль — это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. определение ключевых факторов успеха;

4.

заключение

о степени привлекательности отрасли.

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

1. реальный и потенциальный размер рынка;

2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;

4. структура отраслевых издержек;

5. система сбыта продукции;

6. среднеотраслевая прибыль;

7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т. п.).

Отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ — отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

2. Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

3. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

4. Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

6. Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

7. Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Также при анализе отрасли и конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

1) размеры рынка;

2) области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5) число покупателей и их относительные размеры;

6) превалирование передней или задней интеграции;

7) легкость входа и выхода;

8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

13) требования к капиталу;

14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Далее целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших и новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды:

отраслевой внутрихозяйственный анализ

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм — например, создания служб сервиса и т. д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Далее рассмотрим силы, которые могут воздействовать на предприятие, с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми оно может встретиться в отрасли.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (рис.3). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 3. Модель «5 сил» Портера Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой при отраслевом анализе по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

1) структуру отраслевой конкуренции;

2) условия спроса;

3) высоту барьеров в отрасли.

Третьей силой по Портеру, учитываемой при отраслевом анализе является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

1) когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

2) когда покупатели делают закупки в больших количествах;

3) когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

4) когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

5) когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

6) когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при отраслевом анализе, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

1) когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

2) когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

3) когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

4) когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

5) когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Последней, пятой силой, учитываемой при отраслевом анализе, является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Далее рассмотрим, как проводится оценка занимаемых позиций в отрасли относительно других конкурирующих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.);

2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик);

3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

1) основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

2) эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

3) эти переменные должны носить дискретный характер;

4) площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

5) если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Отраслевой анализ представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков.

Проведя отраслевой анализ и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для проведения отраслевого анализа различными организациями был выработан целый ряд методов, каждый из которых может быть наиболее удобен в том или ином конкретном случае. Рассмотрим данные методы и их содержание:

1) SWOT-анализ;

2) SNW-анализ;

3) метод составления профиля среды;

4) метод взвешивания каждого фактора.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

1) сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

2) слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

3) возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4) угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

В целом для проведения SWOT-анализа необходимо выполнить следующую последовательность действий (рис. 4.)

Рисунок 4. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (табл.1.1).

Таблица 1.1.

Матрица SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

1) определены основные направления развития предприятия;

2) сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

SNW-анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ:

1) Strength (сильная сторона);

2) Neutral (нейтральноя сторона);

3) Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» .

Для составления SNW — анализа необходимо заполнить таблицу. Вот наиболее распространенный вариант (табл.1.2):

Таблица 1.2

Пример таблицы при SNW-анализе

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1) важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

2) влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

3) направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, — 1 — негативная.

Так будет наглядно выглядеть таблица профиля среды (Табл.1.3):

Таблица 1.3

Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к — 5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к — 50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Итак, подводя итог, можно сказать, что отраслевой анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли. На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение — определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

1.2 Раскрыть особенности содержания и организации внутрихозяйственного анализа

Оптимальность управленческих решений во многом зависит от качества проводимой аналитической работы. Правильно организованная работа позволяет объективно оценить все процессы, сделать выводы и разработать рекомендации.

Исходя из этого аналитическую работу можно разделить на этапы.

I — Составление планов аналитической работы:

определение объекта и целей анализа;

разработка программа календарного плана и распределение обязанностей между исполнителей;

определение источников и видов информации и способов восполнения недостающей.

II — Подготовка материалов для анализа:

подбор имеющейся и сбор дополнительной информации;

проверка достоверности информации;

аналитическая обработка информации.

III — Выявление влияния системы факторов на изучаемые экономические процессы и явления:

определение круга взаимосвязанных факторов и их группировка;

раскрытие связи и зависимости между факторами;

измерение влияния фактора на конечный результат.

IV — использование для анализа различных методов проведения анализа

V — Обобщение результатов анализа:

подсчет возможных резервов развития производства;

итоговая оценка деятельности предприятия и выводы по результатам анализа;

предположения и рекомендации управленческому персоналу на основе выводов и разработка мероприятий по изменению сложившейся ситуации.

Текущий анализ является ретроспективным анализом уже осуществлённой хозяйственной деятельности.

Главная задача — объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их, выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы.

Его недостатки — выявленные резервы означают навсегда потерянные возможности роста эффективности производства, поскольку относятся к прошлому периоду.

