Показатели эффективности централизованных закупок в промышленности

• Введение
• 1. Показатели эффективности централизованных закупок в промышленности
• 1.1 Функции KPI и ожидаемые эффекты КРІ выполняют следующие основные функции
• 2.1 КРІ-1 " Выполнение плана закупок по количеству, качеству и своевременности"
• 2.2 KPI-2 «Период оборота кредиторской задолженности»
• 2.3 KPI-3 «Снижение расходов на закупки за счет торгов и изменения уровня запасов»
• 3. Преимущества приведенных KPI
• Выводы
• Использованы источники

Тема контрольной работы «Показатели эффективности централизованных закупок в промышленности» по дисциплине «Экономика Украины» .

В работе предложен ряд ключевых показателей экономической эффективности для контроля и оптимизации централизованных бизнес-процессов закупок сырья, материалов и услуг для предприятий, которые входят в состав больших промышленных объединений; показано, что ввод данной модели контроля позволяет принимать эффективные управленческие решение для совершенствования поставки.

В металлургии, машиностроении и других отраслях промышленности крупные компании, корпорации усилили внимание к проблеме оптимизации расходов на закупку сырья, материалов, комплектующих, запчастей и др. путем централизации системы закупок. Опыт показывает, что это позволяет обеспечить экономию финансовых ресурсов и увеличить чистую прибыль средних и крупных промышленных объединений в размере от 10 млн. до 100 млн. дол. в год, соответственно. Оптимизация закупок — мощное средство увеличения прибыльности и для условий конкурентного рынка, нестабильной экономики, и для выживания и дальнейшего развития крупных компаний горно-металлургического комплекса (ГМК) Украины. Поэтому исследование потребительской деятельности производственных объединений (компаний, корпораций, ассоциаций и др.), являющихся высокоорганизованными системами, представляет исключительный интерес.

С внедрением схем с разными уровнями и объемами централизации закупок в компаниях ГМК остро встал вопрос оценки эффективности. Без прозрачных и не противоречащих друг другу критериев почти невозможно понять, правильны ли тенденции в оперативной деятельности, и принять взвешенные управленческие решения для устранения проблем или закрепления успеха. В условиях своевременного и качественного обеспечения основным эффектом закупочной деятельности является сокращение приведенных (дисконтированных) к базовому периоду расходов на единицу (тонну) готовой продукции. Однако эффект рассчитывается после завершения операционного и финансового циклов, при изучении статистических данных. Для оценки деятельности по централизованным закупкам и принятия своевременных управленческих решений в условиях крупных компаний ГМК нужны показатели и критерии эффективности, позволяющие ориентировать менеджмент на выполнение общей стратегии и отражающие меру достижения целей. На данное время эта тематика в теории и практике управления экономикой крупных компаний и корпораций промышленности разработана недостаточно, а передовой опыт в этой сфере не доведен до широкой научно-технической аудитории и не имеет внедрения на практике.

Таким образом, предметом исследования данной работы является качественная и количественная оценка эффективности при централизованных схемах управления закупками. На примере опыта компании ИНТЕРПАЙП, осуществляющей трубо — и колесопрокатное производство и внедрившей централизованную систему управления закупками, проанализируем использование на предприятиях ГМК Украины ключевых показателей эффективности — КРІ (от англ. — key performance indicator).

1. Показатели эффективности централизованных закупок в промышленности

1.1 Функции KPI и ожидаемые эффекты КРІ выполняют следующие основные функции

1. КРІ, базируясь на доступных и достоверных количественных и качественных характеристиках, должны отражать реальные тенденции в бизнес-процессах закупки.

2. КРІ должны охватывать и отражать основные эффекты закупочной деятельности, учитывая диалектические связи между ними. Например, при покупке или эксклюзивном изготовлении товаров высокого качества будут увеличиваться расходы. При минимизации риска отсутствия товара на складе за счет увеличения запасов будет иммобилизоваться оборотный капитал и т. д. То есть улучшение одного эффекта может спровоцировать ухудшение других, и только комплексный взгляд на результаты может быть взвешенным.

3. Необходимо, чтобы количество КРІ было минимальным, но достаточным для понимания ситуации и принятия управленческого решения.

4. КРІ должны быть основой для системы расчетов премирования персонала компании и других мотивационных инструментов.

