Планирование рабочего времени руководителя OOO «ФЛИНТ-КCИ»

httр://www.аllbеst.ru/

Глава 1. Теоретические основы планирование рабочего времени

1.1. Сущность планирования рабочего времени. Причины дефицита времени

1.2. Инвентаризация времени

Глава 2. Организация личного трудового процесса

2.1. Эффективное обучение тайм-менеджменту — формы

2.2. Эффективное обучение тайм-менеджменту — технологии Глава 3. Анализ планирования рабочего времени руководителя на примере ООО «ФЛИНТ-КСИ"и разработка рекомендаций по его оптимизации

3.1. Анализ планирования рабочего времени руководителя ООО «ФЛИНТ-КСИ»

3.2. Разработка рекомендаций по оптимизации процесса планирования рабочего времени руководителя ООО «ФЛИНТ-КСИ»

Заключение

Библиографический список

Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда; сегодня управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию, до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.

В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и постоянно усиливающейся конкуренции исключительно важно умение эффективно организовывать время на всех уровнях — индивидуальном, командном и корпоративном.

Актуальность темы обусловлена очевидностью необходимости эффективного управления временем в современной динамичной экономике. Ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день.

Задачи работы:

· рассмотреть теоретические основы планирование рабочего времени;

· определение сущности инвентаризации времени;

· изучить эффективное обучение тайм-менеджменту;

· выявить основные формы и технологии тайм-менеджмента;

· определить корпоративный стандарт эффективного управления временем;

· рассмотреть планирование рабочего времени руководителя организации ООО «ФЛИНТ-КСИ».

Эмпирические основы исследования: для данной курсовой работы были использованы материалы книг, публикаций, журналов, научных статей, а также ресурсы сети Интернет.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретические основы планирования рабочего времени

1.1 Сущность планирования рабочего времени. Причины дефицита времени

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Менеджер, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневной сутолокой, что львиная доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.

Планирование — одна из важнейших управленческих функций, от которой зависит успех организации.

Планировать нужно лишь тот объем задач, с которыми есть возможность реально справиться.См.: Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчиков. — М.: Проспект, 2004. — С.97.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план См.: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1995. — С 427.

После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.

На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать См.: Казначевская Г. Б. Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 3-е. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004. — С. 157.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.

Планирование рабочего времени не менее важно, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной частью самоменеджмента. Такое планирование предполагает постановку целей, оценку способов их достижения и выбор наиболее оптимальной альтернативы использования рабочего времени из всех возможных.

Чтобы осуществлять планирование эффективно, необходимо прежде всего четко представить себе свой бюджет времени.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени. Для того, чтобы понять всю глубину проблемы, необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности, на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени См.:Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках / Л. Зайверт. -М.: Интерэксперт, 2005. С. 41.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

1.2 Инвентаризация времени

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что — во вторую);

секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь — прежде всего помощник своего руководителя);

несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);

продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);

непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);

постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);

большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально «тонет» в мелочах);

частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними) См.: Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования / И.Ниссинен. — М.: Мысль, 2007. — С. 81.

Необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

Анализ видов деятельности и расхода времени;

Листок дневных помех.

Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т. е. анализировать сильные стороны и слабые стороны См.: Ботанина Р. Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по эконом. специальностям / Ботанина Р. Н. — М: Финансы и статистика, 2001. — С. 156.

Анализ временных потерь.

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки.

Выводы по 1 главе

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счёте, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов См.: Попов, А. В. Теория и организация американского менеджмента / А. В. Попов. — М.: МГУ, 2004. — С.45. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы, прежде всего, должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

Глава 2. Организация личного трудового процесса

2.1 Эффективное обучение тайм — менеджменту — формы

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни — одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм — менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес — среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря широкому распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм — менеджменту в корпоративной среде. На рубеже ХХ-ХХI веков сформировалась отечественная школа тайм — менеджмента впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд аутентичных российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни. На данный момент мы можем уверенно говорить о разработанной и апробированной методологии преподавания тайм — менеджмента в рамках широко известных форматов бизнес — тренинга и/или бизнес — семинара, а также сравнительно новых, но прекрасно себя зарекомендовавших форм бизнес — консалтинга по вопросам управления временем См.: Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1996. — С 147. планирование рабочий время руководитель

В чем главная особенность обучения практическим навыкам тайм — менеджмента? В первую очередь эта особенность заключается в том, что искусство успевать относится к наиболее медленно осваиваемым навыкам, требующим кропотливой ежедневной системной работы. В режиме реального времени, прямо на семинаре или на тренинге, очень сложно, практически невозможно добиться отработки навыка, в отличие от тренингов по рrеsеntаtiоn skills (умению выступать публично), nеgоtiаtiоns skills (умению вести переговоры) и даже sеlling skills (умению продавать), где это частично возможно См.: Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д.Фрэнсис. — М.: Человек, 1996. — С.126.

