Повышение эффективности управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный индустриальный университет»

(ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

Кафедра менеджмента Курсовой проект по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Повышение эффективности управленческих решений»

Группа 6231

Студент Е. А. Чижова Преподаватель Л. В. Матюнин Москва, 2013

1. Научные основы обеспечения эффективности управленческих решений

1.1 Виды, признаки, формы, содержание и сущность эффективности управленческих решений

1.2 Методологические подходы и принципы оценки эффективности управленческих решений

1.3 Современные методы оценки эффективности управленческих решений

2. Анализ эффективности управленческих решений в ООО «Дельта»

2.1 Организационно-управленческие и внешние условия формирования эффективных управленческих решений

2.2 Оценка эффективности управленческих решений

3. Направления совершенствования эффективности управленческих решений в ООО «Дельта»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управленческими решениями (УР) являются результаты конкретной управленческой деятельности управления. Принятие решений — это основа для управления. От их эффективности зависит успех дела в значительной степени.

Результаты оценивания эффективности управленческих решений — это основание для руководителей и менеджеров предприятия о корректировке принятых ранее решений, в случаях, когда отклонения в процессе реализации решений велики.

Лишь верно оценив возможные выигрыши и потери, а также разработав программу действий по предупреждению вероятных негативных последствий, можно принять эффективное УР.

Целью данной курсовой работы является определение направлений совершенствования оценки эффективности управленческих решений в ООО «Дельта» на развитие потребительского рынка.

Для того чтобы достичь поставленной цели необходимо решить несколько ключевых задач:

— рассмотреть сущность и классификация управленческих решений;

— изучить сущность, признаки и классификация эффективности управленческих решений;

— проанализировать методы и принципы оценки эффективности управленческих решений;

— рассмотреть управление эффективностью управленческих решений на примере ООО «Дельта», а также их совершенствование.

Предмет данной курсовой работы — это изучение методов, приемов, способов и принципов оценки эффективности управленческих решений.

Объектом данной работы является механизм принятых эффективных управленческих решений на примере предприятия ООО «Дельта».

В первой главе рассматриваются теоретические вопросы, связанные с предметом и объектом данной курсовой работы, включая сущность и классификацию управленческих решений, их эффективность, а также методы оценивания эффективности УР.

Вторая глава посвящена аналитическому анализу управленческих решений на примере конкретного предприятия ООО «Дельта».

Третья глава основной части работы включает практические выводы по проделанной работе, на основании данных аналитической главы формулируются направления совершенствования эффективности управленческих решений в ООО «Дельта».

В заключении подводятся ключевые итоги работы, формулируются основные выводы, как по теоретической части работы, так и по практической ее главе.

При подготовке к выполнению работы были использованы материалы учебно-методической литературы, а также периодических изданий и справочной литературы по соответствующим дисциплинам.

1. Научные основы обеспечения эффективности управленческих решений

1.1 Виды, признаки, формы, содержание и сущность эффективности управленческих решений Управленческое решение является творческим, волевым действием субъекта управления на базе знаний законов функционирования объективного характера, управляемой системы, а также анализа информации о функционировании этой системы. Управленческое решение состоит в выборе либо изменении цели, а также в выборе или изменении программы.

Управленческие решения являются костяком управленческого процесса. Ряд управленческих решений возможно представить как набор более мелких, при этом, каждое вносит свою лепту в вопрос о решении общей проблемы. В масштабах организации или предприятия руководителю необходимо принимать различные типы решений (рисунок 1).

Рисунок 1- Принятие решений Далее необходимо рассмотреть ключевые признаки управленческих решений.

Важнейший признак управленческих решений — это направленность его на систему организации труда, в отличие от решений, которые принимаются человеком по отношению к самому себе, либо вещественных отдельных элементов трудовой деятельности. Все разнообразие управленческих решений, которые принимаются в социальной сфере, следует считать устремленными на реализацию:

— планирования, стратегического характера;

— менеджмента управленческой деятельности;

— менеджмента людскими ресурсами;

— менеджмента обслуживающей деятельностью и производством;

— организации системы организационного управления;

— консультирования в области управления;

— коммуникаций с внешней средой.

