Повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

1. Обоснование и формулирование задач проекта

1.1 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Мир дверей»

1.2 ABC-анализ

1.3 XYZ-анализ

1.4 Рекомендации по управлению группами ABC-XYZ классификации

1.5 Матрица ABC-XYZ

2. Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

2.1 Суть проекта

2.2 Инвестиции в проект

2.3 План внедрения

2.4 Расчет текущих эксплуатационных затрат

2.4.1 Расчет затрат по базовому варианту

2.4.2 Расчет затрат по проектному варианту

2.5 Расчет показателей эффективности проекта

2.6 Риски проекта

3. Управление проектом повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

3.1 Оргструктура проекта

3.2 Управление командой проекта

3.3 Планирование проекта

3.3.1 Сетевой график проекта

3.3.2 Диаграмма Ганта

3.4 Управление рисками проекта

3.4.1 Анализ рисков

3.4.2 Временные параметры

3.5 Бюджет проекта

Заключение

Конкуренция — это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Оценка конкурентоспособности необходима предприятию для разработки и корректировки стратегии, оценки возможностей выхода на новые рынки, перспективности организации нового производства, выявлении конкурентных преимуществ, привлечения деловых партнеров, иностранных инвесторов для создания совместных предприятий, формирования положительного имиджа.

Оценка критериев и показателей конкурентоспособности, а так же ее уровня, учитывает особенности объекта, и позволяет увидеть, где и как реализуется способность объекта конкурировать.

Объектом исследования в проекте является предприятие ООО «Мир дверей».

Предметом исследования выступает: проект повышения конкурентоспособности предприятия.

Цель работы — разработать проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей».

В рамках поставленной цели необходимо решить ряд поставленных задач:

1. Сформулировать и обосновать задачи проекта.

2. Составить проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей».

3. Разработать систему управления проектом повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей», составить бюджет проекта.

1. Обоснование и формулирование задач проекта

1.1 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Мир дверей»

Рассматривается организация ООО «Мир дверей» занимающаяся продажей и установкой дверей. В ходе планового собрания было выявлено, что компания не смогла удовлетворить спрос по некоторым номенклатурным позициям. А в некоторых позициях был выявлен излишек запаса. Организация приняла решение о проведении ABC-XYZ анализе.

Принятию данного решения способствовали:

· пониженный уровень обслуживания клиентов 90%;

· увеличение коэффициента оборачиваемости по сравнению с прошлым годом на 0,65;

· информация, поступающая от работников складских комплексов об излишнем запасе;

· недовольство клиентов при обнаружении недостатка на прилавках.

Для анализа необходимо провести разделение товаров на группы с применением АВС-классификации. Классификация ABC, или метод ABC, известный также как метод, или закон, Паретто, а также как закон 80:20, является хорошо развитым инструментом детализации номенклатуры запаса в целях выявления степени воздействия состояния запаса на результаты деятельности организации. Также необходимо провести XYZ-классификацию, учитывающую неравномерность спроса на различные товарные позиции. Построить совмещенную матрицу АBCXYZ.

1.2 ABC-анализ

Первым этап — выбор критерия классификации — единственный неформализованный шаг. Выбор критерия зависит прежде всего от реализуемой стратегии. Деятельность организации направлена на полное удовлетворение потребности клиента. Организация выбрала критерием классификации ABC-анализа среднегодовой уровень запаса по каждой позиции, руб. Это позволит определить ценность запасов в стоимостном выражении. Необходимо устранить излишки запасов создающие дополнительные затраты, а так же восполнить запаса по позициям, которые нуждаются в них.

Второй этап ABC-классификации — расчет нарастающего итога критерия классификации — четко формализован. Выбор направленности классификации (по возрастанию или по убыванию) определяется экономическим содержанием критерия классификации. В данной работе сортировка номенклатурных позиций запаса проведена по убыванию, так как экономия на закупке требует наибольшего внимания к позициям с высокой закупочной ценой (будущая группа, А классификации).

Третий этап ABC-классификации — выделение групп классификации — в классическом подходе основывается на предположении, что закон Парето действует в сфере бизнеса и, в частности, проявляется в статистике движения запаса. Практика зарубежных предприятий и анализ статистики по отечественным фирмам показывают, что это не так. Закон Парето не отражает объективную взаимосвязь качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Следовательно, популярное соотношение 80:20 не может использоваться автоматически при проведении классификации ABC в управлении запасами.

