Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Министерство образования и науки Хабаровского края КГБОУ СПО «Солнечный промышленный техникум»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Экономика отрасли»

НА ТЕМУ

«Планирование хозяйственной деятельности предприятия»

Выполнил: студент группы ТОРА 4 курса Кириченко П. В Руководитель: преподаватель Пономарева Е. Б Солнечный

Введение

Рациональная система организации, планирования и управления имеет важное значение для повышения эффективности производства.

В условиях рыночной экономики центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики — предприятию. Именно на этом уровне создаются все необходимые обществу блага и решаются вопросы рационального использования ресурсов, а так же мероприятия по совершенствованию технологии, средств механизации и автоматизации производства, систем управления и снижение затрат до минимума.

Для разрешения этих вопросов разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление предприятием — менеджмент.

Все это требует глубоких экономических знаний, потому что в условиях рыночных отношений сможет выжить лишь тот, кто наиболее грамотно определит требования рынка и организует производство, нужных рынку товаров.

Наиболее важной задачей, стоящей перед управлением, является обеспечение целенаправленного развития производства. Постановка цели на определенный период времени и выработка программы достижения этой цели обеспечивается посредством планирования.

C его помощью определяется главная цель развития производства, устанавливаются пропорции, темпы развития, материальные источники и трудовые ресурсы. Отсюда вытекает, что из сущности управления вытекает такая его важнейшая функция, как планирование.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана.

Предметом экономического анализа является производственно-хозяйственная деятельность предприятий.

Содержанием экономического анализа является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования.

В данной курсовой работе раскрываются некоторые вопросы анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия, касающиеся программы выпуска продукции, технологического процесса изготовления изделий, эффективности использования материалов, ценовой политики, рентабельности и некоторых других.

Основными целями курсовой работы являются:

· Углубление и закрепление учебного материала;

· Возможность при индивидуальных расчетах получить более точное представление и сделать выводы о технико-экономических показателях деятельности предприятия.

Для достижения этих целей необходимо:

1. Рассчитать потребное количество оборудования и рабочих мест с определением коэффициента загрузки оборудования.

2. Рассчитать переменные и постоянные издержки предприятия на изготовление продукции.

3. Рассчитать сметы расходов по содержанию и эксплуатации оборудования.

4. Рассчитать смету калькуляцию себестоимости изделия.

5. Обосновать программу выпуска продукции, дать сводные технико-экономические показатели (ТЭП) работы предприятия.

6. Сделать анализ ТЭП и указать улучшение результатов деятельности предприятия.

1. Планирование хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Формы планирования и виды планов По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В цело же он носит направляющий, рекомендательный характер.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются.

Прогнозирование — процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализуется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное 9декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т. п.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

1.2 Задачи и цели планирования деятельности фирмы Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему: планирование роста прибыли; планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение; увеличение доли рынка, увеличение доли продаж; улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (М.Е. Портера): соперничество среди конкурирующих продавцов, конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей.

Давление на противников зависит от того, является ли фирма-инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием, посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стратегии основаны на отчаянных попытках.

Цели должны быть: конкретными и измеримыми; ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными); достижимыми; взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: отражают концепцию фирмы; разработаны на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели): по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

1.3 Анализ стратегического планирования Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная.

Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния.

Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

2. Исходные данные для курсового проектирования смета расходы калькуляция себестоимость Таблица 2.1 — Данные для расчета основных технико-экономических показателей работы цеха

Таблица 2.2 — Данные по наличию производственного оборудования

3. Расчет необходимого количества оборудования для выпуска заданной программы Расчет числа единиц оборудования на каждой i — ой операции производится по формуле:

Qрасч. = Nr*tp (3.1)

Фd*60

где tp — время обработки изделия на i — ой операции, мин.

Фd — действительный фонд времени работы оборудования в расчетном году, час.

Nr — годовая программа выпуска по плану, шт.