В ходе исторического развития, труд управленцев выделился в автономную функцию. Не все те управленческие решения, которые принимаются руководителями, могут полноценно приниматься работниками данного предприятия. Следует отметить, что не каждое решение, которое разработано и реализовано руководителем является управленческим. К примеру, управленческое решение, связанное с техническим аспектом — оформление какой-либо документации, не является управленческими.

Существенный отличительный признак управленческого решения — это то, что его принимают в связи назревания или появления проблемы. Следует напомнить, что проблема — это ситуация, сложившаяся на конкретный момент, который следует охарактеризовать как отличие между желаемым и имеющимся состоянием подвергаемой управлению системы. Это отличие препятствует развитию этой системы, либо ее нормальному функционированию. Проблемы могут стать острыми в том случае, когда сложившаяся ситуация наносит угрозу существованию системы (к примеру, крутое падение спроса на продукцию фирмы или предприятия).

Принятие управленческих решений в организации связано с работой над информационным потоком, относящимся к решаемым проблемам, и определением на основании анализа данной информации предпочтительного варианта определенных действий.

Система принципов и критериев принятия решений основывается на знании объективно существующих закономерностей развития и функционирования управляемой системы, а также учета всех особенностей и условий определенных ситуаций, в которых принимаются решения. Потому управленческое решение, а также процесс его принятия включают в себя элементы научного познания и элементы искусства, творчества.

Объединив те признаки, которые рассмотрены выше, можно получить определение термина «управленческое решение» как фиксированного результата.

Так как решения принимают люди, их характер во многом принимает отпечаток личности того менеджера, который причастен к появлению этих решений на свет. При этом различают уравновешенные, инертные, импульсивные, осторожные и рискованные решения.

Уравновешенные решения принимаются менеджерами, внимательно и критически относящимися к собственным действиям, а также к гипотезам, выдвигаемым ими и проверке этих гипотез. Как правило, прежде чем принять решение, такой род управленцев имеет сформулированную определенную исходную идею.

Решения, называемые импульсивными, генерируются авторами самых разнообразных идей в количестве, не имеющем ограничений. При этом они не в могут эти идеи как следует уточнить, проверить, оценить. Поэтому решения часто бывают недостаточно надежными и обоснованными, они принимаются «рывками», «с наскока».

Инертные решения являются результатом поиска в осторожности. В них напротив уточняющие и контрольные действия превалируют над генерированием различных идей, именно поэтому в подобных решениях сложно обнаружить новаторство, блеск, оригинальность.

Рискованными решениями являются отличные от импульсивных решений, так как авторы этих решений не нуждаются в скрупулезном обосновании собственных гипотез и, в случае уверенности в своих силах, не могут испугаться различных опасностей.

Осторожные решения, принимаются с особой тщательностью оценки управляющим различных вариантов, весьма критичным подходом к своему делу. Данные решения меньше инертных, отличаются оригинальностью и новизной.

Перечисленные типы и виды управленческих решений принимаются, как правило, при оперативном управлении персоналом. Для тактического и стратегического управления конкретной подсистемы менеджмента принимаются решения, характеризующиеся рациональностью, они основаны на различных методах экономического анализа, оптимизации и обоснования.

Эффективным принятием решением называют одно из ключевых условий эффективного развития и существования предприятия. На сегодняшний день существует целая научная дисциплина, занимающаяся данными вопросами. Она называется «Теория принятия решений» и предлагает целый арсенал современных технологий и методов, позволяющих разработать управленческие решения.

Управленческое решение должно опираться на некие объективные закономерности и законы общественного развития. Тем не менее, управленческое решение существенно зависит от ряда субъективных факторов, таких как: логика разработки решений, структуризации проблем и задач, качества оценки ситуации, уровня культуры управления, исполнительской дисциплины, механизма осуществления решений и т. п.

Из вышеизложенной информации следует всегда помнить, что даже скрупулезно продуманные решения бывают неэффективными, когда они не могут предвосхитить некоторых изменений в состоянии, ситуации определенной системы.

1.2 Методологические подходы и принципы оценки эффективности управленческих решений Эффективность в экономике означает соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, которые характеризуются прибылью, и затратами, которые вызывают получение данной прибыли.

