Повышение конкурентоспособности предприятия на примере cтроймаркета «Новосел»

Рыночные преобразования ставят принципиально новые проблемы и задачи перед всеми хозяйствующими субъектами отечественной экономики и прежде всего в отношении формирования нормальной конкурентной среды. Конкуренция создает условия для развития более эффективных форм хозяйствования, стимулирует производство тех видов продукции, которые нужны потребителю. В результате обострения конкурентной борьбы устанавливаются более высокие параметры эффективности экономической системы в целом, определяются виды и способы производства, уровень издержек.

Хозяйственная практика последних лет показывает, что сложность проблем выхода из кризиса определяется не только отсутствием опыта рыночной деятельности в новых условиях, сколько слабой диагностикой конкурентных условий и невозможностью соответствующего их регулирования.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Новосел».

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

— Изучение теоретических и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности организации.

— Характеристика современного положения ООО «Новосел».

— Анализ финансового состояния предприятия и оценка эффективности хозяйственной деятельности.

— Анализ конкурентоспособности ООО «Новосел».

— Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Новосел».

— Обоснование экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие — ООО «Новосел», занимающееся оптовой и розничной торговлей стройматериалов и инструментов.

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

1. Теоретические основы понятий конкурентного преимущества.

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности.

конкурентоспособность стратегия рынок преимущество.

В литературе присутствуют три подхода к определению конкуренции (этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему «столкновение», «состязание»). Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка. [5, c. 69].

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция — это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. [4, 277−279].

Именно конкуренция:

— оживляет рынок.

— заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

— заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

— заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

— обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу. [4, 16−17].

Борьба за экономическое выживание и процветание — закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность — монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

— на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

— рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

— покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

— должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е., должны отсутствовать рыночные барьеры;

— производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.

В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам — несовершенной конкуренции.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рис. 1.

Рис. 1. Типы рынков несовершенной конкуренции.

Как мы видим из рис. 1, классификационных признака два:

— количество продавцов на рынке;

— дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами — металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС Россия») обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.

Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае — дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

— Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

— Небольшое число продавцов;

— Существуют значительные барьеры входа и выхода;

— Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

— Продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов.

Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести.

Для чистой конкуренции характерно:

— Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

— Однородность продаваемой продукции;

— Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

— Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

— Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

— На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами. [6,9].

В известном смысле конкуренция — двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя — конкурент оказывается его лучшим другом. [9, 277−279].

Конкурентная среда — рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Конкурентная борьба — совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка — чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности — излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;

10) экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. [4, 277−279].

Существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта — это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику. [5].

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т. е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2. общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

— обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

— поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. [14].

1.2 Конкурентное преимущество как ключевой элемент стратегии предприятия.

Конкурентное преимущество любой системы (предприятия, региона и т. д.) — это какая-либо эксклюзивная ценность, которой оно обладает и которая дает ей превосходство перед конкурентами [5.С. 71].

Ценность — это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем [5.С. 72]. Достижение конкурентных преимуществ продукции, выпускаемой предприятием, над продукцией конкурентов напрямую зависит от типа выбранной конкурентной стратегии, которая позволяет их реализовать для достижения поставленных целей.

Конкурентная стратегия предприятия представляет собой планы активности для достижения рыночного успеха и получения конкурентных преимуществ. Выбор конкурентной стратегии на основе анализа исследований, проведенных М. Портером, определяет два главных момента [4. С. 36]. Первый момент — структура отрасли, в которой действует фирма, и суть конкуренции в разных отраслях различаются, так как вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Второй главный момент — это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Существенное изменение в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества [4. С. 98].

Предприятия должны реагировать не только на изменение структуры отрасли, но и адаптироваться в своих конкурентных позициях. Позиция в отрасли определяет подход предприятия в целом к конкурентам и формирует его конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества классифицируются по следующим признакам [5.С. 76]:

1) отношение к системе (организации), характеризующееся внешними и внутренними видами преимуществ;

2) сфера возникновения преимущества бывает природно-климатической, социально-политической, технологической, культурной и экономической;

3) содержание фактора преимущества зависит от качества и цены товара, затрат у потребителя и качества сервиса;

4) метод или средство получения преимущества зависит от уровня обучения специалистов, внедрения новшеств, передислокации в более благоприятное для бизнеса место;

5) местом реализации преимуществ может быть рабочее место, предприятие, регион, отрасль, страна, мировое сообщество;

6) время реализации преимущества зависит от стратегических и тактических факторов;

7) вид получаемого эффекта от реализации преимуществ бывает научно-технический, экологический, социальный и экономический.