Целесообразно использовать экспертный или эмпирический подход в определении границ групп, в которых рекомендуемые значения границ групп классификаций определяются специалистами, исходя из особенностей сферы бизнеса и групп номенклатуры.

Метод ABC привлекателен объективностью группирования номенклатуры на более и менее значимые позиции номенклатуры запаса. Следовательно, при решении вопроса границах групп следует прибегать не к экспертным оценкам, а к максимально формализованным процедурам. Популярным инструментом является метод построения кумулятивной кривой (линии нарастающего удельного веса), который используется в данной работе.

Таблица 1. ABC-анализ по предприятию ООО «Мир дверей»

При определении числа и границ групп использовался метод построения кумулятивной кривой (линии нарастающего удельного веса). Разделение по группам представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Метод определения границ групп классификации ABC для предприятия ООО «Мир дверей»

Метод заключается в построении на базе таблицы АВС-классификации графика кривой взаимосвязи качественных и количественных значений. Далее необходимо соединить прямой крайние точки кривой и найти точку касания параллельной полученной прямой линии. Эта точка будет определять группу номенклатуры, для которой характер накопления качественного критерия однороден. Эта точка определит границы группы А. Далее требуется повторить процедуру, соединив прямой начальную и конечную точки оставшейся части кривой, и зафиксировать границы следующей группы, проведя прямую, параллельную получившейся прямой в точке касания с кривой.

Предлагаемый алгоритм позволяет автоматически определить границы и количество групп, но не исключает анализа получившейся классификации руководителем или специалистом в целях внесения необходимых корректив.

Таким образом, современные подходы к ABC-классификации требуют внимания к следующим задачам.

1. Выбор критерия классификации в связи с реализуемой стратегией предприятия и соответствующий мониторинг состава критериев и их значений.

2. Использование более одного критерия классификации.

3. Невыполнение закона 80:20 в сфере управления запасами.

4. Использование экспертного (эмпирического) и метода построения кумулятивной кривой для определения количества и границ групп ABC-классификации.

1.3 XYZ-анализ

XYZ-классификация — второй за ABC-классификацией метод группирования номенклатуры запаса, позволяющей систематизировать принятие решений по управлению запасом.

Для получения количественной оценки характеристики потребности нужен статистический ряд отгрузок. В классическом варианте классификации XYZ показателем, описывающим потребность в запасе, является коэффициент вариации V, представляющий собой отношение значения среднеквадратичного отклонения ряда к среднеарифметическому его значению.

Для группировки номенклатуры может быть использована классическая шкала, приведенная в табл. 2.

Таблица 2. Варианты классифицирования номенклатуры по методу XYZ

В таблице 3 приведен XYZ-анализ, сопоставленный с ABC-анализом, приведенным в таблице 1 по предприятию ООО «Мир дверей» за четыре квартала 2013 года, рассчитано среднее значение по каждой позиции и коэффициент вариации, определена классификация XYZ, проведен ABC-XYZанализ.

Таблица 3. XYZ-анализ по предприятию ООО «Мир дверей»

Выделение группы X по 10%-ной изменчивости связано с высокой стабильностью спроса, не часто достижимой в большинстве организаций по номенклатуре готовой продукции. При классификации запаса материальных ресурсов, обеспечивающих производственный процесс, столь низкий уровень изменчивости вполне допустим.

Выделение группы Y с ориентацией на границы коэффициента вариации от 10 до 25% гарантирует присутствие группы номенклатуры, имеющей ярко выраженные тенденции потребления (роста, падения или стабилизации). При этом, учитывая партионность отгрузок, названные границы изменчивости, признанные как классические, явно узки для современной практики. Их использование приводит к выведению в группу Z таких позиций, которыми можно явно управлять на основе оптимизационных моделей, рекомендуемых для группы Y.

В таблице 3 показан классический принцип классификации XYZ, а также проведен ABC-XYZанализ с целью разработки и принятия дальнейших решений, связанных с управлением запасами на предприятии ООО «Мир дверей».

Кроме того, можно воспользоваться средним значением коэффициента вариации как основой выделения групп X, Y и Z с использованием экспертных оценок.