К показателям эффективности следует отнести и показатели рентабельности, и показатели деловой активности, а также показатели фондоемкости и фондоотдачи. Методику расчета данных показателей изучают в рамках курсов бухгалтерского учета, финансового менеджмента, а также анализа хозяйственной деятельности.

При оценке эффективности управленческих решений следует обеспечить связь социальных и экономических аспектов менеджмента. В соответствии с данным положением необходимо разрабатывать и систему критериев для оценки этой эффективности.

Критериями эффективности являются такие показатели, как прирост объемов производства и реализации товаров, прибыли, экономической рентабельности, изменение срока окупаемости капиталовложений, повышение уровня оборачиваемости оборотных средств, а также снижение уровня затрат на содержание аппарата управления и т. д.

В конце концов, практически все они способствуют увеличению уровня прибыли компании. Экономическим эффектом называют количественные изменения, которые получены в результате исполнения управленческого решения.

Основой для определения эффекта экономического характера принимают плановые значения тех или иных показателей финансово-хозяйственной деятельности на уже существующем предприятии, либо в аналогичных компаниях для только что организованных фирм.

Всеобщее признание имеет тот факт, что процессы оценивания эффективности управленческого решения не являются самоцелью, а выступают в роли рычага для применения резерва по повышению эффективности общественного производства.

Оценкой эффективности управленческого решения является мера целесообразности изменений в определенной системе менеджмента предприятия, фирмы. УР должны обусловливать содержание и характер определенных изменений в деятельности организации, предприятия.

Оценка эффективности управленческого решения, экономического характера не рассматривается отдельно от оценки эффективности данного производства. Прямое применение оценки эффективности производства часто бывает нечувствительным к различным изменениям в области управления. Именно потому необходимо проводить поиски более конкретных, узких показателей эффективности управления.

Следует выделить ряд принципов оценки управленческих решений. Среди них:

— комплексность эффективности УР;

— объективность эффективности УР;

— обязательность эффективности УР;

— соответствие характера объекта управления методу оценки;

— сопоставимость ряда показателей оценки разнообразных УР;

— учет индивидуальных характеристик компании, а также управленческой ситуации в условиях построения модели для оценки эффективности УР.

С помощью анализа проблем оценивания экономической эффективности управленческих решений можно выделить несколько элементов содержания данных оценок эффективности:

— критерии экономической оценки эффективности;

— эффекты как описания последствий, которые получены в результате исполнения управленческих решений.

Управленческие решения необходимо классифицировать для того, чтобы определить общие и конкретно-специфические подходы к их разработке, а также реализации и оценке. Это позволяет повысить уровень их качества, эффективности и преемственности. Классификации управленческих решений различны. Наиболее распространенные из них — это классификации по следующим признакам:

— характер задач, решаемых с помощью УР;

— функциональное содержание;

— иерархия управления;

— характер целей;

— исходные методы разработки;

— характер организации разработки;

— причины возникновения;

— организационное оформление.

Управленческие решения классифицируются по функциональному содержанию, то есть по отношению к функциям управления, общего характера, к примеру:

— плановые;

— контролирующие;

— организационные;

— прогнозирующие решения.

Как правило, такие решения касаются всех функции управления, тем не менее, в каждом из этих решений следует выделить ключевое ядро, которое связано с какой-либо из ключевых функций.

Иной принцип классификации следует связать с характером задач, решаемых на предприятии:

— организационные;

— экономические;

— технические;

— технологические;

— экологические и так далее.

Обычно управленческие решения следует связывать с рядом определенных задач, приобретая комплексный характер.

По уровням иерархии различных систем управления следует выделить управленческие решения:

­ на уровне бизнес системы;

­ на уровне подсистемы;

­ на уровне некоторых элементов системы.

Как правило, инициируются решения наивысшего уровня, затем они доводятся до последнего, элементарного уровня, хотя возможен и иной, обратный вариант.

В зависимости от организации разработки управленческих решений следует выделить:

— коллективные;

— коллегиальные;

— единоличные решения.