На каждом предприятии классификация конкурентных преимуществ имеет свои особенности и позволяет охватить необходимый объем различных экономических и управленческих аспектов, а также позволит автоматизировать процессы поиска и изучения конкурентных преимуществ. Тем не менее, комплексная оценка всех видов конкурентных преимуществ довольно сложна, трудоемка и не всегда приводит к получению достоверного результата вследствие закрытости ряда информации по конкурентам. Поэтому достаточно полно можно определить конкурентные преимущества только на контролируемом объекте анализа. Более общий подход в определении конкурентных преимуществ товаров и услуг включает два вида — более низкие издержки и дифференциацию товаров. Эти два вида в той или иной мере затрагивают сущность всех признаков конкурентных преимуществ в приведенной выше классификации [5, С. 77].

Низкие издержки помогают предприятиям разрабатывать, выпускать и реализовывать продукцию с меньшими затратами, чем у конкурентов, и получать больше прибыли.

Дифференциация — это способность предприятия обеспечить потребителя уникальными, высококачественными товарами особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания, но по более высокой цене, чем у конкурентов.

При выборе конкурентной стратегии предприятия должны уделять внимание обоим видам конкурентных преимуществ, но в основном придерживаясь одного из них. Предприятия, сосредотачивающиеся на низких издержках, должны, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество товаров и их обслуживание.

Виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого и высокого порядков.

Первые связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья и энергии. Низкий порядок преимуществ довольно неустойчив и может быть потерян либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить уникальность продукции, новые технологии и высококвалифицированных специалистов, хорошую репутацию предприятия. Уникальность продукции достигается за счет собственных конструкторских разработок, и конкурентам надо либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумывать что-то лучшее. Все эти пути требуют больших затрат усилий и времени. Следовательно, на некоторое время предприятие, выпускающее уникальную продукцию, оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть является устойчиво конкурентоспособным. При этом у предприятия появляется еще одно важное преимущество на рынке — его репутация. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует больших затрат на его поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводит их бесплатное для потребителя устранение или замену товара.

Для завоевания лучших позиций от выгод конкурентных преимуществ каждое предприятие следует собственной конкурентной стратегии.

Любое предприятие имеет свои особенности и специфику, поэтому выбор стратегии для обеспечения конкурентных преимуществ своей продукции для каждого из них носит индивидуальный характер и напрямую зависит от его целей и возможностей [5. С. 77].

Привязка имеющихся конкурентных преимуществ у предприятия к выбранной им конкурентной стратегии — довольно сложная и многоплановая задача, которая не всегда успешно решается. Такой вид конкурентных преимуществ, как снижение издержек, более подходит для предприятий, имеющих слабую конкурентную позицию на рынке, хотя и предприятия с высоким уровнем конкурентоспособности также добиваются реализации этого фактора.

Диверсификация продукции, в свою очередь, требует больших затрат на ее осуществление. В этом случае могут реализовываться несколько направлений стратегических действий, перечень которых включает как типовые стратегии предприятий-аутсайдеров, так и предприятий с сильной конкурентной позицией.

Поэтому механизм взаимоувязки конкурентных преимуществ с конкурентными стратегиями должен носить комплексный характер, позволяющий предприятию эффективно осуществлять свою деятельность.

2. Анализ и оценка конкурентных преимуществ предприятия Строймаркет «Новосел».

2.1 Общая характеристика предприятия.

Строймаркет «Новосел» является лидером на рынке отделочных материалов в городе Омске уже больше 10 лет, занимая свою, особенную нишу, и предлагая горожанам уникальную возможность приобрести материалы очень хорошего качества с заводской многолетней гарантией по принципу «здесь и сейчас», по умеренной цене. Отчасти достигается эта возможность тем, что «Новосел» расширяет свою складскую программу, преобразовав ее из местной в региональную.