Таким образом, при установлении границ изменчивости групп X, Y и Z не следует значительно отклоняться от классического образца, так как главное достоинство классификации XYZ, как и классификации ABC, — в определенности предлагаемого механизма классификации, что позволяет избежать субъективных оценок и ошибок в дальнейшей работе.

1.4 Рекомендации по управлению группами ABC-XYZ классификации

Следующий этап в практическом использовании классификации ABC-XYZ: какие конкретные рекомендации могут быть даны при управлении группами? Могут ли быть такие рекомендации универсальными для различных сфер бизнеса и различных предприятий? Ответ однозначен — да, рекомендации по управлению запасами номенклатуры при классификации ABC-XYZ имеют универсальный характер.

Именно этим и объясняется популярность этого инструмента: ABC-классификация позволяет максимально регламентировать принятие управленческих решений по состоянию запаса.

В зависимости от того, с запасом какого вида мы имеем дело, рекомендации имеют различный характер. Например, рекомендуемый уровень обслуживания потребности в группах А, В и С номенклатуры может быть довольно разнообразен. Однозначен приоритет группы, А в уровне обслуживания — 95—98%. Группа В имеет более низкий уровень обслуживания, а группа С — наименьший (75—90%).

Логика снижения уровня обслуживания по группам номенклатуры может быть различна. Например, шкала может быть равномерной: 95—85—75%, со снижением темпа сокращения уровня обслуживания: 98—90—85%. Различие в уровне обслуживания по группам А, В и С может отсутствовать.

Однозначно приоритетное внимание к группе А, выражающееся в повышении уровня контроля за состоянием запаса. Эта политика требует использования модели управления запасами с фиксированным уровнем заказа, модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня различных их модификаций. Для группы С, имеющей наименьший приоритет, достаточен периодический контроль, который реализуется в модели управления с фиксированным интервалом времени между заказами, модели «Минимум-максимум» или в различных их модификациях.

Главное преимущество классификации XYZ — это возможность однозначного, т. е. объективного, лишенного субъективной окраски, выбора рационального подхода к управлению запасами. Рассмотрим выбор подхода к управлению запасами по группам рассматриваемой классификации.

Группа X. Запасы данной группы характеризуются высокой стабильностью спроса. Этот факт позволяет наладить работу с поставщиком или с поставляющим звеном ЛС таким образом, чтобы характеристики поставки максимально соответствовали требуемым характеристикам потребления (спроса). Запас является средством сглаживания различий в характеристиках спроса и поставки. Следовательно, в группе X, для которой различие характеристик поставки и спроса может быть минимальным, минимизация является единственным подходом к управлению запасами данной группы номенклатуры. При этом необходимо учесть, что минимизация как подход к управлению не требует минимизации величины запаса. Главное в минимизации как подходе к управлению запасами — акцент на налаживание взаимоотношений с поставщиком, результатом чего будет впоследствии поставка, близкая к поставкам «точно в срок». Запас группы X может рассматриваться как отрицательное явление в организации.

Группа Y. Номенклатура запаса группы Y имеет явно выраженные тенденции потребления. Сезонные колебания, устойчивый рост или снижение — типичные характеристики спроса на данные группы позиций. Успешная организация поставок «точно в срок» от внешних поставщиков, так и от внутренних звеньев маловероятна. Запас должен реализовывать свою основную функцию — буфера, сглаживающего различия характеристик возможных поставок и имеющегося спроса.

В отличие от этой группы, группа X и группа Y имеют однозначно определенный 1 эффективный подход к управлению. Главной является задача оптимизации уровня запаса, который должен обеспечить заданный уровень обслуживания потребителей при минимуме общих затрат на создание поддержание запаса.

Группа Z. К группе Z относятся номенклатурные позиции, не имеющие ни тенденций спроса, ни его постоянства. Следовательно, прогноз потребности в этих позициях возможен, но с весьма низкой точностью. В такой ситуации оптимизационный подход к управлению запасами принципиально непригоден, так как лишен вычислительных возможностей. Выбор остается между минимизацией (вплоть до исключения) или максимизацией (исходя из имеющихся финансовых возможностей) запаса группы Z.