Выбор способа организации выработки конкретных управленческих решений может зависеть от нескольких причин: уровня квалификации коллектива, компетентности руководителя, характера ресурсов или задач и так далее.

По характеру целей решения, принимаемые на предприятии, можно представить как:

— стратегические;

— тактические;

— оперативные.

По причинам возникновения решения подразделяются на:

— ситуационные, которые связаны с характером обстоятельств, возникающих в компании;

— по предписанию или распоряжению органов, вышестоящих должностей;

— программные, которые связаны с включением конкретного объекта управления в конкретную структуру отношений или мероприятий, программно-целевого характера;

— инициативные, которые связаны с проявлением определенного уровня инициативности системы, к примеру, в области производства определенных товаров, посреднической деятельности, либо услуг;

— периодические и эпизодические, которые вытекают из периодичности процессов, воспроизводственного характера в данной системе (к примеру, сезонность производства сельскохозяйственной продукции, геологических работ, сплава леса по реке).

Факторы, которые определяют эффективность и качество управленческих решений, классифицируются по некоторым признакам:

— внешние факторы, которые связаны с управляемой и управляющей системами;

— внешние факторы, которые связаны с влиянием окружающей среды.

К числу данных факторов относятся:

— законы объективного мира, которые связаны с принятием управленческих решений, а также их реализацией;

— четкая формулировка цели, для реализации которых принимаются те или иные управленческое решение, формулировка реальных результатов, которые могут быть достигнуты, а также измерение, соотнесение поставленной цели и достигнутых результатов;

— ценность и объем располагаемой информации, которые свидетельствуют об успешности принятия управленческих решений, при этом, основным является не тот объем информации, которая предоставлена управленцу, а ее ценность, которая определяется уровнем опыта, профессионализма, а также интуицией сотрудников компании;

— время разработки управленческих решений;

— организационная структура управления;

— методы и формы реализации управленческой деятельности;

— методики и методы разработки и осуществления управленческих решений;

— субъективность оценки вариантов выбора решений;

— состояние управляемой и управляющей систем (авторитет руководителя, психологический климат, состав кадров и так далее);

система экспертных оценок эффективности управленческих решений и уровня качества.

1.3 Современные методы оценки эффективности управленческих решений Методы оценки эффективности управленческого решения выбираются в зависимости от содержания, характера, а также меры выражения неких изменений в деятельности предприятия.

Существенный интерес вызывает использование экспертных методов для оценки эффективности. Эти методы могут использоваться как при наличии конкретной статистической базы производственной и хозяйственной деятельности предприятия, так и в только создаваемой компании. Если в первом случае к задачам экспертов относятся определение значимости неких частных оценок эффективности, то во втором — это выработка согласованного мнения о той возможной эффективности деятельности организации, которая может существовать в новой ее полосе.

Способы разработки управленческих решений могут быть следующимих:

— графические, с применением графоаналитических методов (сетевые модели и методы, ленточные графики, структурные схемы, декомпозиция больших систем и т. д.);

— математические методы, которые предполагают формализацию отношений, представлений, пропорций, событий, сроков, ресурсов;

— эвристические методы, которые связаны с широким применением экспертных оценок, ситуационных моделей, разработки сценариев.

По организационному оформлению все управленческие решения следует разделить на жесткие, которые однозначно задают дальнейший путь воплощения решений;

— ориентирующие, которые определяют направление развития определенной системы;

— гибкие, которые изменяются в соответствии с необходимыми условиями, позволяющими системе функционировать и развиваться;

— нормативные, которые задают параметры протекания определенных процессов в данной системе.

В зависимости от роли методов в процессах оценивания методы делятся на методы:

— учета связи политических и социальных факторов с оценкой экономической эффективности;

— выбора конкретных критериев оценки эффективности управленческих решений;

— выбора определенных эффектов реализации управленческих решений;

— установления значений критериев;

— расчета конкретных эффектов.

По характеру выполняемых работ все методы оценки можно подразделить на следующие методы:

— идентификации и выбора в процессе разработки оценки эффективности;

— описаний в процессе оценки;

— расчета в процессе выполнения оценки.