Действительный фонд времени рассчитывается по формуле:

Фд = (Дк — Двых. — Дпр)*tсм*nсм* 100 — Кппр (3.2)

100,

где Дк — количество календарных дней в году (Дк = 365 дней) Дпр — количество праздничных дней в году (Дпр = 11 дней) Двых — количество выходных дней в году (Двых = 104 дня)

nсм — количество рабочих смен в день (nсм =2)

tсм — продолжительность смены (tсм = 8 часов) Кппр = коэффициент потерь времени на проведение планово-предупредительного ремонта оборудования (ППР = 9%).

Фд = (365−104−11) * 8 * 2 * [(100−9)/100 ] = 3640 час.

Используя данные и формулу 2.1, находим расчетное количество станков:

QА = 181 900*3,8/(3640*60) = 3,16 Qpi. = А = 3

QБ = 181 900*5,8/(3640*60) = 4,83 Qpi. = Б = 5

QВ = 181 900*3,6/(3640*60) = 2,99 Qpi. = В = 3

QГ = 181 900*4,2/(3640*60) = 3,49 Qpi. = Г = 3

QД = 181 900*4,5/(3640*60) = 3,74 Qpi. = Д = 4

QА1 = 181 900*4,8/(3640*60) = 3,99 Qpi. = А1 = 4

Принятое количество рабочих мест (Qпpi) равно ближайшему целому числу при округлении Qпpi так, чтобы загрузка рабочих мест была, возможно, полнее.

К системе взаимосвязанных показателей, непосредственно характеризующих использование основных средств и производственных мощностей, а также раскрывающих резервы их дальнейшего улучшения использования, относится такой показатель как коэффициент загрузки.

Степень загрузки рабочих мест показывает коэффициент загрузки, который рассчитывается по формуле:

Кз = Qpi. / Qпpi. (3.3)

где Кз — коэффициент загрузки.

Исходя из формулы 3.3, рассчитаем коэффициент загрузки оборудования:

Кз₁ = 3,16/3 = 1,05. Кз₄ = 3,49/3= 1,16.

Кз₂ = 4,83/5 = 0,97. Кз₅ = 3,74/4 = 0,94.

Кз₃ = 2,99/3 = 0,99. Кз₆ = 3,99/4 = 0,99.

Расчет численности производственных рабочих в 2 смены:

Ч = Кз₁ х Qп1 = 1,0×3×2 = 6 Ч = Кз₄ х Qп4 = 1,16×3×2 = 8

Ч = Кз₂ х Qп2 = 0,97×5×2 = 10 Ч = Кз₅ х Qп5 = 0,94×4×2 = 8

Ч = Кз₃ х Qп3 = 0,99×3×2 = 6 Ч = Кз₆ х Qп6 = 0,99×4×2 = 8

Все рассчитанные данные сведем в таблицу 2.1:

Таблица 2.1 — Расчет необходимого количества оборудования и числа рабочих

Используя формулу 3.3, рассчитаем средний коэффициент загрузки:

Кз = 22,2/23 = 1,01.

Следует иметь в виду невыход на работу в связи с болезнями, отпусками и другими причинами (10%):

Кспис. = Кяв. * Кпр. (3.4)

где Кспис. — списочное количество рабочих;

Кяв. — явочное количество рабочих;

Кпр. — коэффициент, учитывающий пропуски рабочих дней (Кпр. = 1,1)

Кспис = 44 * 1,1= 48 чел.

Представим на графике загрузку оборудования:

Рисунок 3.1 — Коэффициент загрузки оборудования

4. Расчет переменных издержек предприятия Под издержками производства понимаются затраты на зарплату, сырье и материалы, сюда же входят амортизация, средства труда и т. д. Издержки производства представляют собой расходы на производство, которые должны понести организаторы предприятия с целью создания товара, издержки производства составляют одну из двух ее частей. Издержки производства меньше стоимости товара на величину прибыли.

Издержки — затраты предприятия, которые бывают переменными и постоянными.