Группа Z требует особого внимания в связи с тем, что по ней руководству предстоит определиться с альтернативным решением: является запас группы Z явлением положительным (при максимизации) или отрицательным (при минимизации) для предприятия.

Итак, классификация XYZ позволяет определиться с выбором подходов к управлению запасами (табл. 4).

Таблица 4. Выбор подходов к управлению на основе классификации XYZ

1.5 Матрица ABC-XYZ

Объединение результатов классификации ABC и XYZ в матрице ABC-XYZ — популярный и очень информативный инструмент управления запасами.

Общие рекомендации по работе с запасами групп ABC-классификации и выбор подходов к управлению запасами групп X, Y и Z могут быть объединены для выбора конкретных решений в работе с запасами номенклатуры классификации ABC-XYZ, учитывая новую информацию.

Таблица 5. Матрица ABC-XYZ для предприятия ООО «Мир дверей»

Группа AX. Высокая стабильность спроса по группе X, в сочетании с высокой долей запаса группы A создает необходимость в максимально точном определении объема запаса. Лишние запасы в этой группе не только не принесут прибыль, но и будут приносить убытки в виде «замороженного капитала», а недостатки в объеме могут принести потери в лояльности клиентов.

Группа ВХ. Высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Группа CX. Возможность внедрения технологии «Just In Time». По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

Группа CY. Оптимальный размер запаса. Обычный контроль. По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

Таким образом, использование совмещенного АВС и XYZ — анализов позволит: повысить эффективность системы управления товарными ресурсами; повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики; выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе; перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.

Необходимо учесть, что минимизация как подход к управлению не требует минимизации величины запаса. Главное в минимизации как подходе к управлению запасами — акцент на налаживание взаимоотношений с поставщиком, результатом чего будет впоследствии поставка, близкая к поставкам «точно в срок».

2. Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

2.1 Суть проекта

Суть проекта — оптимизация, минимизация и максимизация запасов организации с целью достижения оптимальных затрат и максимального уровня обслуживания клиентов.

Экономическая эффективность проекта заключается в совершенствовании системы управления запасами, путем устранения излишек. Как известно отрицательными последствиями формирования запасов являются:

1. Замораживание средств в оборотном капитале;

2. Наличие затрат связанных с содержанием запаса;

3. Затраты на управление запасами.

Необходимо помнить, что целью создания запасов является:

1. Необходимость бесперебойного обслуживания потребителей в условиях сезонного колебания спроса и неожиданного роста объемов продаж;

2. Возможность экономии на транспортировке;

3. Попытка страхования сбоев поставок;

4. Потребность в защите от повышения закупочных цен;

5. Возможность экономии на получении оптовых скидок при увеличении закупаемой продукции.

2.2 Инвестиции в проект

Размер инвестиций в проект составляет совокупность затрат на эксплуатацию оборудования, помещения, на заработную плату и расходные материалы. Размер инвестиций представлен в работе.

Фонд заработной платы разработчика за месяц с отчислениями определяется по формуле (2.1):

Ззп=Окл*Кдоп*Кесн, (2.1)

где Окл — оклад специалиста, руб./мес.;

Кдоп — коэффициент дополнительной заработной платы (20%);

Кесн — коэффициент, учитывающий ставку ЕСН (30,0%).

Фонд оплаты труда разработчиков на время разработки составит по формуле (2.2):

Ззп=ЗП*Тразр, (2.2)

где Тразр — время необходимое на разработку, мес.

Таблица 6. Затраты на заработную плату разработчиков

Затраты на заработную плату работников составят: 517 050 руб.

Затраты на эксплуатацию оборудования (Зэо), используемого в процессе разработки проекта, в данном случае содержат затраты на содержание и эксплуатацию компьютерной оргтехники. В основном это затраты на потребляемую оборудованием электроэнергию.

Затраты на электроэнергию за весь период разработки вычислим по формуле (2.3):

Зэо=W*Н*N*П*Цвтч, (2.3)

Где W — мощность, потребляемая оборудованием в час, (Вт*ч);

H — продолжительность рабочего дня, ч;

N — рабочих дней в месяце, дней;

Цвтч — цена за 1 Вт*ч электроэнергии, руб.

Потребляемая мощность оборудования, используемого при разработке, приведена в таблице 7.