Этот вид анализа предусматривает регистрацию хозяйственной ситуации, и результатов с целью учёта в будущей работе. В связи с тем, что текущий анализ является ретроспективным, для повышения его действенности одной из главных задач анализа является ускорение представления отчетности и ее аналитической обработки. Текущий анализ проводится всеми экономическими и техническими службами, всеми структурными подразделениями по всем разделам и нормам анализа. Результаты текущего анализа являются основанием для составления пояснительной записки к годовому отчету предприятия.

Особенность методики текущего анализа состоит в том, что фактические результаты деятельности оцениваются в сравнении с предшествующим периодом. Отклонения от базы сравнения расшифровываются по технико-экономическим факторам, определяющим эти отклонения, устанавливаются так же ответственные лица, службы, намечаются меры по ликвидации недочетов в работе.

Если же отклонения имеют положительный характер, выясняются условия, определившие такое положительное влияние. Одной из основных отличительных черт текущего анализа — наиболее полный и глубокий анализ хозяйственной деятельности; он опирается на результаты оперативного анализа и одновременно служит базой перспективного (прогнозного) анализа.

Особенность внутрихозяйственного анализа заключается в его детализации по отдельным подразделениям, с целью оценки вклада каждого подразделения в достигнутый уровень развития предприятия. Внутрихозяйственный анализ охватывает все ступени управленческой иерархии от подразделений первого порядка до рабочего места. При внутрихозяйственном анализе деятельности необходимо учитывать особенности структуры предприятия, поскольку от этой структуры зависят потоки экономической информации.

Большое внимание уделяется повышению централизации вспомогательных производств. Это объясняется тем, что успехи, достигнутые в области роста производительности труда в основных производственных цехах, могут быть значительно снижены большими затратами труда на вспомогательных работах.

В повышении эффективности производства большое значение имеет совершенствование управления первичными производственными звеньями. В связи с этим представляется необходимость проведения систематического и комплексного анализа каждого производственного подразделения.

В отличие от анализа деятельности предприятия как объекта управления главная особенность внутрихозяйственного анализа заключается в его детализации по отдельным подразделениям, в оценке их вклада в достижения всего коллектива.

Внутрихозяйственный анализ охватывает все ступени управленческой иерархии основного звена народного хозяйства — от подразделения первого порядка до рабочего места.

Внутрихозяйственный анализ деятельности отдельных подразделений производственного объединения в промышленности и других отраслях охватывает производственные единицы, научно-исследовательские институты и лаборатории, управленческие отделы, обслуживающие хозяйства и другие подразделения первого порядка.

При внутрихозяйственном анализе деятельности производственных объединений необходимо учитывать особенности их структуры, которая предопределяет потоки экономической информации.

Например, при формировании производственных объединений в промышленности средние и мелкие предприятия преобразуются в узкоспециализированные производственные единицы, изготовляющие ограниченную номенклатуру деталей и узлов или выполняющие однотипные технологические процессы для других производственных единиц объединений. Одновременно проводится концентрация складского хозяйства, организуется централизованное хранение сырья, материалов, готовой продукции, сокращаются на этой основе складские запасы, осуществляется комплексное обеспечение материальными ресурсами производственных единиц.

Большое внимание при анализе хозяйственной деятельности производственных объединений должно быть уделено повышению централизации вспомогательных производств. Практика показывает, что успехи, достигнутые в области роста производительности труда на основных работах, в определенной мере снижаются большими затратами труда на вспомогательных работах.

Анализ хозяйственной деятельности производственных объединений осуществляется в целом по объединению и в разрезе самостоятельных предприятий, входящих в его состав, а также производственных единиц, выделенных на самостоятельный баланс и находящихся на балансе объединения.

В повышении эффективности производства предприятий и объединений важное значение имеет совершенствование управления их первичными производственными звеньями, т. е. цехами, участками, бригадами. Из этого вытекает объективная необходимость проведения систематического, глубокого и всестороннего анализа хозяйственной деятельности производственных подразделений. Развитие нашей экономики постоянно создает предпосылки для широкого использования экономического анализа в управлении внутрипроизводственными подразделениями предприятий и объединений. Значительно усиливаются и усложняются кооперирующие связи между подразделениями, вследствие этого увеличивается зависимость результатов деятельности одних подразделений от результатов работы других, что, в свою очередь, также определяет необходимость и усиливает значение внутризаводского (внутрифабричного) экономического анализа деятельности самостоятельных предприятий (заводов, фабрик) и производственных объединений.