С позиции понимания роли человека в процессах оценивания методы следует подразделять на формальные методы и неформальные.

По затратам выделяются методы, которые требуют существенных затрат времени специалистов, финансовых ресурсов и сложной вычислительной техники, и методы, которые не требуют данных высоких затрат.

По возможности реализации все методы следует разделить на простые и сложные.

Разнообразие методов вызывает необходимость включения в группу оценивания всяческих специалистов, а также согласования методов, которые применяются на различных стадиях оценки.

Степень эффективности управленческого решения следует определять при помощи конкретных методов. Самыми современными и распространенными методами в области расчета эффективности УР являются методы:

— коллективной работы экспертных групп;

— получения личного мнения членов экспертных групп.

К методам коллективной работы относятся методы «мозговой атаки», «деловых игр», «сценариев», «совещаний» и «суда».

Метод «мозговой атаки». Методы данного типа также известны как коллективная генерация идей, дискуссионных методов, мозгового штурма. Эти методы образованы на основе свободного выдвижения идеи, которые направлены на решение определенных проблем. Далее из данных идей принимаются наиболее ценные.

Методом «сценариев» называют методы, в которых совокупность определенных правил пo изложению предложений специалистов по проблемам, решаемым ими, в письменном виде. Сценарием является документ, который содержит анализ проблем, а также предложений пo их решению. Вначале все предложения пишутся экспертами индивидуально, но затем они проходят стадию согласования и уже после излагаются в виде едино принятого документа.

Метод «Деловые игры» основан на создании модели функционирования всей социальной системы управления при выполнении операций, которые направлены на то, чтобы достичь поставленной цели. В «Деловых играх» предполагается активная деятельность всей экспертной группы, за каждым из ее членов закреплена установленная обязанность, соответственно заранее составленным правилам и программы.

Метод «совещаний» («круглого стола») является самым простым и традиционным методом. Он сводится к проведению совещаний или дискуссий для того, чтобы выработать единое коллективное мнение пo конкретной решаемой проблеме. Каждый из экспертов может высказывать собственное мнение, а также подвергать критике предложения, поступающие от других членов экспертной группы. В итоге подобного обсуждения значительно уменьшается вероятность ошибки при разработке решений.

Методом «суда» называют разновидность метода «совещаний». Он осуществляется подобно ведению процесса суда. Роль «подсудимых», при этом, выполняют варианты решений проблемы, а в роли «судей» выступают лица, которые принимают решения. Роль «прокурора» и «защитника» отводится членам экспертной группы. В роли «свидетелей» выступают разнообразные критерии выбора и различные доводы экспертов. При ведении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются определенные решения. Методами, позволяющими получение индивидуального мнения членов экспертной группы, являются методы, основанные на получении информации от группы экспертов предварительно. Они опрашиваются автономно друг от друга и далее полученные данные обрабатываются. К данным методам относят: анкетный опрос, интервью, а также методы «Дeльфи».

Метод «Дeльфи», следует представить как процедуру анкетного опроса итеративного характера. При этом учитывается требование об отсутствии личного контакта между опрашиваемыми экспертами и обеспечении их полным спектром информации пo результатам оценок по окончанию каждого из туров опроса. При этом сохраняется анонимность оценок, аргументация и критика[4].

2. Анализ эффективности управленческих решений в ООО «Стэм»

2.1 Организационно-управленческие и внешние условия формирования эффективных управленческих решений Предприятие ООО «Дельта» (г.Москва) специализируется на продаже мужской одежды, а именно сорочками, брюками и трикотажем, а также продукции под собственной торговой маркой.

Предприятие основали в 2003 году два учредителя, один из которых — это генеральный директор, а по совместительству главный бухгалтер фирмы.

Продукцию под собственной торговой маркой производят на нескольких российских, а также иностранных предприятиях, с которыми оформлены соответствующие контракты.

На сегодняшний день за сезон ООО «Дельта» предлагает клиентам около 40−50 единиц продукции из трикотажа, 140−150 видов сорочек в широкой цветовой гамме, а также несколько моделей брюк (рис. 2).