Другая особенность заключается в том, что у большинства взрослых людей с определенным жизненным и профессиональным опытом и образованием существует некоторая иллюзия насчет того, что о тайм-менеджменте они уже довольно много знают, кроме того (что еще более осложняет ситуацию), что все, что им необходимо, они уже применяют в своей практике. Иллюзия совершенно естественная, так как большинству корпоративных служащих прекрасно известны прописные истины: нужно планировать свой рабочий день, вести ежедневник, структурировать различную информацию; более того, они действительно уже применяют те или иные приемы самоорганизации. Только профессиональному взгляду специалиста по управлению временем очевидно, что зачастую методы, приемы, инструменты тайм-менеджмента используются бессистемно, их комбинация может быть неработоспособной или просто неоптимальной, наконец, что декларации участников тренинга об использовании тех или иных тайм-менеджерских технологий и реальность далеко не всегда совпадают См.: Кохно П. А. Менеджмент / П. А. Кохно, В. А. Микрюков, С. Е. Комаров. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С. 87.

Означает ли это, что тренинг или семинар по тайм — менеджменту могут носить только обще-ознакомительный характер и никогда не дадут сформированного навыка? И да, и нет одновременно. Для того чтобы тренинговые мероприятия по тайм — менеджменту были максимально эффективны, необходимо следующее:

1) четко понимать цели и задачи тренинга и руководствоваться принципом реалистичности в их постановке;

2) грамотно выбирать форму обучения тайм-менеджменту, исходя из целей и задач тренинга;

3) согласовывать с ведущим тренинга специфику и потребности группы для того, чтобы были использованы наиболее подходящие приемы преподнесения и закрепления материала;

4) не ограничиваться только одной формой обучения тайм-менеджменту, проводить обучение системно.

Рассмотрим основные формы тренингов по тайм-менеджменту. Первый выбор, который предстоит сделать ответственному за обучение в компании, — это решить, что предпочесть: отправить сотрудников на открытый тренинг, где будут присутствовать представители разных компаний, или заказать корпоративный семинар, в котором будут участвовать только сотрудники компании См.: Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла / Д.Трейси. — М.: Автор, 2003. — С. 212 .

Если позволяет время, наиболее удобно использовать следующую схему: отобрать двух-трех наиболее мотивированных сотрудников, у которых потребность в освоении и усовершенствовании своих тайм-менеджерских навыков отчетливо выражена, и отправить их на открытый семинар хорошо зарекомендовавшей себя компании или известного тренера. Таким образом, решаются сразу две задачи: первая — проводится тестирование, исследование того, насколько данный семинар и его ведущий подходят для «широкого» употребления в корпоративном формате для вас; вторая — те люди, которые прошли обучение по тайм менеджменту первыми, являются своеобразными носителями «ТМ-бациллы» (образное определение российского тайм менеджерского сообщества, обозначающее мягкое, постепенное распространение идей и принципов эффективного использования времени в той или иной социальной или профессиональной группе). Эти люди начинают применять в своей практике те приемы, о которых они узнали на тренинге, и рассказывать о них своим коллегам. Таким образом, очень ненавязчиво, эволюционно в компании посеяно «зерно эффективности». На открытом семинаре также работает фактор «перекрестного опыления» и «смены контекста». Благодаря тому, что в интерактивном режиме представители самых разных компаний и профессиональных сфер делятся опытом, возникает понимание того, что не существует неразрешимых проблем — все сталкиваются с определенными трудностями при внедрении тайм-менеджмента, и все способны их преодолеть.

После участия в открытых (сборных) семинарах имеет смысл заказать корпоративное обучение для тех групп сотрудников, которые наиболее в нем нуждаются. Главное на данном этапе, если вопрос выбора провайдера обучения уже решен с помощью участия в открытых семинарах или другим способом, — тщательно и вдумчиво обговорить с бизнес-тренером внутрикорпоративную специфику и особенности участников группы, в которой будет проходить тренинг. В зависимости от того, с каким типом сотрудников будет работать тренер, он подберет наиболее эффективную методику тренинга. Зачастую необходимо менять не только приемы и упражнения работы с группой, но и визуальную презентацию.