Внутризаводской экономический анализ заключается в объективной и всесторонней оценке выполнения плановых заданий подразделениями; определении и измерении факторов и причин, обусловивших результаты производства; выявлении внутризаводских резервов; разработке мероприятий по их использованию; исследовании экономических особенностей функционирования и развития того или иного подразделения; выявлении и распространении передового опыта. Данный вид анализа играет важную роль в установлении обоснованных нормативных заданий для цехов, участков и бригад; способствует широкому привлечению специалистов технических служб и руководителей низовых звеньев к изучению экономики, а значит, и к управлению производством.

По своему содержанию внутризаводской экономический анализ существенно отличается от анализа деятельности предприятия в целом. Эти особенности определяются специфическим содержанием экономических показателей, устанавливаемых внутризаводским подразделениям, в отличие от показателей деятельности предприятия в целом. Нередко каждый из цехов основного производства не выпускает полностью законченную производством продукцию, еще больше это относится к участкам и бригадам. Поэтому основным показателем эффективности работы цехов служат не прибыль и рентабельность, а затраты на производство продукции или выполнение работ, и только анализ этого показателя в цехах позволяет сделать правильные выводы. Во внутризаводском экономическом анализе имеется больше возможностей для использования натуральных показателей для оценки объема производства, производительности труда, качества выпускаемой продукции.

Одна из наиболее характерных особенностей содержания внутризаводского экономического анализа заключается в том, что по сравнению с экономическим анализом деятельности предприятия в целом, с его помощью полнее выявляются связи между экономикой с одной стороны, техникой и технологией производства — с другой. В связи с этим он по своей сущности в большей степени является технико-экономическим анализом.

Внутризаводской экономический анализ имеет и свои специфические субъекты анализа. Если деятельность предприятия главным образом проверяют экономические службы предприятия, производственного объединения, вышестоящие организации, то экономику внутризаводских производственных подразделений изучают в основном специалисты предприятия и соответствующие службы цехов.

Существенно отличается и информационная база внутризаводского экономического анализа от информационного обеспечения анализа деятельности предприятия в целом. Внутризаводской экономический анализ имеет более широкую информационную базу.

Для его проведения используются не только данные отчетности, но и данные сводных и даже первичных документов, поскольку именно в разрезе производственных подразделений обычно группируются и обобщаются различные первичные документы по учету наличия, движения и использования основных фондов, материальных, трудовых ресурсов, выпуску продукции и т. п. К числу сводных источников внутризаводского экономического анализа относятся различного рода отчеты цехов о расходе сырья, материалов, топлива, энергии, выдаче заработной платы, поступлении и использовании машин и оборудования, выпуске готовых изделий и др.

Методика внутризаводского экономического анализа производственных предприятий в промышленности представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Методика внутризаводского экономического анализа.

В итоге можно сказать, что результаты текущего анализа используются для решения проблем стратегического управления, в том числе технико-экономического планирования, так как научно обоснованное планирование предусматривает глубокий анализ хозяйственного положения к моменту начала планового периода.

Задание 2

По данным таблицы:

1. Проанализировать интегральным методом влияние среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ), их структуры и фондоотдачи активной части ОПФ на производство продукции.

2. По результатам расчетов дать аналитическое заключение.

3. Назвать другие методы и приемы, которые могут быть использованы для анализа построенной модели, и привести формулы расчета влияния факторов на результативный показатель (по названным методам и приемам).

Таблица 2.1

Исходные данные для анализа влияния факторов использования основных фондов на объем производства продукции

Решение:

1. Дадим обозначения показателям. Найдем недостающие показатели в таблице 2.1 и заполним ее.

1.1 Рассчитаем показатель фондоотдачи всех ОПФ:

где ФО — фондоотдача;

N — объем продаж продукции;

— cреднегодовая стоимость ОПФ.

Фондоотдача за предыдущий год:

рублей Фондоотдача за отчетный год:

рублей

1.2 Рассчитаем удельный вес активной части ОПФ в общей стоимости:

где — удельный вес активной части ОПФ в общей стоимости;

— cреднегодовая стоимость ОПФ;

— среднегодовая стоимость активной части ОПФ.