Таблица 7. Потребление электроэнергии

Стоимость кВт электроэнергии составляет 3,13 руб., таким образом затраты на электроэнергию за весь период разработки составят:

Зэл=1780*4,5*8*21*0,313=4211,98 труб.

Затраты на содержание и эксплуатацию помещения определяются в расчете на площадь используемых помещений и включают коммунальные платежи, охрану помещения, уборку помещения и т. п.

Затраты на содержание помещения (на рабочие места разработчиков) рассчитываются по формуле (2.4):

Зсэп=Sосн*Ksввс*Ссэп*Тразр, (2.4)

где Sосн — основная площадь помещений, приходящаяся на рабочее месте разработчиков, м2;

Ksввс — коэффициент учета площади вспомогательных помещений от основных;

Ссэп — расходы на содержание помещения, руб./м2 в месяц;

Тразр — период разработки, мес;

В качестве расходов на содержание помещения учитываются следующие основные затраты:

Офис располагающийся в г. Набережные Челны с включенными коммунальными платежами, кроме электроэнергии (установленный счетчик). Стоимость квадратного метра 450 руб.

Площадь помещения, приходящаяся на одно рабочее место, составляет 4,5 м²., площадь помещения менеджера проекта составляет 12,5 м² коэффициент учета вспомогательных площадей оставляет для данного предприятия — 1,2 для 1 м², основной площади.

Затраты на содержание помещения (на все рабочие места разработчиков) на период разработки составят:

Зсэп=(12,5+4,5+4,5+4,5)*1,2*450*4,5=63 180 руб.

Для разработки проекта потребуются расходные материалы (канцтовары, бумага, материалы для обслуживания оргтехники и т. п.). Средний уровень затрат на материалы в месяц составляет 220 рублей на человека. Так же сюда относятся затраты на переговоры с поставщиками. 11 500 рублей менеджеру проекта и 5700 рублей администратору проекта. За период разработки затраты на материалы составят:

Зрм=880*4,5+11 500+5740=21 200 рублей Время разработки проекта — 4,5 месяцев, в разработке участвует 4 специалиста.

Затраты на разработку рассчитываются по следующей формуле (2.5):

Зр=Ззп+Зэо+Зрм+Зсэп (2.5)

Где Зр — затраты на разработку, (руб);

Ззп — фонд оплаты труда разработчика за соответствующий период (заработная плата с отчислениями), (руб);

Зэозатраты на эксплуатацию оборудования, используемого в процессе разработки проекта, (руб.);

Зрм — затраты на расходные материалы, обусловленные проектом, (руб.);

Зсэп — затраты на содержание и эксплуатацию помещения (рабочих мест разработчиков, в том числе коммунальные платежи, уборка помещения).

Таблица 8. Затраты на разработку

Затраты на разработку проекта составили 605 641,98 руб.

2.3 План внедрения

Необходимо определить:

1. Куда будут направляться инвестиции;

2. Когда;

3. В каком объеме.

Организация имеет офисное помещение, оснащенное необходимым оборудованием для разработки проекта. Площадь рабочего места для пользователя ПК выделена в соответствии с ТК РФ, СанПин. В помещениях проводиться ежедневная влажная уборка и систематическое проветривание после каждого часа работы. Шумящее оборудование (печатающие устройства, сканеры, серверы и тому подобные), уровни шума которого превышают нормативные, размещаются вне рабочих мест сотрудников. Оплата арендодателю проводится в стандартном порядке и в данном проекте затраты выделены для выявления размера инвестиций в проект.

Электроэнергия, необходимая для работы, будет оплачиваться ежемесячно, в размере установленном в платежном уведомлении.

При оплате труда используется сдельная заработная плата. Выплачивается частями два раза в месяц. Заработная плата сотрудников остается на том же уровне. Возможны мотивации в виде премии по окончанию и в процессе проекта. Сумма заработной платы эксперта, привлекаемого со стороны, может уменьшиться, в зависимости от того, на каком этапе проекта он будет принят на работу и одобрен менеджером проекта в качестве эксперта.

Затраты на переговоры с поставщиками перечисляются на счета менеджера и администратора проекта во время начала проекта. Расходные материалы приобретаются в начале проекта.

