Планирование трудовой карьеры на примере ООО «Строник»

Курсовой проект посвящен рассмотрению и анализу зарубежного и российского опыта управления карьерным ростом современных крупных компаний. В процессе подробного изучения зарубежного опыта автором даются некоторые рекомендации руководителям российских организаций по его применению в собственной практике управления обучением сотрудников компании.

Актуальность работы объясняется тем, что в современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний.

Цель работы — рассмотреть систему планирования трудовой карьеры на примере организации. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

рассмотреть профессиональную подготовку персонала современной крупной компании: опыт зарубежных стран;

проанализировать подготовку и переподготовку работников ООО «Строник»;

привести мероприятия по совершенствованию управлением профессионально-техническим обучением работников.

Предмет исследования: подготовка персонала.

Объект исследования: персонал организации ООО «Строник».

Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава посвящена рассмотрению и анализу зарубежного и российского опыта управления карьерным ростом современных крупных компаний. В процессе подробного изучения зарубежного опыта автором даются некоторые рекомендации руководителям российских организаций по его применению в собственной практике управления обучением сотрудников компании.

Во второй главе проведен анализ подготовки, переподготовки и карьерного роста работников ООО «Строник»

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию управлением профессиональнотехническим обучением работников.

Глава 1. Теоретические основы карьерного роста

1.1 Карьера и ее движущие мотивы

Планирование карьеры помогает выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности;

повысить конкурентоспособность на рынке труда. «Карьера» -лат. carrus — телега, повозка, итальянск. camera — бег, жизненный путь, поприще.

Карьера — продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, денег.

«Сделать карьеру», для нас, прежде всего означает добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода.

Нельзя связывать карьеру только с продвижением по службе.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом.

Понятие карьеры нельзя связывать только с работой, можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности.

Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых менеджеры принимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей:

1.Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2.Функциональная компетентность. Человек стремиться быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

3.Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

4.Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5.Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6.Потребность в первенстве. Человек стремиться к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7.Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

8.Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными факторами вознаграждения.

9.Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

1.2 Виды и этапы карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная) — конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры:

— начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации,

— начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

— неспециализированная карьера широко развита в Японии:

— руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции,

— поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года,

— многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах,

— в результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры: подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих:

— приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера,

— получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Этапы карьеры Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем — пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.3 Управление карьерным ростом компаний Европы

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров [9, с. 18 — 19; 10, с. 102 — 111]. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую — непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала [11, с. 79 — 84].

В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как «в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход — готовить кадры самим» [12, с. 9]. Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты «сторицей окупятся в будущем» .

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых «кружков качества». Важными задачами «кружков качества» (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративном Учебном центре ОАО «АвтоВАЗ» очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. На наш взгляд, для АвтоВАЗа было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственного Учебного центра более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности, Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald’s (США) и др.). Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International, главную задачу университета видит в создании «единой идеологической базы на основе стратегии компании» .

Вот чем должны стать корпоративные университеты. Именно такой подход обеспечит, во-первых, эффективную профессиональную подготовку персонала, во-вторых, успешное функционирование компании на рынке.

Глава 2. Анализ подготовки, переподготовки и карьерного роста работников ООО «Строник»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Строник»

Полное фирменное наименование ООО «Строник»: Общество с ограниченной ответственностью «Строник». Сокращенное наименование: ООО «Строник».

Место нахождения Общества: 347 366, Ростовская область, г. Волгодонск, ул. Химиков, 38.

ООО «Строник» является многопрофильным самостоятельным хозяйственным субъектом, производящим продукцию (металолизделия и их монтаж) и руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

ООО «Строник» является юридическим лицом с момента государственной регистрации.

Структура управления ООО «Строник»

Рис. 1 — Организационная структура управления предприятием ООО «Строник» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Строник» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Фактически ООО «Строник» осуществляет производство и монтаж металлоизделий.