Главные эффекты, получаемые в результате централизации функций анализа рынка в процессах закупок, связаны с такими факторами:

сокращением финансового цикла за счет управления контрактами и увеличения отсрочки кредиторской задолженности;

оптимизацией и повышением уровня организации процессов сопровождения контрактов, осуществлением поставок качественных товаров и услуг в необходимом объеме и своевременно;

централизованная закупка экономическая эффективность снижением расходов на приобретение товаров и услуг в результате принятия адекватных рыночной ситуации стратегий закупок и мер по управлению запасами.

В публикациях предлагаются разнообразные виды контроля эффективности системы закупок с помощью КРІ. К ним относятся: контроль за уровнем обеспечения потребностей заказчиков, оборотностью запасов, качеством товаров, выполнением товарного плана и др. Отличия разных подходов заключаются в глубине оценки — от уровня компании до детальной оценки на уровне каждого бизнес-процесса; в подходах к расчетам — от экспертной оценки до соотношений с бюджетными и плановыми величинами; в форматах представления КРІ - коэффициентах, процентах, количественных показателях, баллах по экспортной оценке.

Например, компания «CiG Business Consulting» рекомендует определять шесть блоков КРІ. В блоке основных KPI имеется показатель «Оптимизация стоимости закупок», при определении которого предлагается выполнять анализ по четырем факторам: уровню инфляции для групп товаров, изменению цен закупок, изменению количества, изменению структуры поставок. В таком подходе кроется ряд неточностей. Во-первых, фактическая инфляция для номенклатуры, закупаемой предприятием, может значительно отличаться от официальных данных статистики, поскольку структура номенклатурных групп предприятия и группирования, анализируемые статистическими органами, не одинакова. Вследствие этого фактор роста цен будет определен неправильно, и это повлечет за собой некорректную оценку тенденций на рынке и принятие неоптимальных управленческих решений. Аналогичные проблемы существуют в оценках и их интерпретации по другим традиционным видам KPI.

Недостатками предложенных во многих публикациях подходов к определению KPI являются субъективность экспертных оценок, многочисленность и разрозненность показателей, в некоторых случаях — необъективность базовых величин, несвязанность KPI разных служб между собой, что усложняет определение направлений усилий менеджмента для достижения комплексного улучшения результативности бизнеса.

Следует учитывать, что между «рычагами» управления в процессах закупок существует связь. Рассмотрим схему взаимного влияния параметров в закупках (рис.1).

Рис. 1. Схема взаимного влияния параметров в закупках Допустим, что точки на пересечении графиков параметров и пунктирной дуги 1 отражают текущую ситуацию относительно периода оборота кредиторской задолженности, уровня запасов и уровня цен закупок. В случае, когда срок погашения дебиторской задолженности, учитывая рыночную ситуацию, существенно увеличивается, а привлечение заемного капитала проблематично, первоочередной задачей может стать контрактация с большей отсрочкой платежей во избежание кассовых разрывов. Увеличение кредиторской задолженности может стать более приоритетной целью, чем снижение цены относительно рыночного уровня. Такая ситуация отражена на пересечении дуги 2 с параметрическими кривыми. В этом случае маржинальная прибыль при реализации собственной готовой продукции уменьшится, а сумма иммобилизованного капитала, даже при том же уровне товарных запасов, после закупки увеличится.

Традиционные KPI — оценка объема запасов по сравнению с нормативом, оборотность запасов, сокращение расходов и т. д. — будут стимулировать службу закупок к ряду неэффективных для данной ситуации действий (сокращению запасов, увеличению частоты и количества тендеров, заключению краткосрочных контрактов и т. д.), которые могут привести к сбоям в производстве, потере заказов, клиентов и рыночной силы.

Учитывая указанное, как пример относительно условий компании ИНТЕРПАЙП были разработаны и введены три основных KPI, в которых максимально устранены факторы необъективности:

KPI-1 «Выполнение плана закупок по количеству, качеству и своевременности» ;

КРІ-2 «Период оборота кредиторской задолженности» ;

КРІ-3 «Снижение расходов на закупки за счет торгов и изменения уровня запасов» .

2. Расчетные формулы КРІ

Для каждого КРІ с определенной периодичностью устанавливаются плановые значения, достижение которых является критерием эффективности.

