Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО «Молочный комбинат» Саранский")

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П. ОГАРЕВА"

факультет Кафедра

КУРСОВАЯ РАБОТА

Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО «Молочный комбинат «Саранский»)

Саранск 2009

ГУВПО МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА факультет Кафедра

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

1 Тема: Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО «Молочный комбинат «Саранский»).

2 Срок представления работы к защите ________________

3 Исходные данные для научного исследования: учебно-методическая литература, статистическая и финансовая отчетность предприятия

4 Содержание курсовой работы:

4.1 Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

4.1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием

4.1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия

4.1.3 Виды и этапы контроля производственной деятельности предприятия

4. 2 Исследование системы планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

4. 2.1 Анализ системы планирования и механизма контроля на предприятии

4.2.2 Оценка реализации планов и эффективности контроля в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

4.3 Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»).

4.3.1 Совершенствование организационного механизма планирования и контроля на предприятии

4.3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности на предприятии

5 Расчетно-графическая часть: таблицы, схемы

6 Приложения: А, Б и В

Руководитель работы ___________________________________

Задание принял к исполнению__________________________________

Реферат

Курсовая работа содержит 73 страницы, 7 рисунков, 3 таблицы, 8 формул, 58 используемых источников, 3 приложения.

ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, ТАКТИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН, КОНТРОЛЬ, ВИДЫ КОНТРОЛЯ, ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ.

Объект исследования — планирование и контроль производственной деятельности.

Цель работы — разработка мер по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» на основе изучения теоретических и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.

В процессе работы использовались методы сравнительного, статистического, логического, факторного и экономического анализов, моделирования.

В результате исследования были разработаны меры по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» на основе изученных теоретических и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.

Область применения — при формировании и реализации планирования и контроля на предприятии, в учебном процессе.

1 Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием

1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия

1.3 Виды и этапы контроля производственной деятельности предприятия

2 Исследование системы планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

2.1 Анализ системы планирования и механизма контроля на предприятии

2.2 Оценка реализации планов и эффективности контроля в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

3 Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»)

3.1 Совершенствование организационного механизма планирования и контроля на предприятии

3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности на предприятии Заключение Список использованных источников Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование и контроль приобретает на российских предприятиях новые функции. Планирование призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни.

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов — людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности в производстве, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания эффективной системы производственного контроля.

Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна — это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система — это система контроля, пронизывающая операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Предприятие в свободной рыночной экономике может преследовать различные цели. Выбор их зависит от ситуации, сложившейся к этому времени на рынке и от состояния дел на самом предприятии. Очевидно, что любая из стратегий достижения целей подразумевает ведение производственной деятельности.

Современная внешняя среда характеризуется высокой скоростью изменений. Подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т. д.

Производство — комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Сущность планирования производственной деятельности в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход.

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Однако, в системе управления отечественных предприятий, не смотря на многолетний опыт работы в условиях плановой экономики, именно функции планирования и контроля остается зачастую наименее адаптированным к современным условиям хозяйствования, к задачам выживания и развития предприятия в конкурентной рыночной среде.

Поэтому, цель курсовой работы состоит в разработке мер по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» на основе изучения теоретических основ и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

— исследование содержания функций планирования и контроля производственной деятельности и их роль в управлении предприятием;

— изучение системы планирования производственной деятельности;

— рассмотрение видов и этапов контроля производственной деятельности;

— анализ существующей системы планирования производственной деятельности и механизма контроля на предприятии;

— исследование механизма контроля производства на анализируемом предприятии;

— оценка реализации планов и эффективности контроля производственной деятельности предприятия;

— совершенствование организационного механизма планирования и контроля;

— составление мероприятий по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности предприятия.

Объектом исследования является планирование и контроль производственной деятельности.

В качестве теоретической и методологической базы была использована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистические издания.

В процессе работы использовались методы сравнительного, статистического, логического, факторного и экономического анализов, моделирования.

1. Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений предприятия, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством.

План производства продукции — один из центральных планов развития предприятия. На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, численность работающих и фонд их заработной платы в целом и по категориям, сметы затрат на производство и т. д.[6, с. 143]

В плане производственной деятельности каждого предприятия содержится:

— основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период;

— объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

— расчет производственной мощности предприятия, цехов, и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;

— определение потребности ресурсов выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

— распределение планируемых работ по основным цехам — исполнителям рыночных заказов, а также сроком изготовления и поставки продукции на рынок;

— выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

— обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Каждое предприятие разрабатывает и взаимоувязывает отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивает сбалансированность плановых показателей, как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязывают с общим планом предприятия. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятельности.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т. п. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо структурировать таким образом, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время. [12, с.7]

Использование принципов планирования является определяющим содержание и результаты планирования производственной деятельности. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. К числу основных принципов планирования относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Принципы планирования производственной деятельности

Контроль, с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения фирмой своих обязательств перед потребителями и достижения собственных целей: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом планируемую прибыль.

Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль-это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными. Подлежит контролю выполнение всех плановых показателей. [6, с. 103]

Конкретный объем, и содержание задач контроля определяются планами работ, а также поручениями вышестоящего руководства. Инструментом контроля является также управленческий учет, представляющий собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Поэтому в процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять (контролировать) выполнение плана и как следует организовать учет, т. е. сбор информации о фактическом состоянии производства.

Главное, над, чем следует подумать, это:

— что контролировать (например, затраты, сроки, качество, количество и т. д.);

— кто будет осуществлять контроль, и отвечать за него;

— как часто и где должны проводиться контрольные операции;

— какие методы контроля будут использоваться.

Ответив на данные вопросы, можно приступить к созданию системы контроля. Она состоит из людей, методов, организационной и вычислительной техники, объединенных вместе таким образом, чтобы эффективно была выполнена функция контроля. Для этого система контроля должна быть простой и экономичной; оперативно давать полную и точную информацию; способствовать своевременному выявлению отклонений, узких мест и прорывов и сообщать о необходимости корректирующих воздействий; быть гибкой, т. е. такой, чтобы в нее можно было быстро вносить поправки в связи, с изменением условий производства.

Контроль — одна из функций управления, представляющая собой систему наблюдения и проверки функционирования управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений, выявления степени их реализации, обнаружения и предупреждения отклонений и неблагоприятных ситуаций. Схематично любой управленческий процесс можно представить на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 — «Укрупненная» схема управленческого процесса.

В данном случае контроль — это заключительный и обязательный этап любого процесса принятия решения. Это упрощенное понимание контроля. [20, с. 42].

Для создания эффективной системы управленческого контроля недостаточно простой обратной связи. Поэтому создаются системы опережающего контроля, которые контролируют входы процесса для определения того, насколько они отвечают запланированным. Если в процессе контроля обнаруживается расхождение, то сам процесс или входы изменяются для обеспечения желаемых результатов.

Показатели, полученные в ходе контроля и анализа производственной деятельности служат базой для составления перспективных планов развития предприятия. Таким образом, планирование и контроль производственной деятельности занимают важное место в системе управления предприятием. Планирование позволяет наметить развитие производства, и самого предприятия на длительный срок, с учетом внесения в планы поправок в зависимости от окружающей среды предприятия для достижения своей цели. Контроль охватывает всю производственную систему. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия

Система планирования находит свое отражение в производственном плане. Основные направления производственного плана включают планирование производственной программы, планирование производственного процесса, планирование производственных ресурсов (рисунок 1.3). Исходным и ведущим разделом плана производства является производственная программа.

Планирование производственной программы отвечает на вопросы, какие изделия и в каком количестве должны быть произведены. В рамках планирования производственной программы определяются дизайн продукции, ее ассортимент и объем выпуска. Производственная программа представляет собой систему плановых заданий по выпуску продукции, установленной номенклатуры, ассортимента и качества.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном выражении; план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах.

План производства в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Основным стоимостным показателем этого раздела плана является реализованная продукция (валовой доход). Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией.

Рисунок 1.3 — Производственный плана [32, с. 196]

Плановый объем реализованной продукции (N_тов) в стоимостном выражении рассчитывается по формуле (1.4):

П_р = П_Т+ (О_гк— О_гн)+(О_тог.к— О_отг.н) (1.4)

ПТ — объем реализованной продукции,

О_гк — О_гн — остатки готовой продукции на складе предприятия на начало и на конец планируемого периода,

О_тог.к — О_отг.н — остатки готовой продукции, отгруженной, но не оплаченной потребителем на начало и на конец планируемого периода.

Товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий (принятых ОТК, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия), полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств предприятия; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция рассчитывается по формуле (1.5)

П_Т=(А_П*Ц)+У (1.5)

где А_П — план выпуска продукции в натуральном выражении;

Ц — действующая оптовая цена продукции;

У — объем услуг и работ промышленного характера.