Миссия ООО «Строймаркет Новосел»: Каждый человек стремится сделать свой дом красивым и уютным. Потому что в таком доме он может найти душевный комфорт для себя и своих домашних. А уютный офис, настраивая сотрудников на плодотворную работу, становится для них вторым домом.

Мы работаем со всеми, кто стремится обустроить свой дом, создать в нем уютную обстановку, кому нужны материалы для строительства или Таркета. Именно для таких покупателей мы строим наши торговые центры. В них можно найти практически любые строительные товары, широкий выбор инструментов, богатую коллекцию напольных покрытий, изысканную сантехнику, первоклассные светильники. А продуманные экспозиции помогут найти собственное дизайнерское решение или оформить интерьер с использованием наших идей.

Мы идем не просто в ногу со временем, используя современные технологии и материалы, но и стараемся опережать его. У нас всегда можно найти новейшие разработки ведущих европейских и российских производителей. Наши поставщики — те, кто производит современные, модные и высокотехнологичные товары.

Наши продавцы — это, в первую очередь, консультанты для наших покупателей. Компания постоянно заботится о профессиональной подготовке своих специалистов.

Наш покупатель всегда может рассчитывать на внимание и приветливость со стороны сотрудников, а главное, на озабоченность решением его проблем. Добиться этого нам помогает климат доверия, который существует в нашей компании с момента ее рождения, и который неизменно поддерживается ее работниками.

Организационной культуре ООО «Строймаркет Новосел» свойственны также следующие характеристики:

1. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, язык жестов специфичен для организаций разной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

2. Осознание времени, отношение к нему и его использование — восприятие времени как важнейшего ресурса, соблюдение временных параметров организационной деятельности.

3. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т. д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; использование принятых формы разрешения конфликтов).

4. Развитие и самореализация работника: осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная циркуляция информации в организации; признание рациональности сознания и поведения людей; акцент на человеческие потенции к росту.

5. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности; ответственность к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Организационную структуру фирмы можно представить в виде схемы.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Строймаркет Новосел».

Предприятие имеет распространенную линейную организационную структуру управления, в основе которой лежит принцип деления организации на отдельные должности, каждая из которых имеет свою отдельную задачу и обязанность. Организационная структура управления соответствует основным направлениям деятельности предприятия, но при стратегическом планировании следует учитывать, что структуры организованные по линейно-функциональному типу имеют как преимущества, так и недостатки.

В структуре управления ООО «Строймаркет Новосел» различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются выполнением функций менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

В ООО «Строймаркет Новосел» число работающих составляет около 120 человек. Важно отметить существование в структуре компании «мозгового центра» — подразделения, которое является генератором идей и проектов — коммерческого отдела. Иерархическая структура коммерческого отдела:

Руководитель коммерческого отдела,.

Менеджеры товарных направлений,.

Менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Менеджеры товарных направлений обеспечивают формирование сбалансированного ассортимента компании, отслеживают товарные запасы по закрепленным за ними товарным направлениям, следят за коэффициентом оборачиваемости, разрабатывают программы развития товарных направлений (увеличение доли рынка по имеющимся товарным группам, брэндам, включение в ассортимент компании новых товарных групп).

Менеджеры по работе с ключевыми клиентами обеспечивают постоянную связь с ключевыми покупателями, (правило Парето), формируют заявки для них, контролируют отгрузки в их адрес, отслеживают взаиморасчеты.

Руководитель коммерческого отдела координирует работу коммерческого отдела, распределяет работу по выполнению стратегических задач, контролирует график выполнения работ, координирует взаимодействие всех подразделений организации, замещает коммерческого директора во время его отсутствия.

Иерархическая структура отдела реализации:

Старший оператор торгового зала.

Операторы торгового зала.

Кассиры.

Операторы торгового зала обслуживают оптовых покупателей, формируют заявки, выписывают счета, консультируют покупателей по ассортименту компании, отслеживают дебиторскую задолженность клиентов, следят за выкладкой товара на выставке, производя перемещение товара со складов на выставку и наоборот. Между операторами торгового зала распределены постоянные покупатели.