Переменные издержки — изменяются с изменением объема выпуска изделий и включают в себя:

1. Материальные затраты.

2. Заработную плату с отчислениями на социальные нужды.

Переменные издержки рассчитываются на одно изделие.

С целью определения переменных издержек необходимо рассчитать элементы затрат.

1) Стоимость материалов вычисляется по формуле:

(4.1)

где Ц — цена материала;

— масса изделия;

— коэффициент использования материала;

— норма транспортно-заготовительных расходов.

Смат = 67 * 6,2 * 0,85 * (5/100) = 17,65 руб.

2) Затраты на оплату труда производственных рабочих равны расценки на изделие

(4.2)

(4.3)

где P_i — расценка на изделие;

— часовая тарифная ставка рабочего выполняющего данную операцию;

— трудоемкость.

Часовые тарифные ставки всех рабочих рассчитываются по формуле:

Зчасi = Зчас1 * Ктi (4.4)

где Зчасi — трудоемкость на I-ой операции, мин.

Зчас1- часовая тарифная ставка рабочего 1-го разряда Ктi — тарифный коэффициент I-ого разряда.

Тарифные коэффициенты для других разрядов рабочих:

Кт2 = 1,3; Кт3 = 1,69; Кт4 = 1,91; Кт5 = 2,16

Теперь определим расценки на каждую операцию:

Ра=32*1,91*(3,8/60)= 3,87 руб. Рг=32*2,16*(4,2/60)= 4,84 руб.

Рб=32*1,69*(5,8/60)= 5,23 руб. Рд=32*1,3*(4,5/60)= 3,12 руб.

Рв=32*1,69*(3,6/60)= 3,24 руб. Ра1=32*(4,8/60)= 2,56 руб.

Затем определяется расценка на изделие:

Ризд = ?*Pi (4.5)

Ризд = ?*Pi = 3,87+5,23+3,24+4,84+3,12+2,56 = 22,86 руб.

Итак, затраты на оплату труда производственных рабочих равны расценкам на изделие:

ЗОТпрр = Ризд (4.6)

ЗОТпрр = 22,86 руб.

Премия производственным рабочим (Нпр = 50%) рассчитывается:

ПР пр. р. = ЗОТпр.р. * Нпр/100 (4.8)

Таким образом, затраты на оплату труда производственным рабочим с расчетом северного и районного коэффициентов (примем за 100%) будут равны:

Д ос.усл. = (ЗОТпр.р.+ПРпр.р.)*2 (4.9)

Отчисления на социальные нужды составляют (Носн. = 30%):

ОСНпр.р. = ЗОТпр.р.*(Носн./100) (4.10)

Произведем расчеты:

П пр. р = 22,86 * 50/100 = 11,43 руб.

Д ос.усл. = (22,86 + 11,43)*100% = 34,29 руб.

ФОТ пр. р.= 22,86 + 11,43 + 34,29 = 68,58 руб.

ОСН пр. р. = 68,58 * 30% = 20,57 руб.

Все рассчитанные показатели сводятся в таблицу 4.1.

Таблица 4.1 — Расчет переменных издержек

5. Расчет постоянных издержек

5.1 Расходы на заработную плату вспомогательных рабочих

Для расчета затрат на оплату труда этой категории работников необходимо определить их численность исходя из данных таблицы:

Таблица 5.1 — Расчет численности вспомогательных рабочих

Исходя из принятого количества станков, рассчитывается число вспомогательных рабочих и определяется ФОТ всп.р. отдельно для каждой категории рабочих по формуле:

ФОТ всп.р. = ТФОТ всп.р. + ПР + Д, (5.1)

где ТФОТ всп.р. — тарифный фонд оплаты труда вспомогательных рабочих, руб.

ПР — премия вспомогательных рабочих, руб.

Д — доплата руб.

Тарифный фонд оплаты труда вспомогательным рабочим рассчитывается по формуле:

ТФОТвсп.р. = сумма Чвсп.р. * Фд * 3i, (5.2)

i=1

где Ч всп.р. — численность вспомогательных рабочих соответствующей профессии, чел.