Валовая продукция включает стоимость все произведенной продукции и выполненных работ, в том числе незавершенное производство и рассчитывается по формуле (1.6):

П_В=П_Т+(Н_К-Н_Н)+(И_К-И_Н) (1.6)

где Н_К, Н_Н — остатки незавершенного производства в стоимостном выражении на конец и на начало планового периода;

И_К-И_Н — остатки инструментов и приспособлений собственного производства на конец и на начало планового периода.

Показатели товарной и валовой продукции, хотя и получили широкое распространение в планировании хозяйственной деятельности предприятий, имеют один общий недостаток. Они дают искаженное представление о собственном вкладе предприятия в конечный результат деятельности. Это объясняется тем, что в их состав включается стоимость материальных затрат, достигающая на некоторых предприятиях 80−90% от величины издержек. Более объективную картину о масштабах производства дают показатели чистой и условно-чистой продукции.

Чистая продукция характеризует вновь созданную на предприятии стоимость. В нее не входят издержки предприятия на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии и т. п., а также амортизационные отчисления, включаемые в себестоимость продукции.

В состав чистой продукции включаются расходы на оплату труда с начислениями на заработную плату и прибыль предприятия.

Плановый объем чистой продукции (П_ч) рассчитывается по формулам (1.7 1.8):

П_ч = П_р-МЗ-О_а (1.7)

П_ч = ЗП + П_б (1.8)

где МЗматериальные затраты, включаемые в себестоимость продукции; О_а— амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов; ЗП - заработная плата с начислениями на нее; Пб — прибыль от реализации продукции.

Условно-чистая продукция (П_у) в отличие от чистой содержит амортизацию и рассчитывается по формулам (1.9, 1.10):

П_У = П_Р + МЗ (1.9)

П_у = ЗП + П_б + О_а (1.10)

Показатели чистой и условно-чистой продукции служат для анализа структуры производственной программы, планирования фонда оплаты труда. [12, с. 335]

Планирование производственного процесса — это определение временной и пространственной последовательности выполнения действий по переработке или обработке материалов, а также связанных с ними процессов транспортировки и складирования для выполнения производственных заказов и тем самым для реализации производственной программы. [37, с. 45]

Планирование процесса производства включает в себя одновременное ориентированное на потенциал планирование мощностей и ориентированной на заказ планирование сроков (начала и окончания процессов труда по элементам потенциала и заказам), а также связанное с этим планирование потребности в материальных ресурсах.

Для повышения эффективности процесса производства при его планировании ставятся две подцели: максимизация загрузки мощностей в рамках имеющегося потенциала и минимизация среднего времени выполнения заказов. Таким образом, задача планирования производственной деятельности в данном случае состоит в определении оптимального размера партии.

К планированию производственного процесса относится также решение о производстве за счет собственных ресурсов или за счет поставок со стороны, которое, разумеется, принимается только тогда, когда уже имеются необходимые для производства за счет внутренних ресурсов мощности. Если эти возможности производства отсутствуют, то остается только возможность поставок со стороны. Для производства деталей или сопутствующих изделий, выпускаемых в автоматическом массовом производстве специальными поставщиками (например, болтов), поставки со стороны, как правило, выгоднее. Но решение о выборе между собственным производством и поставщиками может приниматься только с помощью расчета экономической эффективности.

Планирование потребности в используемых материальных ресурсах означает установление вида и качества используемых материалов (сырья, полуфабрикатов, основных и вспомогательных материалов), необходимых для реализации производственной программы. Исходный пункт изучения потребности в сырье и полуфабрикатах — продуктовая программа в разрезе видов и объемов конечных продуктов. Базой для определения потребности в основных и вспомогательных материалах является потребление в прошлые периоды.

Единое направление планирования производственной деятельности, общность целей всех элементов системы становятся возможными в рамках вертикального единства планов (т.е. единства в рамках иерархии задач планирования, т. е. производственная стратегия => текущее планирование => оперативные планы) и их интеграции.

Интеграция планово-производственной деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т. е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии организации, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

а) Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом организации.

б) Тактические планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации.

в) Оперативные планы организации.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т. п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

В его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Разработка стратегического плана входит в обязанности руководства предприятия. Уровень детализации стратегического плана невысок, он обычно пересматривается раз в полгода или раз в год.

Стратегические цели учитываются в тактических и оперативных планах предприятия, а с течением времени конкретизируются в текущие задания по проектированию новой продукции, разработке технологии производства, закупке ресурсов, освоению производственных процессов, продаже товаров и т. п. После освоения производства новой продукции выдвигаются, разрабатываются или обосновываются новые стратегические цели, и процесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается. [52, с. 45]

Любая стратегия реализуется посредством тактических действий. Поэтому стратегическое планирование, направленное на решение кардинальных проблем, должно подкрепляться текущим планированием, обеспечивающим достижение стратегических целей. Естественно при этом должна быть обеспечена преемственность планов, их взаимосвязь.