Удельный вес активной части ОПФ в общей стоимости за предыдущий год:

Удельный вес активной части ОПФ в общей стоимости за отчетный год:

1.3 Рассчитаем фондоотдачу активной части ОПФ:

Фондоотдача активной части ОПФ рассчитывается по формуле:

Фондоотдача активной части ОПФ за предыдущий год:

рубля Фондоотдача активной части ОПФ за отчетный год:

= 2,34 рубля Заполним таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Исходные данные для анализа влияния факторов на изменение фондоотдачи

2. Проанализируем влияние факторов как среднегодовая стоимость ОПФ, их структуры и фондоотдачи активной части ОПФ на показатель объема производства продукции методом факторного анализа с помощью интегрального метода. Применение интегрального анализа основано на следующей модели:

У = А * В *С, У — результативный показатель;

А, В, С — факторы, влияющие на результативный показатель.

А) Составим факторную модель влияния факторов на результатирующий показатель:

Определим влияние первого фактора — среднегодовая стоимость ОПФ:

тыс. рублей Определим влияние второго фактора — удельного веса активной части ОПФ:

тыс. руб.

Определим влияние третьего фактора — фондоотдачи активной части ОПФ:

тыс. руб.

Общее влияние факторов на результативный показатель:

— 3004,93 + 6690,56 + (-5066,04) = 1380,34 тыс. рублей.

1. Сделаем вывод. По результатам проведенного анализа можно сказать, что показатель объема производства продукции имеет отрицательную динамику. По сравнению с прошлым годом объем продукции снизился на 1434 тыс. рублей при темпе снижения 95,64%. Это произошло под влиянием следующих факторов.

Среднегодовая стоимость ОПФ снизилась в отчетном году на 1245 тыс. рублей или на 94,74% по сравнению с предыдущим годом. Это снижение повлияло на объем производства продукции. Вследствие снижения среднегодовой стоимости ОПФ, объем производства упал на 3004,93 тыс. рублей. Снижение среднегодовой стоимости ОПФ произошло из-за выбытия основных фондов вследствие ликвидации, продажи, списания.

Но судя по исходным данным, выбытие фондов произошло по неактивной части ОПФ. Среднегодовая стоимость активной части ОПФ имеет положительную динамику — ее рост составил 558 тыс. рублей (104,33%). Хотя показатель использования активной части ОПФ — фондоотдача активной части ОПФ снизилась на 0,21 рубль. Это говорит о не очень эффективном использовании активной части фондов, их несвоевременной модернизации и реконструкции, увеличении простоя действующего оборудования. Вследствие уменьшения фондоотдачи активной части ОПФ объем производства продукции снизился на 5066,04 тыс. руб.

В отчетном году произошло увеличение удельного веса активной части ОПФ — на 5,52% и этот показатель составил 60,03%. То есть активная часть фондов превышает в общей доли ОПФ. Вследствие увеличения этого фактора, объем производства продукции вырос на 6690,56 тыс. рублей.

Изучив влияние трех факторов на показатель объема производства продукции, можно сказать, что эффективное использование ОПФ, увеличение его активной части, внедрение новой техники и технологии позволит повысить уровень объема производства продукции, а значит и увеличит прибыль предприятия.

4. Для проведения анализа влияния факторов на показатель объема производства могут быть использованы следующие приемы и методы:

а) метод цепных подстановок В результате общее влияние факторов на изменение обобщающего показателя:

б) способ абсолютных разниц:

Задание 3

По данным таблицы:

1. Проанализировать приемом абсолютных разниц влияние факторов использования материальных ресурсов на объем продаж продукции.

2. По результатам расчетов дать аналитическое заключение.

3. Назвать другие методы и приемы, которые могут быть использованы для анализа построенной модели, и привести формулы расчета влияния факторов на результативный показатель (по названным методам и приемам).

Таблица 3.1

Исходные данные для анализа влияния факторов использования материальных ресурсов на объем продаж продукции

Решение:

1. Находим недостающие данные для заполнения таблицы.

а) Рассчитаем показатель материалоотдачи:

где МО — материалоотдача; N — объем производства продукции; МР — стоимость материальных ресурсов. Материалоотдача за предыдущий год:

рублей Материалоотдача за отчетный год:

рублей Заполним таблицу.

Таблица 3.2

Исходные данные для анализа влияния факторов использования материальных ресурсов на объем продаж продукции

2. Проведем анализ влияния факторов на объем продаж продукции, используя прием абсолютных разниц. Факторная модель имеет вид:

Определим степень влияния факторов (стоимость материальных ресурсов и показатель материалоотдачи) на анализируемый показатель — объем продаж продукции и составим факторную модель:

Определим влияние первого фактора — стоимости материальных ресурсов:

тыс. рублей Определим влияние второго фактора — показатель материалоотдачи:

тыс. рублей

тыс. рублей.