Кассиры производят кассовое обслуживание.

Старший оператор торгового зала координирует работу операторов, обучает молодых работников, отвечает за правильную выкладку товара, следит за наличием информации о ценах в актуальном состоянии.

Отдел рекламы участвует в разработке рекламных акций, обеспечивает плановую рекламу компании и размещает заказы в рекламных фирмах.

Служба логистики формирует оптимальные транспортные схемы движения товарных потоков, организует бесперебойную работу складского хозяйства, координирует работу транспортной службы и складов, разрабатывает внутренние инструкции и распорядок и осуществляет контроль над их выполнением внутри подразделений: складское хозяйство и транспортная служба.

Транспортная служба обеспечивает доставку товаров потребителям, доставку с транспортных компаний на склады. Автомобильный парк службы насчитывает около десяти единиц техники.

Отдел кадров обеспечивает выполнение заявок подразделений фирмы по вакансиям, проводит обучение персонала (семинары, тренинги).

Коммерческий директор контролирует выполнение обязательств компании по платежам, координирует работу всех подразделений, утверждает принятие решений коммерческого отдела, решений в направлении стратегического развития компании.

Генеральный директор — собственник, инвестор.

Стратегия управления персоналом в магазине «Строймаркет Новосел» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, т. е. существует дифференцированная система премирования — 5,7,10% в зависимости от вклада работника.

Анализируя методы управления в ООО «Строймаркет Новосел», можно отметить, что они близки к методам, базирующимся на теории мотивации Y (Д. Мак-Грегор). Они предполагают персонал активным участником трудовых отношений, которому присущи высокая ответственность, инициативность, желание качественно выполнять поставленные задачи. Вместе с тем, наблюдается тенденция формализации процесса управления персоналом (разрабатываются унифицированные формы технологического процесса, должностные инструкции для работников некоторых подразделений компании, методы мотивации и поддержания дисциплины).

Компания растет и динамично развивается, вместе с ней совершенствуются и методы управления персоналом, но если говорить о недостатках или проблемах в этой области, то можно обозначить некоторые из них как следующие.

Одной из самых остро стоящих проблем можно обозначить проблему нахождения эффективной системы побуждения персонала к труду, которая позволила бы раскрыть в полной мере способности работников компании (творческий подход, высокая степень ответственности, инициативность).

Еще одной из наиболее важных проблем управления персоналом в компании можно обозначить следующую.

В связи с тем, что ООО «Строймаркет Новосел» динамично развивается, появляются новые перспективы и определенный объем работ в связи с этим. Проблема в том, что подразделения компании укомплектованы штатом исходя из условия максимальной загрузки работников, а выполнение работы, направленной на развитие компании требует определенных ресурсов (временных и исполнительских). Руководство компании не всегда уделяет должное внимание этому важному обстоятельству. Случалось так, что важные стратегические решения принимались без учета того, что выполнение задач требует дополнительных ресурсов, и решение о введении этих ресурсов в актив компании следовало уже после того, как становилось очевидным, что их не хватает.

В связи с тем, что аналитической службы на предприятии не существует, аналитическая работа входит в служебные обязанности каждого менеджера организации. Аналитическую работу на предприятии ООО «Строймаркет Новосел» возглавляет главный бухгалтер. Примерная схема распределения функций анализа хозяйственной деятельности может быть представлена следующим образом:

Бухгалтерия непосредственно составляет план аналитической работы и контролирует его выполнение, осуществляет методическое обеспечение анализа, анализирует процесс формирования и эффективность использования капитала предприятия, денежные потоки, налоги, процесс формирования прибыли и её использование.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, срокам качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы.

Таким образом, такая совместная работа по проведению анализа хозяйственной деятельности позволяет обеспечить его комплексность, изучить хозяйственную деятельность, её результаты полнее выявить неиспользованные резервы.

Анализ состояния экономики предприятия проводится также вышестоящими органами управления, которые могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ.

Рассмотрим основные результаты деятельности предприятия.

Таблица 1. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия.