Рис. 2 — Схема производственной структуры ООО «Строник»

На этой стадии осуществляется предварительное формообразование частей изделий, обрабатывающей стадии, на которой происходит изготовление деталей (механические, термические и другие цехи) и сборочной стадии, обеспечивающей монтажно-сборочные работы по соединению частей изделий и их отделке, окраске.

Вспомогательные цехи (ремонтный и инструментальный) не принимают непосредственного участия в производстве основной продукции, но своей деятельностью способствуют ее бесперебойному выпуску, создавая условия для нормальной работы основных цехов. Они оснащают последние инструментом и приспособлениями, производят ремонт машин и оборудования.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Строник» приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные финансово-экономические показатели ООО «Строник»

В отчетном периоде отмечается снижение ряда показателей. В 2010 году предприятие произвело металлопродукции и работ на сумму 84 708,0 тыс. руб., что на 42 098,0 тыс. руб. или 98,8% больше, чем в 2009 году, несмотря на сокращение персонала на 11 человек. При этом увеличились: фонд заработной платы на 536 тыс. руб. и среднегодовая заработная плата на 9,7 тыс. рублей. При этом среднемесячная заработная плата в 2009 г. составила 8,49 тыс. руб., в 2010 г. — 9,30 тыс. руб.

Производственный потенциал предприятия представлен внеоборотными и оборотными активами, оборачиваемость оборотных активов незначительно возросла на 0,6. Сопоставление темпов прироста выручки от продаж и внеоборотных активов свидетельствует об эффективном использовании последних.

Анализируя затраты на производство продукции, как положительный момент необходимо отметить рост затрат на рубль продукции с 0,80 руб. до 0,90 руб. Что обусловлено повышением себестоимости услуг и продукции на 42 074 тыс. руб. с 33 992 тыс. руб. в 2009 г. до 76 066 тыс. руб. в 2010 г.

Рентабельность продукции уменьшилась на 0,8%. Рентабельность капитала также уменьшилась на 1,1%. Это произошло из-за уменьшения чистой прибыли на 147 тыс. руб. с 500 тыс. руб. в 2009 г. до 353 тыс. руб. в 2010 г. В результате эффективного использования производственных ресурсов доходность предприятия увеличилась.

2.2 Анализ подготовки, переподготовки и карьерного роста работников в ООО «Строник»

Основная задача обучения, подготовки и переподготовки работников заключается в удовлетворении потребностей предприятия в квалифицированных работниках и создании основы для дальнейшего стратегического развития предприятия.

В качестве критериев профессиональной пригодности принимаются:

— соответствия знаний и навыков работника требованиям, предъявляемым к данному виду профессиональной деятельности (специальности, должности);

— соответствие характера и личных качеств работника профессионально важным качествам для осуществления определенного вида деятельности (оценка пригодности работника к определенному виду деятельности).

Для подготовки работников на предприятии предусматриваются следующие виды обучения:

1.первоначальное профессиональное обучение лиц, не имеющих профессии; подготовка вновь принятых рабочих;

2.переподготовка рабочих на другую профессию;

3.обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

4.повышение квалификации рабочих;

5.повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

6.переподготовка руководителей, специалистов и служащих.

Подготовка вновь принятых рабочих на производстве предполагает:

— первоначальное профессиональное обучение рабочих, принятых на работу и ранее не имевших профессии;

— обучение лиц, имеющих профессию, но не знакомых со спецификой работы в условиях предприятия.

Подготовка вновь принятых рабочих осуществляется:

— в учебных центрах по профессиям, связанным с эксплуатацией и обслуживанием оборудования, механизмов и техники, находящихся под контролем Госгортехнадзора (иных государственных контролирующих организаций);

— на предприятии, по остальным профессиям (по программам теоретического и практического обучения, разработанным специалистами предприятия).

Подготовка новых рабочих проводится по формам обучения:

— индивидуальной;

— курсовой.