Рисунок 2- Структура ассортимента продукции ООО «Дельта»

Ключевыми покупателями продукции ООО «Дельта» являются несколько крупных сетей гипермаркетов Москвы и Санкт-Петербурга: «Лента», «Metro». Также среди покупателей ООО «Дельта» имеются другие торговые фирмы и магазины Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга.

В сравнении с 2007 годом штат компании увеличился. Это вызвано специфическими условиями работы с магазинами сетевого типа, а именно необходимостью обеспечения мерчендайзинговых услуг, а также постоянной транспортировки продукции. Общее увеличение объема работ также обусловило необходимость найма дополнительных сотрудников (помощник менеджера, рабочие-грузчики).

Всю работу предприятия можно подразделить на три ключевых направления:

— работа с поставщиками и определение товарного ассортимента;

— работа с клиентами и реализация продукции;

— учет финансовых средств предприятия.

Существующую на предприятии организационную структуру следует отнести к функциональной (рисунок 3):

Рисунок 3- Организационная структура ООО «Дельта»

Для анализа внешней и внутренней среды организации следует применить SWOT-анализ, который позволит выявить слабые и сильные стороны предприятия во внутренней среде, а также возможности и угрозы ООО «Дельта» со стороны внешней среды.

Таблица 4- SWOT-анализ ООО «Дельта»

Следует отметить, что, основываясь на анализе внешней и внутренней среды организации, автором работы была разработана стратегия повышения уровня эффективности управленческих решений ООО «Дельта». Она включает общие направления развития организации, а также конкретные мероприятия, благодаря которым возможно достижение поставленных предприятием целей.

2.2 Оценка эффективности управленческих решений Качество управленческих решений как совокупности целенаправленных и взаимосвязанных действий по достижению задач и целей, а также приоритетных направлений деятельности предприятия, определяется через результативные и промежуточные показатели его деятельности.

Для того, чтобы определить уровень и стадии развития рынка компании следует рассмотреть динамику двух ключевых показателей ее деятельности, а именно: суммы оплаты и суммы отгрузки за 2009;2011 гг. Необходимые данные следует привести в таблице 5.

Таблица 5 — Динамика сумм оплаты и отгрузки товара за 2009;2011 гг

Таким образом, за 2009;2011 гг. общий оборот ООО «Дельта» увеличился в 2,5 раза, при этом в особенности быстрый рост произошел в 2011 году. Это случилось благодаря резкому увеличению количества крупных покупателей.

При этом увеличение объемов оплаты с 2008 по 2010 произошло только в 1,8 раза. Данный факт объясняется особенностями работы с сетями, обозначающими выгодные для них условия сотрудничества, которые практически не поддаются корректировке.

Графически динамику данных показателей можно представить с помощью рисунка 6.

Рисунок 6 — Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008;2010 гг.

К сожалению, бухгалтерский учет, ведущийся на предприятии, не является прозрачным, а значит, применять его для того, чтобы определить эффективность деятельности фирмы не целесообразно, потому что получение точных фактических данных не представляется возможным.

Рентабельность продаж ООО «Дельта» в прошедшем году составила около 17,5%. Тем не менее, отпускные цены, назначаемые руководителем организации на продукцию, не всегда являются обоснованными, с точки зрения экономики. Итогом этого является недополучение значительной части прибыли.

Существенный недостаток в системе управления ООО «Дельта» — это отсутствие какой-либо обоснованной и просчитанной с точки зрения логики системы образования цены на предприятии, отсутствие учета и контроля объема поставок, корректировки отпускных цен, сумм вычетов. Цены на предприятии назначает руководитель не обосновано, практически «из головы», а основной фактор для сотрудничества — это приход денежных средств на расчетный счет предприятия, в то же время, фактическая эффективность сотрудничества с тем или иным клиентом не анализируется на предприятии в принципе.

На основе анализа предприятия можно выделить несколько ключевых целей ООО «Дельта»:

— получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от клиентов;

— получение максимального количества наличных денег от клиентов.