I — номер профессии Фд — годовой фонд рабочего времени вспомогательных рабочих;

3i — часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего.

Действительный фонд рабочего времени вспомогательных рабочих:

Фд = (Дк — Дв — Дп) * Тсм * (1 — (а/100)), (5.3)

где, а — процент невыходов на работу по уважительным причинам (а = 10%);

Премия вспомогательным рабочим (ПР = 25%)

Выплата (например, за вредность Д = 5%)

Северный и районный коэффициенты составляют 100%.

Рассчитаем Фд исходя из формулы 5.3:

Фд = (365−104−11) * 8 * (1−10/100) = 1800 час.

Рассчитаем ТФОТ по каждой категории вспомогательных рабочих:

ТФОТ с.н. = 32*2,16*1800*4 = 497 664 руб.

ТФОТ с.р. = 32*1,91*1800*2 = 220 032 руб.

ТФОТ т.р.= 32*1,69*1800*4 = 389 376 руб.

ТФОТ к. = 32*1,91*1800*2 = 220 032 руб.

ТФОТ р.и. = 32*1,69*1800*1 = 97 344 руб.

Расчеты годового фонда оплаты труда представлены в таблице 5.2:

Таблица 5.2 — Годовой фонд оплаты труда вспомогательных рабочих

5.2 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (составление сметы)

1) Затраты на технологическую электроэнергию рассчитываются по формуле:

Сэ = Тэ/э*Руст.*Фд*((Ко*Кз)/(КПД*Кп)), (5.4)

где Тэ/э — тариф на 1 кВт электроэнергии, руб.

Руст. — мощность установленного оборудования, кВт.

Ко — коэффициент одновременной работы оборудования (=0,7)

КПД — коэффициент полезного действия (=0,9)

Кп — коэффициент потерь в сети, (=0,95)

Кз — средний коэффициент загрузки оборудования (=0,99)

Произведем расчеты, если Тэ/э = 3,85 руб.

СэА = 3,85 * 18,0 * 3640 * 0,81 * 3 = 612 972 руб.

СэБ = 3,85 * 8,6 * 3640 * 0,81* 5 = 488 408 руб.

СэВ = 3,85 * 5,1 * 3640 * 0,81 * 3 = 173 676 руб.

СэГ = 3,85 * 3,4 * 3640 * 0,81 * 3 = 115 784 руб.

СэД = 3,85 * 4,9 * 3640 * 0,81 * 4 = 222 486 руб.

СэА1 = 3,85 * 18 * 3640 * 0,81 * 4 = 817 296 руб.

ИТОГО: 2 430 622 руб.

С учетом НДС (18%) = 2 430 622 * 18% = 437 512 руб.

ВСЕГО затрат на электроэнергию: 2 868 134 руб.

2) Амортизация оборудования рассчитывается на основе балансовой стоимости оборудования и годовых норм амортизации:

Аоб = Сб * На / 100, (5.5)

где Сб — балансовая стоимость, руб.

На — годовая норма амортизационных отчислений, %

Рассчитаем балансовую стоимость оборудования:

Сб.А = 140 200*3 = 420 600. Сб. Г = 15 900*3 = 47 700.

Сб.Б = 61 300*5 = 306 500. Сб. Д = 52 400*4 = 209 600.

Сб.В = 82 400*3 = 247 200. Сб. А1 = 140 200*4 = 560 800.

ИТОГО: 1 792 400 руб.

Амортизация оборудования:

АА = 10,0*420 600 = 42 060,00. АГ = 6,2*47 700 = 2957,40.

АБ = 6,2*306 500 = 19 003,00. АД =10,0*209 600 = 20 960,00.

АВ = 6,3*247 200 = 15 573,60. АА1 = 10,0*560 800 = 56 080,00.

ИТОГО: 156 634 руб.