В результате влияния факторов изменение обобщающего показателя:

тыс. рублей Вывод:

На основании проведенного анализа, можно судить о следующем. На предприятии в отчетном году наблюдается снижение объема продаж продукции на 1582 тыс. рублей (96,45%) по сравнению с прошлым годом.

Произошло увеличение стоимости материальных ресурсов на 235 тыс. рублей, темп роста составляет 100,99%. Рост этого показателя позволил увеличить объем продаж продукции на 444,15 тыс. рублей. Это говорит о своевременном поступлении материальных ресурсов в производство, что обеспечивает бесперебойную работу предприятия.

Показатель материалоотдачи в отчетном году имеет отрицательную динамику и составляет 1,80 рубля, что говорит о снижении показателя на 0,09 рублей по сравнению с предыдущим годом. Снижение этого показателя привело к уменьшению объема продаж продукции на 2158 тыс. рублей. Данный фактор свидетельствует о нарушении в технологическом процессе, несовершенстве организации производства и материальном обеспечении и о низком качестве сырья.

4. Для анализа построенной модели можно использовать другие методы и приемы анализа:

а) метод цепных подстановок б) способ относительных отклонений в) интегральный метод

Задание 4

По данным таблицы:

1. Рассчитать темпы роста показателей финансово-хозяйственной деятельности филиалов производственного концерна.

2. Определить интегральный показатель оценки финансово-хозяйственной деятельности филиалов производственного концерна, используя метод средней геометрической.

3. Провести ранжирование филиалов производственного концерна.

Таблица 4.1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности филиалов производственного концерна

Решение:

Для определения интегрального показателя оценки финансово-хозяйственной деятельности филиалов производственного концерна решим задачу по следующим этапам:

Этап 1. Отбираем систему показателей, по которым будут оцениваться результаты хозяйственной деятельности предприятия, собираются данные по этим показателям и формируется матрица исходных данных.

Таблица 4.2.

Матрица исходных данных

Этап 2. В каждой графе таблица определяется максимальный элемент, который принимается за единицу. Затем все элементы этой графы делятся на максимальный элемент эталонного предприятия.

Таблица 4.3

Матрица стандартизированных коэффициентов

Этап 3. Все элементы матрицы стандартизированных элементов возводятся в квадрат с целью исключения знаков минус. Полученные квадраты умножаются на соответствующую величину интегрального показателя.

Рассчитаем интегральный показатель методом средней геометрической.

гдекомплексный интегральный показатель;

показатели по филиалам

n — количество показателей Таблица 4.4.

Матрица квадратов стандартизированных показателей

Проранжируем филиалы. Рассчитаем рейтинговую оценку для филиалов по формуле:

Чем ниже показатель рейтинговой оценки, тем выше ее балл. По данным исходных показателей видно, что положение филиала № 2 лучше, чем у фирмы № 3. Филиал № 1 на последнем месте.

Построим таблицу ранжирования филиалов.

Таблица 4.5

Таблица рейтинговой оценки

Вывод:

По результатам проведенного анализа, сформировалось мнение о результатах деятельности филиалов предприятия. Задача была основана на показателях темпов роста основных технико-экономических показателей филиалов. Для того, чтобы определить единый комплексный интегральный показатель результатов деятельности филиалов, был применен метод комплексного анализа — метод средней геометрической. Интегральный показатель оценки деятельности филиалов имеет следующие значения: филиал № 1 — 0,92; филиал № 2 — 0,97; филиал № 3 — 0,95. Видно, что наиболее высокий показатель у филиала № 2, так как у него достаточно хорошие показатели по объему производства, рентабельности затрат. У филиал № 1 наименьший показатель, хотя рентабельность затрат (темп роста) у него самая высокая — 106%.

По результатам ранжирования филиалов филиал № 2 занимает первое место, рейтинговая оценка составляет 0,22. Второе место занимает филиал № 3 — 0,31 и последнее место занял филиал № 1 — 0,53.

Проведение такого рода анализа способствует выявить слабые места в работе филиалов концерна и принять своевременные решения.

1. Баканов М. И. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Богатко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2001.

5. Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2007.