Для того, чтобы достичь данные цели руководитель компании на сегодняшний день применяет стратегию, включающую:

— несистематический поиск новых клиентов;

— решение о сотрудничестве с тем или иным клиентом принимается на основе размера полученных денежных средств от него, при этом, не проводится никакой, даже приблизительной оценки о прибыльности сотрудничества;

— отслеживание объемов отгрузок своей продукции, а также своевременности оплаты покупателями;

— отсутствие какой-нибудь системы целеполагания, планирования, анализа и контроля деятельности, а также мотивации сотрудников, обоснованной с точки зрения экономики, исходя из того, что деятельность ведется и без данных мероприятий, не смотря на упущение прибыли;

— отсутствие какой-либо рациональной системы ценообразования и финансового планирования;

— отсутствие какой-нибудь конкретной конкурентной стратегии предприятия;

— в области ресурсов выбор склоняется к наиболее дешевым тканям, материалам, упаковке, труду работников, услугам сторонних предприятий, в этой связи отсутствует развитие товара, а также его улучшения;

— неизменное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, что влечет за непрерывные задержки с отгрузкой продукции собственным крупным покупателям, в свою очередь это показывает низкий уровень заинтересованности во взаимовыгодном и долгосрочном сотрудничестве.

Исходя из того, что описано выше следует, что сегодняшняя цель существования компании и стратегия, применяемая на сегодняшний день, задерживают развитие предприятия, являются неэффективными с точки зрения экономики, а при обусловленных обстоятельствах могут превратиться в причину ликвидации или банкротства ООО «Дельта».

По итогам данного анализа, следует сделать вывод о том, что по большей части, причиной неэффективной деятельности предприятия, невозможности внедрения позитивных изменений в данную деятельность является несовершенная система реализации управленческих решений на малом предприятии ООО «Дельта».

Далее в работе будут рассмотрены меры по совершенствованию эффективности управленческих решений на основании выявленных недостатков системы.

3. Направления совершенствования эффективности управленческих решений в ООО «Дельта»

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Для повышения эффективности деятельности в ООО «Дельта» необходимо:

— постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов;

— разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Решить данную проблему может введение:

— должностных инструкций,

— индексации заработной платы,

— системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ООО «Дельта», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Дельта», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов.

Мотивировать труд рабочих можно не только выплатой заработной платы, но и выдачей премий, оплаты медицинских услуг, оплатой бесплатного питания в столовой, предоставления жилья и т. п.

Таблица 6 — Динамика сумм оплаты труда за 2009;2011 гг

Из таблицы 5 и 6 видно, что темп прироста оплаты труда увеличился за 2009;2010 гг на 7,38%, а за 2010;2011 гг цепные на 3,48% и базовые — 16,81%.

В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «Дельта» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития.

В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации.

Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как:

— управление персоналом;

— финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.

Заключение

эффективность управленческий решение оценка Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

На основе проведенного анализа деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводы.

Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества управленческих решений, отсутствию заинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

В будущем рассматриваемое малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.

Отрасль и сегмент рынка, в котором работает ООО «Дельта», являются прибыльными и обладают перспективой развития. Необходимость в изменении профиля фирмы или смене сегмента рынка отсутствуют.

ООО «Дельта» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ООО «Дельта», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Оценка стратегии повышения эффективности управленческих решений проводилась по двум направлениям: экономическому и социальному. Она показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Дельта», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов.

В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «Дельта» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.

Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.

Список используемой литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и до. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009

2. Алексеева М. А. Планирование деятельности фирмы: учеб. — М.: Финансы и статистика, 2009

3. Башкатова Ю. И. Управленческие решения: учеб. — М.: Дело, 2009

4. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Теоретические основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Модэк, 2012

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: БЕК, 2010

6. Гасанов А. З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2009

7. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2009

8. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2010

9. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Академия, 2009

10. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — СПб.: Питер, 2010

11. Карасевич Г. Б. Менеджмент. Учебник. — М.: Бек, 2010

12. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2009

13. Теория организации: Учебник для вузов. / Под ред. В. Г. Алиева. — М.: Экономистъ, 2009

14. Управленческие решения: Учебник. / Под ред. Ю. В. Вертакова. — М.: Кнорус, 2010

15. Управленческие решения: Учебник. / Под ред. Л. И. Лукичевой. — М.: Омега-Л, 2009