3) Амортизация транспортных средств:

Атр.ср. = Стр.ср. * На/100, (5.6)

где Стр. ср — балансовая стоимость транспортных средств, которая составляет 40% от балансовой стоимости оборудования.

На — принимаем 12,5%.

Стр.ср. = Сбоб.* 40% = 1 792 400 * 40% = 716 960 руб.

Атр.ср. = Стр. ср * 12,5% = 716 960 * 12,5% = 89 620 руб.

4) Затраты на вспомогательные материалы рассчитываются по формуле:

Свсп.мат. = Звсп.мат. * Чст, (5.7)

где Звсп.мат. — затраты на вспомогательные материалы, руб.

Чст. — число станков, шт.

Таблица 5.3 — Расчет затрат на вспомогательные материалы

ИТОГО на вспомогательные материалы: 38 610 руб.

5) Расходы на эксплуатацию транспортных средств (Зтр.) составляют 10% от их первоначальной стоимости: Зтр. = 716 960 * 10% = 71 696 руб.

6) Расходы на ремонт технологического оборудования (Роб.) составляют 18% от его первоначальной стоимости: Роб. = 1 792 400 * 18% = 322 632 руб.

7) Расходы на ремонт транспортных средств (Ртр.) составляют 9% от их балансовой стоимости: Ртр. = 716 960 * 9% = 64 526 руб.

8) Износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов (Импб.) равен затратам на вспомогательные материалы: Имбп = Свсп.мат. = 38 610 руб.

9) Затраты на сжатый воздух (Зсж.в.) составляют 3% от затрат на энергию:

Зсж.в. = 2 868 134 * 3% = 86 044 руб.

10) Затраты на воду для технологических нужд (Зтех.) составляют 4% от энергии: Зтех. = 2 868 134 * 4% = 114 725 руб.

Результаты расчетов отразим в таблице 5.4.

Таблица 5.4 — Смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования

5.3 Расчет общецеховых расходов В смету цеховых расходов включаются расходы по управлению цехом и организации работ. К ним относятся: заработная плата начальника, служащих, обслуживающего персонала с отчислениями на социальные нужды, амортизация производственного помещения, затраты на текущий ремонт и другие расходы.

Годовой фонд заработной платы перечисленных выше категорий работников рассчитываются, исходя из месячной ставки и количества работающих по каждой штатной должности.

1) Затраты на оплату труда административно-хозяйственного персонала рассчитываются в соответствии со штатным расписанием цеха.

Таблица 5.5 — Штатное расписание цеха (условное)

Расчет заработной платы административно-хозяйственного персона цеха производится с учетом премии, доплаты за работу в особых условиях (районный коэффициент и северная надбавка).

Расчет заработной платы АХП представлен в таблице 5.6.

Таблица 5.6 — Расчет заработной платы АХП цеха

2) Амортизация производственного помещения (Азд.) рассчитывается аналогично формуле 5.6, норма амортизации принимается 1%. Балансовая стоимость здания определяется по стоимости 1 кв. м, который для производственных площадей принимается условно.

Площадь цеха определяется, исходя из площади оборудования (Sоб) площади рабочих мест (Sр.м.) и прочих производственных помещений.

Таблица 5.7 — Расчет рабочей площади оборудования

Прочие производственные помещения:

· Площадь проходов — 15% от Sоб.: 200,83 * 15% = 30,125 кв.м.

Дополнительная площадь:

· Складские помещения — 6% от общей площади: 200,83 * 6% =12,05 кв.м.

· Конторские помещения — 10% от общей площади: 200,83 * 10% = 20,083 кв.м.

· Бытовые помещения — 15% от общей площади: 200,83 * 15% = 30,125 кв.м.

Дополнительнительная площадь рассчитывается с учетом нормы площади на всех рабочих (норма площади на 1 рабочего принята 2 кв.м.): 48 * 2 = 96 кв.м.