При индивидуальной подготовке:

— теоретический курс рабочий изучает самостоятельно и путем консультаций у преподавателей;

— производственное обучение проходит индивидуально под руководством инструктора производственного обучения на рабочем месте.

В процессе обучения оформляются:

-«Карточка учета теоретического обучения»;

-«Карточка учета производственного обучения».

При курсовой подготовке обучение осуществляется в учебной группе численностью не менее 3-х человек на курсах, организуемых ОК или подразделениями.

В процессе обучения преподавателем ведется «Классный журнал».

«Классный журнал» оформляется на каждую учебную группу.

Формы учебных журналов и порядок их заполнения соответствуют требованиям, принятым в системе высшего, среднего и профессионального образования. Контроль правильности ведения журнала осуществляет инженер по подготовке кадров.

Учебная программа ООО «Строник» представляет собой документ, включающий полный объем необходимых знаний по каждой специальности.

Учебный план представляет собой выборку тем занятий из учебной программы, необходимых для конкретной группы рабочих, соответствующей их первоначальной подготовке.

Учебные планы и программы разрабатываются специалистами предприятия совместно с инженером по подготовке кадров и утверждаются директором ООО «Строник».

Программы теоретического и производственного обучения разрабатываются на основе квалификационных характеристик, с учетом специфики производства или исходя из конкретной целевой задачи обучения.

Независимо от целей и задач обучения учебные программы разрабатываются по единой структуре и включают в себя:

— титульный лист;

— квалификационную характеристику с указанием уровня квалификации (класс, разряд, категория);

— учебный план с программой теоретического и производственного обучения.

Учебный план предусматривает наименование и последовательность изучения курсов и предметов, распределение времени на теоретическое и производственное обучение, консультации и квалификационные экзамены.

Учебный план теоретического и производственного обучения должен содержать наименования тем программ с указанием времени обучения, отведенного на каждую тему.

Рабочие, успешно закончившие курс теоретического и практического обучения в процессе курсового или индивидуального обучения на производстве, сдают квалификационные экзамены.

Для приема экзаменов создаются квалификационные комиссии:

— заводские комиссии (приказом по предприятию) — для профессий, определенных требованиями Госгортехнадзора (иных государственных контролирующихорганизаций);

— цеховые комиссии (приказом по предприятию) — по всем остальным профессиям.

На основании «Заключения о выполнении пробной работы» и экзаменационной оценки секретарем комиссии оформляется «Протокол».

Переподготовка (переобучение) рабочих организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по своим профессиям в подразделениях предприятия, а также с учетом потребности производства.

Формы переподготовки рабочих аналогичны применяемым при подготовке вновь принятых рабочих.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям организуется с целью оперативного обеспечения квалифицированными кадрами предприятия, а также для расширения профессионального профиля работающих, их подготовке к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда.

Формы обучения рабочих вторым (смежным) профессиям аналогичны применяемым при подготовке вновь принятых рабочих.

При необходимости, по усмотрению руководителя подразделения, допускается для рабочих, имеющих стаж работы в подразделении не менее 1 года, в целях подтверждения права работы по смежной профессии выполнить в присутствии комиссии квалификационную пробную работу, соответствующую определенной работы по смежной профессии. На основании результатов такой пробной работы оформляется «Заключение о выполнении пробной работы».

При положительном заключении комиссии оформляется «Протокол», при отрицательном заключении обучение проводится по полному курсу программы обучения.

Повышение квалификации рабочих — это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по профессиям.

Повышение квалификации осуществляется:

— в индивидуальном порядке;

— на курсах целевого назначения.

При повышении квалификационного разряда в индивидуальном порядке обучение аналогично подготовке вновь принятых рабочих.

Обучение на курсах целевого назначения определяется исходя из цели обучения, но в объеме не менее 20 часов с отрывом или без отрыва от работы.