Анализ экономических показателей показывает, что выручка от продажи товаров увеличилась за отчетный период на 1254 руб. или 35,91%, при этом себестоимость продукции увеличилась на 1164 или 36,68%. Т. е. темп роста выручки меньше темпа роста себестоимости.

Чистая прибыль составила 271 тыс. руб., при этом рентабельность сократилась на 2,2%, что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем показатели рентабельности предприятия.

Таблица 2. Анализ показателей рентабельности.

Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. В данном случае эта величина очень маленькая, и можно сделать вывод, что деятельность предприятия нерентабельна.

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. К концу отчетного периода эффективность его использования достигла 26,91%.

Рентабельность активов характеризует эффективность использования оборотных активов, и рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что активы используются недостаточно эффективно, правда в 2009 году рентабельность активов резко возросла.

Фондорентабельность показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов. Этот показатель достаточно высокий — к концу периода он достиг 217,97%.

Таким образом, в целом можно сказать о том, что все показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия, находятся в норме, но при этом на предприятии не наблюдается никакого развития, характерного для производственного предприятия: нет закупки оборудования, падают размеры запасов и незавершенного производства, практически отсутствует дебиторская и кредиторская задолженность, которые являются естественным составляющим активной деятельности. В данном случае деятельность предприятия можно охарактеризовать как вялотекущую, и предприятию необходимо за счет привлечения дополнительных источников финансирования или освоения новых видов деятельности расширять свою деятельность, иначе его в скором времени придется закрыть.

Рассчитаем относительные показатели ликвидности.

Анализ таблицы показывает, что его платежеспособность заметно увеличилась в 2009 году. Если в 2008 г. ни один показатель не находился в пределах нормы, то в 2008 году все показатели соответствуют норме.

Таблица 3. Относительные показатели ликвидности.

Т.е. у предприятия была велика вероятность банкротства, а сейчас его финансовое состояние улучшается.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг.

Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами.

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, рассчитаны в виде коэффициентов (таблица 4).

Таблица 4. Динамика основных показателей, характеризующих устойчивость предприятия.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенный в активы собственных средств. В данном случае коэффициент имеет тенденцию к уменьшению, следовательно предприятие обходится меньшим количеством заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, какая часть оборотный активов финансируется за счет собственных источников. Этот коэффициент в общем-то обратный для предыдущего и его увеличение говорит об улучшении финансового состояния предприятия.

Коэффициент маневренности (Км) собственных средств постоянно находится выше нормы, что улучшает финансовую устойчивость. Предприятие формирует оборотные средства не за счет заемных и в составе активов уменьшается доля трудноликвидных активов.

Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая — за счет заемных средств. Данный коэффициент значительно выше нормы.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников финансирования.

В целом можно отнести предприятие к 1 классу финансовой устойчивости, с другой стороны, игнорирование заемных средств можно также считать и недостатком, т.к. предприятие не может себе позволить расширение производства и привлечение дополнительных ресурсов.

2.2 Анализ и оценка конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: представитель поставщика ЗАО «ЧФМК», г. Череповец, генеральный директор магазина «Таркет» и генеральный директор магазина «Старик хоттабыч».

В качестве основных конкурентов были выбраны предприятия: «Таркет», «Старик хоттабыч», «Омский посад». Выбор основывается на выделении наиболее крупных на рассматриваемой нише рынка организаций (табл. 5).

Таблица 5. Оценка сравнительных преимуществ (по 10-ти бальной системе: минимальная оценка — 1; максимальная — 10).

Лидером рынка является ООО «Таркет».

ООО «Новосел» отстает от непосредственного лидера на 6,8 баллов. Главными критериями, по которым ООО «Новосел» уступает лидеру, являются цена, продвижение товара, реклама.

«Омский посад» уступает ООО «Новосел» 7 баллов, «Старик хоттабыч» — 16 баллов.

Анализ показателей ассортимента товаров показал, что относительно широкий ассортимент строительных материалов представлен в магазинах «Таркет» и «Новосел» (более 500 наименований) — данному фактору конкурентоспособности на этих предприятиях присвоено 10 баллов. Хуже выбор в магазине «Омский посад» (350 наименований) — соответственно присвоено 8 баллов. В магазине «Старик хоттабыч» широта ассортимента строительных материалов низкая и оценена тремя баллами.