Общая площадь рассчитывается по формуле:

Sобщ=Sоб+ Sпр+ Sсклад+ Sконт+ Sбыт+ Sдоп (5.8)

Sобщ = 200,83 + 30,125 + 12,05 + 20,083 + 30,125 + 96 = 389,21 м².

3) Расчет балансовой стоимости помещения:

Балансовая стоимость производственных помещений определяется по формуле:

Сбал.зд. = Ц1кв.м. * Ппр (5.9)

где Ц1кв.м. — цена за 1 кв.м. производственных помещений, руб.

Сбал.зд. = 280 * 389,21 * 12 = 1 307 746 руб.

Амортизация производственного помещения рассчитывается по формуле:

Апр.п. = Сб. зд * На (5.10)

Азд = 1 307 746 * 12,5% = 163 468 руб.

4) Затраты на ремонт здания принимаются 2,5% в год от балансовой стоимости здания: Зр. зд = 1 307 746 * 2,5% = 32 694 руб.

5) Амортизация производственного инвентаря составляет при На — 3% от балансовой стоимости инвентаря: Синв. = 1 792 400 * 3% = 53 772 руб.

6) Затраты на ремонт производственного инвентаря составляют — 9% от его балансовой стоимости: Синв = 53 772 * 9% = 4839 руб.

7) Расходы на освещение рассчитываются по формуле:

Сосв. = Тэ/э * Пэ/э * Ппр * Фэф. (5.11)

где Тэ/э — тариф за 1 кВт/ч, 3,85 руб.

Пэ/э — потребность в электроосвещении (принимается 0,025 кВт на 1 кв.м.)

Фэф — эффект. фонд времени без учета потерь времени ППР.

Ппр — площадь производств. помещений, 389,21 кв.м.

Сосв. = 3,85 * 0,025 * 389,21 * 3640 = 136 360 руб.

НДС 18% = 24 545 руб.

ВСЕГО: 160 905 руб.

8) Затраты на охрану труда и технику безопасности принимаются условно на одно рабочее место.

Станочники: Спецодежда 48 * 2000 = 96 000 руб.

Диэлектрики 22 * 100 = 2200 руб.

Аптечка 11 * 1500 = 16 500 руб.

Перчатки 48 * 250 = 12 000 руб.

Вспомогательные рабочие: Спецодежда 9 * 2000 = 18 000 руб.

Спецодежда 4 * 600 = 2400 руб.

Перчатки 13 * 250 = 3250 руб.

Прочие: Вентиляция 30 000 руб.

Огнетушители 30шт — 9 200 руб.

Пожарные щиты, стенды 9000 руб.

Аптечки 10 * 1500 = 15 000 руб.

ИТОГО затраты на охрану труда и ТБ: 213 550 руб.

Все рассчитанные показатели сводятся в таблицу 5.8.

Таблица 5.8 — Смета общецеховых расходов

5.4 Общехозяйственные расходы В состав общехозяйственных расходов входят расходы непроизводственного назначения (содержание аппарата управления предприятием, содержание и обслуживание технических средств связи, оплата услуг банка, подготовка и переподготовка кадров, командировки и т. д.).

Расходы эти условно составляют 120% от общецеховых расходов и в смете не рассчитываются.

ОХР = 26 229 348 * 120% = 31 475 217 руб.

6. Обоснование программы выпуска изделия

6.1 Расчет цены единицы изделия Расчет цены единицы изделия производится на основании производительности изделия. Сначала необходимо рассчитать себестоимость цены изделия для заданной программы выпуска по статьям калькуляции. Затраты на оплату труда производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды, материальные затраты рассчитывают по работе на единицу изделия, а остальные расходы вошли в сметы «Расчеты на содержание и эксплуатацию оборудования», «Общехозяйственные расходы», «Общецеховые расходы». Эти расходы необходимо рассчитать также на единицу изделия.

1) Рассчитываются расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (РСЭО) на единицу изделия:

РСЭО = ЗОТпр.р. * Нрсэо/100, (6.1)

где Нрсэ — норма РСЭО, %.