В процессе обучения преподавателем ведется «Классный журнал». Обучение заканчивается сдачей зачетов.

Обучение на целевых курсах согласовывается с ОК и включается в Годовой план обучения ООО «Строник».

Решение комиссии о присвоении (повышении) рабочему квалификационного разряда оформляется приказом по предприятию и заносится в трудовую книжку и личную учетную карточку работника (форма № Т-2).

Устанавливаются следующие основные виды повышения квалификации руководящих работников и специалистов:

— самостоятельное обучение сотрудников (самообразование);

— обучение на курсах предприятия;

— обучение в ИПК, специализированных и других учебных заведениях;

— стажировка на предприятии (для вновь принятых специалистов). Самостоятельное обучение сотрудников (самообразование) осуществляется путем самостоятельного изучения специальной научно-технической, юридической, экономической и другой литературы.

Обучение на курсах предприятия организуется для комплексного изучения вопросов качества, прогрессивной техники и технологии, гражданского и трудового законодательства, экономики, передового опыта и других вопросов, направленных на решение конкретных производственных и экономических задач.

Обучение проводится специалистами предприятия по разработанным ими программам или привлеченными обучающими организациями. Программы обучения согласовываются с руководителем СУП и утверждаются генеральным директором или главным инженером Завода.

Комплектование учебных групп производится с учетом характера трудовой деятельности работников, уровня их образования и места в системе управления предприятием.

В процессе обучения преподавателем ведется «Классный журнал», в котором отражаются изучаемые темы, сведения об учащихся, учет успеваемости и посещаемости. Обучение на курсах заканчивается зачетом.

Обучение в институтах повышения квалификации (ИПК), специализированных и других учебных заведениях. Потребность направления на обучение в ИПК, специализированные и др. учебные заведения, определяется необходимостью повышения уровня образования руководителей, специалистов и служащих по вопросам:

— управления производством;

— управления трудовыми ресурсами;

— управления качеством;

— информационных технологий;

— аттестации работников, ответственных за безопасную эксплуатацию оборудования, механизмов и техники, находящихся под контролем Госгортехнадзора (иных государственных контролирующих организаций);

— управления сбытом продукции и т. п.

Стажировка на предприятии (для вновь принятых руководителей, специалистов и служащих) проводится с целью обучения вновь принятого работника по требуемой специальности с учетом специфики работы на предприятии. Решение о необходимости проведения стажировки принимается генеральным директором по письменному представлению руководителя СУП. Стажировка организуется на основе приказа (распоряжения) генерального директора, в котором указывается цель стажировки работника, ее продолжительность (срок) и руководитель стажировки. Срок стажировки должен составлять не менее 20 рабочих дней. Руководителем разрабатывается план стажировки. По завершению обучения руководителем составляется отзыв «О прохождении стажировки». Отзыв с резолюцией начальника подразделения представляется на рассмотрение квалификационной комиссии, назначенной приказом по предприятию. Квалификационная комиссия принимает решение о продлении срока стажировки или возможности самостоятельного выполнения работником своих обязанностей по занимаемой должности.

Переподготовка руководителей, специалистов и служащих осуществляется в учебных центрах и учебных заведениях, имеющих лицензии на ведение образовательной деятельности, в соответствии с приказом генерального директора, основанного на планах стратегического развития предприятия Обучение руководителей и специалистов, в том числе вновь принятых специалистов осуществляют:

— преподаватели, из числа специалистов предприятия, имеющие опыт работы по данной специальности не менее одного года и назначенные приказом по предприятию;

— преподаватели, из числа привлеченных специалистов обучающих организаций.

Профессиональное обучение рабочих осуществляется:

— теоретическое обучение — преподавателями, назначенные распоряжением по подразделению, из числа лиц допущенных к проведению обучения приказом по предприятию;

— производственное обучение — инструкторами производственного обучения из числа лиц, отвечающих квалификационным требованиям (стаж работы по профессии не менее 1-го года, общее среднее или специальное образование и высокие производственные показатели) и назначенные распоряжением по цеху или иному структурному подразделению, имеющему в своем штатном расписании рабочие профессии.