2.4 Расчет текущих эксплуатационных затрат

2.4.1 Расчет затрат по базовому варианту

В данной таблице 9 представлен среднеквартальный запас и реализация продукции за каждый квартал по позициям, а так же закупочная цена единицы товара по базовому варианту.

Таблица 9. Запасы ООО «Мир дверей» по базовому варианту

Затраты, связанные с запасами, охватывают:

1. Затраты на закупку.

2. Затраты на пополнение запаса.

3. Затраты на содержание запаса.

Затраты на закупку запаса — это расходы финансовых ресурсов на непосредственную закупку товарно-материальных ценностей запаса у поставщика.

Затраты на закупку запаса составляют (2.6)

Ср=С*Q, (2.6)

где Ср — затраты на закупку запаса, руб.;

С — закупочная цена единицы товара, руб.;

Q — размер заказа, ед.

Затраты на пополнение запаса представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения пополнения запаса.

Они включают затраты, возникающие при планировании, осуществлении и контроле закупки. Затраты на пополнение запаса связаны с деятельностью подразделений, участвующих в принятии и реализации решений по этой операции в целях обеспечения предполагаемой или заявленной потребности. К указанным подразделениям относятся отдел маркетинга, продаж (или коммерческий отдел), производственные подразделения, отдел закупок, отдел логистики, информационных технологий, бизнес-аналитики, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета, финансовый отдел, бухгалтерия и др.

Затраты на пополнение запаса составляют (2.7)

Срз=S/Q*A, (2.7)

где Срз — затраты на пополнение запаса, руб.;

S — объем потребности в запасе, ед.;

Q — размер заказа, ед.;

A — затраты на выполнение одного заказа, руб.

Если общая потребность в единичный период времени составляет S единиц, а восполнение этой потребности ведется партиями по Q единиц, то отношение S/Q определяет количество заказов в указанный период.

Величина затрат, А на выполнение одного заказа (ordering cost) включает постоянные затраты на подготовку, размещение, роль исполнения и приемку одного заказа.

Затраты на содержание запаса (holding, carrying costs) представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей, находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве. Указанные затраты связаны с деятельностью складского хозяйства и транспортного отдела, выполняющих работы непосредственно с физическим запасом.

Указанные затраты отражают расходы материальных, финансовое, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей, находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве.

Затраты на содержание запаса (2.8)

Сс=Z*I (2.8)

где Сс — затраты на содержание запаса, руб.;

Z — средний уровень запаса, ед.;

I — затраты на содержание единицы запаса, руб.

Если воспользоваться общепринятым подходом к расчету среднего уровня запаса, то при восполнении его партиями по Q единиц он равен половине этой величины (2.9):

Z=Q/2 (2.9)

При учете наличия страхового запаса Zs, средний уровень запаса будет рассчитан иначе:

Z=Zs+Q/2 (2.10)

Общие затраты, связанные с запасами, представляют собой сумму затрат на закупку, на пополнение запаса и затрат на содержание запаса.

Учитывая выражения, определяющие объем этих групп затрат, общие затраты (2.11)

Т=Ср+Срз+Сс, (2.11)

Или Т=CS+S/Q*A+(Zs+Q/2)I (2.12)

Формула расчета оптимального размера заказа Вильсона (2.13)

Q*= (2.13)

Организация ООО «Мир дверей» придерживалась стратегии максимизации запаса, аргументируя это повышением уровня обслуживания клиентов. Данная стратегия целесообразна и эффективна в определенных рыночных условиях. В советской экономике максимизация запасов в организациях руководством не приветствовалась, но фактически имела место, так как была вызвана объективной необходимостью снижения непосредственной зависимости от поставщиков, потребителей, смежных предприятий.

Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Вильсона для решения задачи оптимизации размера заказа, использование ее даже теоретически ограничено.

Таблица 10. Затраты по базовому варианту

Таким образом, практика показала, что запасы оказались слишком завышены и это вызвало неоправданно высокие затраты связанные c закупкой, пополнением запаса и хранением продукции.

2.4.2 Расчет затрат по проектному варианту

Рекомендации полученные при помощи ABC-XYZ анализа используются для принятия решения по максимизации, оптимизации, минимизации запаса. Рекомендации к среднегодовому запасу по позиции выдвигаются лишь в случае принадлежности позиции к X или Y группе. По группе Z принимается решение о минимизации или максимизации запаса.