Нрсэо = сумма РСЭО/ФОТобщ. *100 (6.2)

где РСЭО — сумма расходов на РСЭО, руб.

ФОТ общ. — фонд оплаты труда работников всего предприятия.

ФОТ общ. = ФОТпр.р. + ФОТвсп.р. + ФОТсл.(6.3)

ФОТобщ. = (68,58 * 181 900) + 5 512 936 + 6 241 452 = 24 229 090 руб.

Нрсэо = 11 018 048 / 24 229 090 *100 = 45,47%

РСЭО = (68,58 * 45,47) / 100 = 31,18 руб.

2) Рассчитываются общецеховые расходы на единицу изделия:

ОЦР = ЗОТпр.р.* Ноцр./100 (6.4)

где Ноцр. — норма общецеховых расходов, Ноцр. = (суммаОЦР / ФОТобщ)*100 (6.5)

где сумма ОЦР — сумма общецеховых расходов, руб.

Ноцр = 26 229 348 / 24 229 090 * 100 = 108,26%

ОЦР = 68,58 * 108,26/100 = 74,24 руб.

3) Рассчитываются общехозяйственные расходы (ОХР) на единицу изделия:

ОХР = ЗОТпр.р. * (Нохр./100) (6.6)

Нохр = ОХР/ФОТобщ * 100 (6.7)

Нохр = 31 475 217 / 24 229 090 * 100 = 129,91%

ОХР = 68,58 * 129,91/100 = 89,09 руб.

Все рассчитанные показатели сводятся в таблицу 6.1.

Таблица 6.1 — Себестоимость единицы изделия

4) Расчет цены единицы изделия производится по формуле:

Ц = Сизд * (1 + Р/100) (6.8)

где Сизд — себестоимость единицы изделия;

Р — рентабельность, % (Р = 25%)

Ц = 361,57 * (1+25/100) = 451,96 руб.

7. Расчет технико-экономических показателей работы цеха Фондоотдача определяется как отношение годового объема выпуска продукции к балансовой стоимости оборудования:

Фондоотдача = (181 900 * 451,96) / 1 792 400 = 45,87 руб.

Фондоемкость рассчитывается как отношение балансовой стоимости оборудования к годовому объему выпускаемой продукции:

Фондоемкость = 1 792 400 / (181 900 * 451,96) = 0,022 руб.

Фондовооруженность общая рассчитывается как отношение балансовой стоимости оборудования к общему количеству рабочих:

Фондовооруж. общ. = 1 792 400 / 68 = 26 358,82 руб.

Фондовооруженность производственных рабочих рассчитывается как отношение балансовой стоимости оборудования к количеству производственных рабочих:

Фондовоор. пр. р. = 1 792 400 / 48 = 37 341,67 руб.

Суммарная мощность оборудования:

А = 3*18,0 = 54,0 В = 3*5,1 = 15,3 Д = 4*9,6 = 38,4

Б = 5*8,6 = 43,0 Г = 3*3,4 = 10,2 А1 = 4*18,0 = 72,0

Итого: 232,9 кВт/час Сводные технико-экономические показатели работы цеха приведены в таблице 7.1.

Таблица 7.1 — Cводные технико-экономические показатели работы цеха

8. Анализ технико-экономических показателей работы цеха В данной курсовой работе были произведены расчеты технико-экономических показателей работы цеха.

Проанализировав рассчитанные показатели можно сделать вывод о том, что данному цеху необходимо найти пути улучшения деятельности.

Можно предложить несколько эффективных направлений повышения производительности цеха:

· Повышение уровня специализации рабочих мест, что обеспечивает рост производства и загрузку оборудования;

· Повышение ритмичности работы;

· Повышение организации обслуживания рабочих мест;

· Улучшение организации ремонтного дела;

· Механизация и автоматизация труда основных, и особенно вспомогательных рабочих.

Также, можно отметить, что для эффективного использования основных фондов, следует применять всю систему показателей: как частные, так и обобщающие.