Например, руководители высшего звена, как правило, предпочитают деловой, «аскетичный» стиль оформления слайдов, подачу материала крупными блоками, акценты на стратегические вопросы развития культуры тайм-менеджмента в компании.

В то же время для менеджеров среднего звена нередко более эффективной бывает игровая методика подачи материала. Отсюда и более «веселое» оформление презентации слайдов, и рассмотрение деталей реализации тех или иных тайм-менеджерских техник на повседневных прикладных задачах менеджеров См.: Тейлор Ф. Основы научного менеджмента / Ф., Тейлор — М.: Прогресс, 1992. — С.132.

2.2 Эффективное обучение тайм-менеджменту — технологии

Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.

Конечно, можно ограничиться проведением тайм — менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм — менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это только его личное дело?

Корпоративные университеты крупных компаний, включившие курс тайм-менеджмента в программу обучения не только менеджеров среднего звена, но и специалистов тех или иных подразделений компании, как правило, просят проводить тренинг в соответствии с корпоративными стандартами, принятыми в корпорации. Так, в одной из крупных западных корпораций, работающих на российском рынке, существует жесткий стандарт на проведение первых 60 минут любого тренинга — все расписано буквально поминутно. Умение и готовность вписаться в корпоративный стандарт — свидетельство и профессионализма, и этики тренера.

В другой крупной компании обучение проводится для сотрудников подразделений, деятельность которых полностью зависит от внешних коммуникаций. Соответственно, в процессе тренинга у участников должен быть сформирован гибкий подход к планированию задач в целях оптимального и бесстрессового «встраивания» в предлагаемые обстоятельства.

При проведении тренингов в небольших компаниях, как правило, имеет место смешанный состав участников. Задача тренера в этом случае — подготовить такие задания, которые не только обеспечили бы формирование первичных тайм-менеджерских навыков на привычных бизнес-задачах, но и работали бы на улучшение взаимопонимания и повышение эффективности командного взаимодействия. Для того чтобы результаты корпоративного тренинга, что называется, «не ушли в песок», не растворились после первых дней, когда новое знание воспринимается с воодушевлением и энтузиазмом, исключительно важно позаботиться о дизайне пост-тренинга, закрепляющего полученные знания и переводящего их в реальные навыки. Например, у компании «Организация Времени», ведущего отечественного провайдера тренинговых и консалтинговых услуг в данной сфере, есть уникальное пособие «Учебный органайзер». Краткий самоучитель, в котором в очень емкой и простой форме даются на каждый день небольшие задания, выполнение которых эффективно «прокачивает» тайм-менеджерские «мускулы» участников тренинга. Важным и необходимым аккордом в системе пост-тренинга будет закрепляющий тренинг-день, на котором прорабатываются итоги самостоятельной работы за период, прошедший со дня проведения корпоративного обучения тайм-менеджменту. Подобная система прекрасно зарекомендовала себя в системе корпоративных университетов крупных российских корпораций, впервые она была апробирована в компании «Вимм-Билль-Данн» и дала заметные результаты.

Системная, регулярная, осознанная работа по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особого климата эффективности в компании. Людям становится работать более комфортно, снижается давление пресса жестких дедлайнов, вся деятельность сотрудников становится более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями См.: Веснин В. Р. Менеджмент для всех / В. Р. Веснин. — М.: Знание, 2008. С. 72.

Не секрет, что пока многие руководители относятся к тренингам по тайм-менеджменту как к чему-то необязательному. Семь лет назад тренинги по тайм-менеджменту были по популярности на последних местах в линейке бизнес-тренингов. Сегодня они входят в пятерку самых востребованных тренингов, ведущие корпорации вводят тайм-менеджмент в обязательную программу корпоративных университетов. Конечно, наверняка существуют компании, не слишком заботящиеся о своем развитии и поддержании духа эффективности в корпоративной культуре, но в последнее время их становится все меньше. Кроме того, все в большем количестве компаний среди требований к кандидатам на вакансии называются навыки тайм-менеджмента, потому что понятно, что на большинстве менеджерских позиций без этих навыков он просто не выживет. Еще очень показательно, что в последнее время к нам приходит все больше и больше заказов от региональных компаний среднего бизнеса, которые раньше вообще редко учили сотрудников чему-либо, не тратили на это средства. Сейчас они не скупятся на то, чтобы приглашать лучших экспертов См.: Уткин Э. А. История менеджмента — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997. — С.248.