Таблица 11. Запасы по проектному варианту

Критерием оптимизации должен быть минимум общих затрат на хранение и повторение заказа.

Этот критерий учитывает три фактора, воздействующих на величину общих затрат:

· затраты на содержание запаса;

· затраты на пополнение запаса;

· закупочная стоимость заказанного товара.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем направления их действия неодинаковы. Например:

· стремление уменьшить затраты на содержание запаса вызывает рост расходов на оформление заказов и на оплату заказанной продукции;

· экономия затрат на пополнение запаса приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений;

· при максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на содержание запаса, растет риск появления неликвидного запаса.

Экономия затрат на содержание запаса:

· Рост затрат на пополнение запаса

· Снижение оптовых скидок Экономия затрат на пополнение запаса:

· Рост затрат на содержание запаса Обеспечение максимальной загрузки складских площадей:

· Риск появление неликвидного запаса

· Рост затрат на содержание запаса.

Таблица 12. Затраты по проектному варианту

Все статьи расходов по базовому и проектному варианту сведены в таблице 13.

инвестиция проект затрата управление

Таблица 13. Статьи расходов по базовому и проектному варианту

Таким образом, предприятие ООО «Мир дверей» в результате проектирования получает экономию по затратам 1 979 972 рублей.

2.5 Расчет показателей эффективности проекта

Рассчитаем основные показатели, характеризующие экономическую эффективность и эффект данного проекта.

Чистый поток платежей (ЧПП) рассчитываем по формуле (2.14):

ЧПП = (Зб — Зпр)-?Н, руб. (2.14)

где Зб — затраты по базовому варианту, руб.;

Зпр — затраты по проектному варианту, руб.;

?Н — размер налога на прибыль, руб.

?Н =(Зб-Зпр)*0.20, руб. (2.15)

Тогда формула примет вид:

ЧПП = 0.80*(Зб — Зпр)=1 583 977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход проекта рассчитывается по формуле (2.16)

NPV (ЧДД)=, (2.16)

где R — ставка сравнения (примем за 12%);

KV — первоначальные капиталовложения в проект;

и составит:

NPV (ЧДД)= 808 623,73 руб.

Рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле (2.17):

PI=, (2.17)

PI = 2.34

Для расчета внутренней нормы доходности необходимо рассчитать отрицательное значение ЧДД. Для получения отрицательного значения ЧДД ставка сравнения была увеличена до 162 процента, отрицательное значение ЧДД составило:

NPV- = -1070,38 руб.

Внутренняя норма доходности в расчете на интервал планирования составит:

IRR (ВНД) = 0,12+808 623,73/(808 623,73-(-1070,38))*(1,62−0,12) = 0,12+808 623,73/809 694,11*1,5=0,12+1,498=161,80%.

Дисконтированный срок окупаемости составит: DPP=0.748 или 273 дня.

Работы, проведенные по проекту, разморозили замороженный капитал и показали свою эффективность.

Затраты связанные с запасами сократились на 1 979 972 руб.

Чистый доход по проекту составит 1 583 977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход 808 623,73 руб.

Внутренняя норма доходности 161,80%.

Срок окупаемости 273 дня.

2.6 Риски проекта

Риск всегда обозначает вероятностный характер исхода, при этом в основном под словом риск чаще всего понимают вероятность получения неблагоприятного результата (потерь), хотя его можно описать и как вероятность получить результат, отличный от ожидаемого. В этом смысле становится возможным говорить и о риске убытков, и о риске сверхприбыли.

В профессиональных оценках риска, риск обычно комбинирует вероятность наступающего события с воздействием, которое оно могло 6ы произвести, а также с обстоятельствами, сопровождающими наступление этого события. В случае совершения такого события возможны тр экономических результата: отрицательный результат (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой результат и положительный результат (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, т. е. использовать различные меры позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Возможны следующие рисковые ситуации, оказывающие определённое влияние на деятельность субъекта хозяйствования.

Таблица 14. Риски проекта

3. Управление проектом повышения конкурентоспособности предприятии ООО «Мир дверей»

3.1 Оргструктура проекта

Планирование проекта по анализу и оптимизации, минимизации и максимизации запаса позволяет разработать систему целенаправленных действий по реализации проекта, предусматривающего порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня позволяет решать задачи распределения ответственности, созданные системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать информацию в системе. В результате построения структуры должны быть учтены все цели проекта.