Анализ показывает, что оборудование загружено на 101%, при снижении загруженности оборудования на 1% предприятие уменьшит объем выпуска изделий на (1% * 181 900) 1819 ед., следовательно, уменьшится доход на (1819 * 451,96) 822 115 руб., что может негативно сказаться на общем состоянии предприятия.

9. Исследование узких мест Несмотря на то, что предприятие в общем работает на полную мощность (оборудование загружено на 101%), в производстве имеется 2 узких места.

На операции 1 рабочее место перегружено на 0,5%, на операции 4 — на 16%. При достижении полной нагрузки на 100% коэффициент загрузки будет равен 1, возникает необходимость в вводе дополнительных единиц оборудования на операции 1 и 4.

Увеличение количества рабочего оборудования

Увеличение числа рабочих мест на 2 повлечет за собой увеличение числа производственных рабочих на 4 чел. и даст возможность роста объема выпуска продукции на 3% (100 — 0,97) * 100, при неизменных переменных издержках.

Рост объема выпуска продукции в натуральном выражении составит:

181 900 * 3% = 5457 шт; в денежном выражении это составит: 5457 * 451,96 = 2 466 346 руб., что позволит обновить полностью или модернизировать оборудование.

Заключение

В настоящее время стратегический менеджмент является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли).

Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгосрочном периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

В курсовой работе доказана необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.

В курсовой работе просчитана возможность выпуска изделий с годовым объемом 181 900 штук.

При расчете переменных издержек выявлено, что на выпуск данной годовой программой необходимо 22 ед. оборудования с балансовой стоимостью 1 792 400 руб., при коэффициенте загруженности 1,01 и с численностью 48 чел. производственных рабочих (с учетом неявки по болезням и прочим причинам).

Переменные издержки на 1 ед. изделия составляют 106,80 руб. в том числе материальные затраты 17,65 руб., заработная плата производственных рабочих 68,58 руб. и отчисления на социальные нужды 20,57 руб.

При расчете постоянных издержек получено, что расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на 1 единицу изделия составят 31,18 руб. общецеховые расходы 74,24 руб. и общехозяйственные расходы составляют 89,09 руб.

На всю производственную программу необходимо 68 чел. штата цеха, в том числе вспомогательного персонала 13 чел., руководитель 1 чел, специалистов 2 чел., служащих 2 чел., МОП 2 чел.

Выработка на 1 работающего 2675 шт., а на 1 рабочего 3790 шт., в денежном выражении 1 712 740 руб. на 1 рабочего и 1 208 993 руб. на 1 работающего.

Необходимый фонд з/п составляет 24 229 090 руб. в год, в том числе на 1 работающего 29 693 руб. и на 1 рабочего 42 064 руб. в месяц.

Предполагаемая фондоотдача составит 45,87 руб., фондоемкость 0,022 руб., фондовооруженность общая 26 358,82 руб./чел. и фондовооруженность производственных рабочих 37 341,67 руб./чел.

Себестоимость 1 единицы изделия составит 361,57 руб., цена 1 изделия составит 451,96 руб.

Рентабельность продукции составит 25%, а доля прибыли в цене 20%.

Список использованных источников

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно методическое пособие. — М.: «Финансы и статистика». 2009.

2. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2008.

3. Волков О. И. Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф. Волкова О. И. — М.: «ИНФРА-М», 2010.

4. Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2009.

5. Григорьев В. В., Федотова М. А. Оценка предприятия: Теория и практика. Учебное пособие. Инфра-М, 2011.

6. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-м, 2010.

7. Идрисов А. Б. и др. Стратегическое планирование и анализ инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2009.

8. Ильин А. И., Планирование на предприятии: Учебное пособие, 5-е издание, общ. ред. А. И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание», 2010.

9. Камаев В. Д. Основы экономической теории. Учебник. — М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011.

10. Морозова Т. Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

11. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое издание», 2011.

12. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2010.