Организация работы по обучению руководителей, специалистов и служащих, в том числе вновь принятых оформляется приказом по предприятию. Комплектование групп для обучения рабочих проводится по заявкам руководителей подразделений.

Таким образом, обучение, подготовка и переподготовка работников заключается в удовлетворении потребностей предприятия в квалифицированных работниках и создании основы для дальнейшего стратегического развития предприятия.

Глава 3. Мероприятия совершенствованию управлением профессионально-техническим обучением работников и карьерного роста

3.1 Мероприятия по совершенствованию профессионально-технического обучения трудящихся

Мероприятия по совершенствованию профессионально-технического обучения трудящихся:

1. Пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места:

— для технологического персонала основного производства;

— ремонтного персонала;

— для технологического персонала вспомогательных цехов.

2. Подготовить сценарий для съемки учебных видеофильмов:

— производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

— производство работ на объектах газового хозяйства;

— производство работ на котельных установках.

3. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям.

4. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5. Установить единый день в неделе работы общекомбинатовских комиссий.

6. Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

7. Организовать на договорных началах с УКК изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.

8. Ввести учебные аудитории в цехах.

9. Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров в цехах при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

3.2 Улучшение качественного состава преподавателей теоретического обучения

карьера трудящийся обучение Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

1. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др. Необходимо увеличить количество семинаров среди руководителей и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителей».

К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров.

2. Методические совещания организуются и проводятся работниками ОПК, как правило, для цеховых организаторов нештатных преподавателей, теоретического и инструкторов производственного обучения.

Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.

3. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику трудового опыта.

Участие в такой форме повышения педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны ОПК (отдела производственного контроля) за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными в деле как повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышение уровня учебного процесса в целом.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Таким образом, планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Выводы и рекомендации

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Численность работников предприятия за последние 5 лет увеличилась на 13 045 человек. Это связано с тем, что построены и открыты такие цеха как «СУ Энергоремонт», ЦРЭМО № 4−6; известково-обжиговый цех, а также приобретенная в селе Донском Химико-металлургическая фабрика. За этот период подготовка и переподготовка персонала была максимальной и составила в 1997 году 12 000 человек.

Установлено, что на предприятии создана, стройная система подготовки кадров. Однако, начиная с 1998 года наблюдается снижение численности подготовленного на предприятии персонала. Не во всех цехах имеются учебные классы. Фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств. Наглядно видна эффективность предлагаемых методов, позволяющих заметно увеличить производительность труда, уменьшить процент брака на производстве, сделать возможным внедрение различных инноваций, что, безусловно, повысит конкурентно способность продукции как на внешнем, так и на внутреннем рынке. При этом следует отметить, что в отличие от реконструкции основных фондов, процесс обучения и повышения квалификации персонала требует не столь значительных инвестиций, потому что он происходит на основе базы, созданной за достаточно долгие годы.

1. Уэйн Дж.П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике // www.expo.trainings.ru//conference//archive (27.09.2005).

2. Матрусова Т. Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. -2002.

3. Зименкова Е. Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. — 1997.

4. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001.

5. Матрусова Т. Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. — 1994.

6. Моргунов Е. Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // Управление персоналом. — 2004, N 1−2.

7. Стрижов С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров // Российский экономический журнал. — 1992, N 7.

8. Оболенский С. Е. Менеджмент в корпорации «Хьюлетт — Паккард» // Управление персоналом. — 1998, N 10.

9. Жариков Ю. Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии // Управление персоналом. — 2004, N 10.

10. Желнина Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 3.

11. Люфтганза. Программа работы с персоналом // Человек и труд. — 1993, N 12.

12. Руденко П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт // Человек и труд. — 2004, N 2.