Тренинги заказывают как для первых лиц компании, так и для среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Естественно, что у всех тренингов разная специфика. Топ-менеджменту более интересна тематика корпоративного внедрения, для рядовых сотрудников нужны базовые навыки, для менеджеров по продажам акцент может быть сделан на специфику продаж. «Индивидуальный пошив» — один из наших главных принципов при работе с заказчиком, не существует «тайм-менеджмента вообще», всегда необходимо четко понимать специфику и задачи конкретного заказа См.: Шахмалов, Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф. И. Шахмалов. — М.: Наука, 2003. — С.98.

Внешние источники воздействия на работе — это руководитель, клиенты, подчиненные: тоже поглотители времени. Как рациональнее использовать свое время в общении с ними?

Первое — нужно разговаривать с людьми об этом и договариваться. Второе — есть простые правила и техники. Например, в открытом офисе люди друг друга дергают. После тренинга часто принимается решение о том, что сотрудники имеют право отгородиться красным флажком, своеобразным знаком «меня не трогать». Если такая договоренность принята всеми, то это эффективно работает. На корпоративных тренингах по тайм-менеджменту часто закладываются основы подобных договоренностей.

У руководителя часто возникают профессиональные сложности оттого, что нет ощущения подконтрольности системы. Сотрудников много, они непонятно чем занимаются, кто-то из них «в полях» и чем там «дышит» — вообще неизвестно. Как следствие, возникает некая параноидальная идея: всех контролировать, поставить видеокамеры, прописать какие-то безумные регламенты, введение которых подчас занимает больше времени, чем они позволяют сэкономить. Технологическое решение подобной проблемы — создание обзора задач, общей картины происходящего на работе в разрезе: по людям, проектам, срокам исполнения — существенно облегчает жизнь См.: Кабаков, B.С. Менеджмент: проблемы — программа — решение / B.С. Кабаков, Ю. М. Порховник, И. П. Зубов. — СПб., 2006. — С.82.

Для того, чтобы результаты корпоративного тренинга, что называется, «не ушли в песок», не растворились после первых дней, когда новое знание воспринимается с воодушевлением и энтузиазмом, исключительно важно позаботиться о дизайне пост-тренинга, закрепляющего полученные знания и переводящего их в реальные навыки. Например, у компании «Организация Времени» — ведущего отечественного провайдера тренинговых и консалтинговых услуг в данной сфере, есть уникальное пособие «Учебный органайзер». Краткий самоучитель, в котором в очень емкой и простой форме даются на каждый день небольшие задания, выполнение которых эффективно «прокачивает» тайм-менеджерские «мускулы» участников тренинга. Важным и необходимым аккордом в системе пост-тренинга будет закрепляющий тренинг-день, на котором прорабатываются итоги самостоятельной работы за период, прошедший со дня проведения корпоративного обучения тайм-менеджменту. Подобная система прекрасно зарекомендовала себя в системе корпоративных университетов крупных российских корпораций, впервые она была апробирована в компании «Вимм-Билль-Данн» и дала заметные результаты.

Выводы к главе 2

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни — одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм-менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес-среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

Системная, регулярная, осознанная работа по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особенного климата эффективности в компании. Людям становится работать более комфортно, снижается давление пресса жестких дедлайнов, вся деятельность сотрудников становится более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями.

Глава 3. Тайм-менеджмент: от личной эффективности к корпоративному стандарту

3.1 Корпоративный стандарт эффективного управления временем

Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов — как формальных, так и неформальных. Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т. п.

Рис. 2.Структура корпоративный ТМ-стандартов

Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях См.: Архангельский Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. / Г. А. Архангельский. — СПб: Питер, 2003. — С.354.:

— Язык — система понятий, используемых в организации деятельности;

— Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» — неформализованные правила организации деятельности;

— Регламенты — формализованные правила организации деятельности;

— «Вещи» — материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.

Правильные слова. Часто ли вам приходится слышать от коллег ответ на вопрос «к какому сроку?»: «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачи коллег в ваши личные планы? См.: Зайверт, Л. Н. Ваше время — в Ваших руках / Л. Н. Зайверт. — М.: Интерэксперт, 2005. С. 176.

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы См.: Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002. — С.364.

Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретному содержанию деятельности, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, например, есть РMBОK (Рrоjесt Mаnаgеmеnt Bоdy оf Knоwlеdgе) — своеобразная «библия», формализующая в числе прочего основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.

Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения — например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель» и т. п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив — постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после стандартизации языка деятельности — формулирование правил ее организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример — «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок — сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, если он для них более комфортен. Основное направление для разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, участник тайм-менеджерского сообщества делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний, это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному» См.: Хойер, В. Как делать бизнес в Европе / В. Хойер. — М.: Прогресс, 2007. С. 247.

Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, необходимо подкреплять «административным ресурсом». Этот ресурс, как и сам стандарт, может быть как формальным, так и неформальным. Например, в ходе корпоративного ТМ-проекта в ОАО «Банк24.ру» (первом среди российских банков, успешно прошедшем сертификацию по стандарту ISО 9001:2000) ряд тайм-менеджерских правил и принципов был «встроен» в систему менеджмента качества. Но были и неформальные договоренности, работавшие не менее эффективно. Так, на вводном ТМ-семинаре для топ-менеджмента было рождено командное правило: «Получивший е-mаil с пустым полем „Тема“ имеет право стереть его не читая — вся ответственность на отправителе». Очень просто, очень «самопонятно» — и очень действенно.

«Вещи» как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, — работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге, а воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.

Простейший и немного курьезный пример — хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».

Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то»; «Забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Оutlооk можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать См.: Зайверт, Л. Н. Ваше время — в Ваших руках / Л. Н. Зайверт. — М.: Интерэксперт, 2005. С. 136.

Стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт — формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня. Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Оutlооk). Наши клиенты используют «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, тем не менее, успевать выполнить ключевые задачи. При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

· «Жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

· «Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.

· «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника, у которого на один день выделяется одна страница):

1.На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

2. В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

3.Выделите красным 2−3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

4. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана, мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность, и запускаем выполнение.

На врезке вы видите эту методику планирования дня, формализованную как корпоративный стандарт. Он содержит, кроме собственно алгоритма, мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено разными мотивирующими мероприятиями. Например, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула См.: Васильева И. Н., Желнинский Г. С. Организация делопроизводства и персональный менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Вузовский учебник, 2004. — С. 72.

Стандарт: правила ведения ежедневника

Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».

Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.

Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествахСм.: Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1996. — С.271.

Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике

1."Самая острая память тупее самого тупого карандаша". Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.

2.Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.

3.Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочие и мобильные телефоны, е-mаil, и т. п. См.: Ладанов, И. Д. Практический менеджмент / И. Д Ладанов. — М.: Элник, 2005. — С. 496 .

Алгоритм ежедневного планирования

1.На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, для которых уже известно точное время. Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства.

2.Составьте список «гибких» задач, то есть не имеющих жесткого времени исполнения. Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию», и т. д.

3.Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации, дать поручение на подготовку материалов»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратегические цели.

4."Забюджетируйте" время на крупные «гибкие» задачи. Либо подпишите к ним примерное количество времени на исполнение, либо отметьте его на графике дня. Помните: планировать и бюджетировать более 60−70% рабочего дня — не реалистично!

5. В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день См.: Архангельский Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. / Г. А. Архангельский. — СПб: Питер, 2003. — 415 с. Электронный ресурс — Режим доступа www.imрrоvеmеnt.ru/bibliоt/tmbооk/.

3.2 Планирование рабочего времени руководителя организации ООО «ФЛИНТ-КСИ»

ООО «ФЛИНТ-КСИ» — молодежный развлекательный центр в Москве.

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности См.: Воронин Ю. М. Менеджмент. Курс лекций. // Вопросы экономики. -2003. — С.45. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Эффективность работы организации ООО «Флинт-КСИ» реализовывалась благодаря грамотно сформированной структуре управления. Во главе организации стоит директор, в подчинении которого находятся менеджеры:

1. Tор-менеджер

2. Middlе-менеджеры

3. Менеджеры низшего звена Каждый из них выполняет строго определенные обязанности. Для эффективного выполнения своих функций менеджер должен грамотно планировать свой трудовой день.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени. В организации «Флинт-КСИ» это достигается путем делегирования директором части своих полномочий и обязанностей менеджерам. В основном к данным обязанностям относится повседневная рутинная работа, например, составление графиков рабочего времени персонала, работа с документацией, работа с клиентами организации, прием телефонных звонков.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности, как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий. Благодаря уменьшению объема повседневной работы у директора «Флинт-КСИ» появилось достаточно свободного времени для разработки целей организации, выработки стратегии на долгосрочный период.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени См.: Веснин В. Основы менеджмента / В. Веснин. — М., 2000. — С.404 .

Введение

периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время См.: Уткин Э. А. Курс менеджмента / Э. А. Уткин. — М.: Зерцало, 2008. С. 237.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода. В организации «Флинт-КСИ» этим планированием занимались middlе-менеджеры.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке своего рабочего плана каждого периода руководитель «Флинт-КСИ» руководствовался ответами на следующие вопросы:

— Какова основная цель данного периода?

— Каким количеством времени он располагает?

— В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

— Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель ясно представляет себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.