Анализ качества предлагаемого ассортимента, анализ качества предпродажного обслуживания и гарантийный срок показали, что во всех четырех магазинах оцениваемая продукция соответствует базовым аналогам, представляющим научно-технические достижения, и выделенным из групп аналогов оцениваемой продукции по следующим показателям: технический уровень, эстетико-эргономический показатель, надежность, экономичность, безопасность, гарантия послепродажного обслуживания.

По такому фактору конкурентоспособности как цена ООО «Новосел» уступает «Таркету» 1,6 балла. Оценки конкурирующим предприятиям были выставлены на основе расчета коэффициента уровня цен для каждой фирмы (табл. 6).

Коэффициент уровня цен (КУЦ):

КУЦ = (Ц_mах + Ц_min)/2Ц_уф, (3).

где Ц_mах, Ц_min — соответственно максимальная и минимальная цена товара на рынке;

Ц_уф — цена товара, установленная фирмой.

Коэффициент показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

Таблица 6.

Коэффициент уровня цен конкурирующих фирм.

Одной из причин более высоких цен ООО «Новосел», по сравнению с основным конкурентом, можно считать отсутствие работы с крупным оптом, так как у предприятия нет склада.

Анализируя систему скидок предоставляемых магазинами, следует отметить, что наиболее привлекательной обладает «Таркет», за ним следует «Омский посад», далее «Новосел». Наименее привлекательна система скидок у «Старик хоттабыча». Такое конкурентное преимущество как бесплатная доставка товара клиенту отсутствует у всех четырех конкурирующих фирм.

В успешности работы любой организации не малую роль играет реклама, поскольку реклама является одним из способов увеличения объема продаж товаров путем передачи информации о товарах потенциальным покупателям. На основе данных, представленных ООО «Новосел» можно проследить динамику затрат на рекламу и возникшее в связи с этим изменение прибыли от рекламы (табл. 7 и рис. 2).

Таблица 7. Изменения затрат на рекламу, прибыли от рекламы.

Рис. 2. Динамика затрат на рекламу и возникшее в связи с этим изменение прибыли от рекламы.

На данном этапе затраты на рекламу ООО «Новосел» в несколько раз превышают приносимую прибыль. Поэтому организации необходимо пересмотреть используемые средства рекламы. Следовательно, данному фактору конкурентоспособности в ООО «Новосел» присвоено 6 балла. Магазину «Таркет» присвоено 10 баллов, так как данная фирма ведет активную рекламную компанию, используя более широкий спектр СМИ. «Албене» и «Старик хоттабычу» присвоено по 4 балла в связи с очень низкой рекламной активностью. Продвижение товара на рынок для ООО «Новосел» оценено тремя баллами. Одной из причин слабого продвижения товара является отсутствие установленной стратегии предприятия.

Изучим положение рассматриваемых организаций с помощью многоугольника конкурентоспособности (рис. 3).

Каждая ось отражает значения восьми исследуемых факторов по четырем рассмотренным организациям. По некоторым параметрам количество баллов совпадает, различия существуют в основном по: продвижению, цене и рекламе.

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что ООО «Новосел» конкурентоспособная организация.

Рисунок 3. Многоугольник конкурентоспособности Однако необходимо уделить внимание продвижению на рынке, что в свою очередь является следствием непрофессионализма руководства, ценам и рекламе.

Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке.

А самое главное, руководству необходимо разработать стратегию и цели развития организации.

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО «Новосел», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа.

Таблица 8. Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (табл. 9).

Таблица 9. SWOT-анализ ООО «Новосел».

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в организации ООО «Новосел» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Итак, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:

— расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя;

— увеличение покупательского спроса;

— периодическое проведение семинаров для персонала фирм;

— развитие рекламных технологий;

— использование ИТ.

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях.

Применение вышеперечисленных возможностей приведет к повышению эффективности деятельности предприятия.

Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации.

Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между ООО «Новосел» и конкурентами.

В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия «Строймаркет Новосел».

3.1 Основные направления улучшения конкурентных преимуществ.