Особенностями данного элемента системы планов являются:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом плане, тактический производственный план касается принятия решений по следующим вопросам:

- количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

- желательный уровень материально-производственных запасов;

- оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

- наличие необходимых ресурсов.

Оперативно-производственное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и выделение производственных ресурсов.

Его задача — обеспечение равномерного выполнения плана производства в соответствии с принятой номенклатурой в соответствующих количестве, качестве, в установленные сроки; с наименьшей длительностью производственного цикла.

Содержание оперативно-производственного планирования следующее:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов;

- разработка производственных программ для цехов и участков, планов-графиков движения предметов труда в пространстве и во времени;

- доведение разработанных производственных программ и планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест;

- контроль выполнения доведенных до цехов и участков заданий;

- текущая координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

С позиций системного подхода возможно рассмотрение двух подсистем оперативно-производственного планирования: подсистемы оперативно-календарного планирования и подсистемы оперативного регулирования хода производства (диспетчирования). При календарном планировании производится разработка и доведение плановых заданий до конкретных исполнителей. В процессе диспетчерского регулирования осуществляется непрерывный контроль — выполнения плановых заданий и координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

Подсистема оперативно-календарного планирования состоит из таких основных элементов, как субъекты планирования, процессы планирования и результаты процессов — оперативно-календарные планы. Составление оперативно-календарного плана (ОКП) — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. [48, с. 21]

ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода с учетом имеющегося задела в производстве на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Вот почему оперативно-календарное планирование включает в себя маршрутизацию производственного процесса, подбор необходимых инструментов и оборудования и разработку системы их контроля, определение загрузки производственных мощностей и составление производственных графиков.

Результатом процесса оперативно-календарного планирования является календарный план-график. Он представляет собой своеобразную модель прогнозирования конкретного производственного процесса, которая дает представление о возможностях использования людей и оборудования, указывает, где может возникнуть «узкое место», позволяет предвидеть возможные сбои в производстве и своевременно принять меры по их ликвидации.

Цель второй подсистемы оперативно — производственного планирования — оперативный контроль хода производства в процессе выполнения плана и обеспечение четкой, ритмичной работы всех производственных подразделений. Задача подсистемы оперативного регулирования хода производства — анализ отклонений от календарных планов-графиков производства и принятие оперативных мер по их ликвидации. Решением вышеназванных задач занимается производственно-диспетчерский отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно начальнику производства (главному инженеру).

Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования производственной деятельности является взаимосогласованное сочетание стратегических, тактических и оперативных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные производственные задачи организации, подчиненные выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю за их выполнением.

Во всех видах производственного планирования обеспечивается различная точность результатов. Чем шире интервал, или горизонт планирования, тем выше неопределенность основных показателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать число планируемых параметров. Задачи и цели стратегического плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а потому и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического планирования можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать общих исполнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполнения.

Взаимоувязка и корректировка стратегических, тактических и оперативных планов осуществляется высшим руководством предприятия на всех этапах их разработки и выполнения. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятельности.

Таким образом, стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая необходима на каждом предприятии.

1.3 Виды, этапы и методы контроля деятельности предприятия

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [36, с. 316]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет выявить проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? «и «Что осталось не сделанным?»

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. [38, с. 210]

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

А) Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Б) Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

В) Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. [35, с. 295]

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

— предварительный — в ходе обсуждения, подготовке принятия управленческих решений, например при определении направления социально-экономического развития, установлении стандартов, лимитов, нормативов, заданий, приказов;

— текущий — в ходе реализации управленческих решений, путем проверки выполнения намеченных действий и сроков;

- заключительный — по окончании срока действия управленческого решения путем анализа и проверки достижения намеченных целей, эффективности использования для этого материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выявления размеров и причин отклонений от заданных параметров, допущенных потерь и убытков, установления возможных негативных последствий.

Предварительный контроль позволяет на стадии подготовки и принятия управленческих решений путем анализа и проверки достижения намеченных целей и обоснованность намеченных показателей и сроков, предупредить возможное нарушение действующего законодательства и нормативных актов, выявить дополнительные резервы и источники ресурсов и предотвратить нерациональное их использование.

Важнейшим средством контроля как предварительного так и всех остальных видов является бюджет, который осуществляет также функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.