Рисунок 2. Оргструктура проекта

3.2 Управление командой проекта

Таблица 15. Команда проекта

3.3 Планирование проекта

3.3.1 Сетевой график проекта

Воспользуемся методами сетевого планирования, для этого изобразим планируемые комплексы работ в виде ориентированного графа. На сетевом графике работы представлены стрелками, а события кружками.

Таблица 16. Перечень работ

Рисунок 3. Сетевой график

Критический путь: 0−1-2−3-4−5-6−7-8−9-10−11−12−13−14−15−16−17

Продолжительность 241 день.

Оптимизация сетевого графика заключается в улучшении процессов планирования, организации и управления комплексом работ с целью сокращения расходования экономических ресурсов и повышения финансовых результатов при заданных плановых ограничениях.

Рассмотрим оптимизацию сетевых графиков по критерию минимизации затрат времени на выполнение отдельных процессов и всего комплекса работ. Общий срок свершения всех работ в сетевой модели следует сокращать в первую очередь за счет уменьшения критического пути.

Этот шаг основан на анализе временных показателей графика и не требует больших затрат материальных и финансовых ресурсов. Анализ сети проводится с целью выравнивания продолжительности наиболее напряженных путей. В общем виде коэффициент напряженности любого пути определяется отношением его длительности к критическому пути (3.1):

Кн=Li/Lкк (3.1)

В разработанном нами графике коэффициенты напряженности всех путей будут иметь следующие значения.

1 путь: 0−1-2−3-4−5-6−7-8−9-10−11−12−13−14−15−16−17 Кн=241/241=1

2 путь: 0−1-2−3-4−5-6−7-10−11−12−13−14−15−16−17 Кн=217/241=0,90

3 путь: 0−1-2−3-4−5-6−7-10−11−12−13−14−17 Кн=152/241=0,63

4 путь: 0−6-7−8-9−10−11−12−13−14−15−16−17 Кн=208/241=0,86

5 путь: 0−6-7−8-9−10−11−12−13−14−17 Кн=187/241=0,78

6 путь: 0−6-7−10−11−12−13−14−15−16−17 Кн=203/241=0,84

7 путь: 0−6-7−10−11−12−13−14−17 Кн=138/241=0,57

8 путь: 0−1-2−3-4−5-6−7-8−9-10−11−12−13−14−17 Кн=176/241=0,73

Ближайшим по продолжительности к критическому, т. е подкритический путь — это 2 путь. Критический и подкритический пути являются потенциально опасными с точки зрения соблюдения установленных планом сроков завершения работ, и входят в критическую зону сетевых графиков, которые не имеют своих резервов времени.

3.3.2 Диаграмма Ганта

Конечным результатом выполняемых на сетевой модели расчетов является календарный график, который иногда называют графиком Ганта (рисунок 4). График Ганта отображает взаимосвязь выполняемых работ во времени и строится на основе данных о ранних сроках начала и окончания работ. Для удобства дальнейшей работы на этом графике могут быть указаны величины резервов работ. По вертикальной оси графика привязки откладываются коды работ, по горизонтальной оси — длительность работ.

Таблица 17. Продолжительность работ

Рисунок 4. Диаграмма Ганта для предприятия ООО «Мир дверей»

3.4 Управление рисками проекта

3.4.1 Анализ рисков

Значение данного раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть не достигнуты. В таблице 18 представлены риски и их влияние на прибыль.

Каждый эксперт присвоил событию вероятность его наступления:

0 — риска не существует;

25 — риск скорее всего не реализуется;

50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 — риск скорее всего проявится;

100 — риск оправдан (наверняка реализуется).

Таблица 18. Риски и их влияние на прибыль

Оценка вероятности наступления неблагоприятного события представлена в таблице 19.

Таблица 19. Оценка вероятности наступления неблагоприятного события, баллы

Таким образом, в результате проведенного исследования оказалось, что наибольшую вероятность имеют следующие риски:

Риск уменьшения платежеспособности. В результате этого может уменьшится объем продаж. Объем продаж запланирован по — минимуму, поэтому вероятность того, что объем продаж будет меньше невелика.