2.1 КРІ-1 «Выполнение плана закупок по количеству, качеству и своевременности»

Отражает фактическое значение выполнения по сумме баллов по каждой позиции плана закупок. Балл рассчитывается по формуле

Aj = (f1 /p1 + (f1+f2) / (p1 + р2) + (f1+f2+ f3) / (p1 + р2 + рЗ) + (f1+ f2+f3 + f4) / (p1 + р2 + рЗ + р4) + (f1 + f2+ f3 + f4+ f5) / (p1 + р2 + рЗ + р4 + р5)) / / (5-m) 100, (1)

где Aj - балл выполнения по позиции j (по порядковому номеру от начала до конца плана закупок в целом или для определенной группы товаров);

f1, f2, f3, f4, f5 — фактическая поставка, принятая на склад при условии соответствующего качества и наличия сопроводительной документации на 1-й, 2-й и т. д. неделях месяца (в графике плана закупок поставки принято делить на 5 недель);

р1, р2, рЗ, р4, р5 - плановая поставка на 1-й, 2-й и т. д. неделях месяца;

т - количество недель от начала месяца, на которых поставки не планировались.

Если Aj > 100 (то есть фактическая поставка превышает план), то принимаем Aj =100.

В соответствии с приведенной формулой, плановая потребность и фактическая поставка каждой последующей недели является суммой потребностей (факта) текущей и предыдущих недель. Такой подход позволяет учитывать тенденцию изменения ритмичности процесса поставок.

Совокупный балл по группе материалов или для всего плана закупок определяется по формуле

= () /n (2)

где — совокупный балл фактического выполнения плана закупок (или по группе материалов);

п - количество позиций в плане закупок (или в выборке по анализируемой группе).

Следовательно, фактическое значение КРІ - 1, выраженное в баллах, будет равняться А_факт, а выраженное в процентах составит:

%КР1−1=A_факт.100%/A_план. (3)

Максимальное плановое значение показателя A_план может равняться 100 баллам.

Исходя из фактических значений управленческих мероприятий, планируемых для улучшения поставок, на каждый контрольный период принимается то плановое значение, к которому следует стремиться.

Этот показатель представляет комплексную картину качества обеспечения цехов, мотивируя службу закупок учитывать требования в соответствии с графиками производственных и ремонтных мероприятий. Важным моментом является то, что для взвешенной мотивации службы закупок устанавливается дополнительный обязательный принцип: при всех мероприятиях, направленных на улучшение данного показателя, бюджет плана закупок должен быть выполнен не менее чем на 90% (эта величина может корректироваться в зависимости от финансовой политики и понимания маркетологами потенциала снижения цен по сегментам рынка закупок).

2.2 KPI-2 «Период оборота кредиторской задолженности»

Позволяет оценивать достижения финансовых интересов компании в контрактах с кредиторами.

По сути, если КРІ-1 отражает влияние на продолжительность операционного цикла, то КРІ-2 — влияние на продолжительность финансового цикла. Плановое значение КРІ-2 устанавливается в соответствии с финансовой политикой компании и выражает срок погашения кредиторской задолженности в днях. После окончания контрольного периода производится расчет фактического значения показателя:

ОК_iфакт = (К3_i-1 N _i-1) / МВ _i-1 + (П_{i -} MB_i) N_i МЗ_i, (4)

Где:

ОК_iфакт — фактический срок погашения кредиторской заложенности в контрольном периоде; К3_{i-1 -} сумма кредиторской задолженности, образовавшаяся в периоде, предшествовавшем анализируемому месяцу (кварталу); N _i-1, N_i - продолжительность (в днях) предыдущего и контрольного периодов, соответственно; МВ _i-1, MB_i — материальные расходы на закупки анализируемой номенклатуры в предыдущем и контрольном периодах, соответственно; П_i — сумма, на которую фактически поставлены товары за анализируемый период; KPI-2 при выражении в днях равняется ОК_iфакт, а в процентах — определяется по формуле

%КР1−2 = ОК_iфакт100%/ОК_iплан, (5)

где ОК_iплан — планируемый срок погашения кредиторской заложенности в контрольном периоде.

2.3 KPI-3 «Снижение расходов на закупки за счет торгов и изменения уровня запасов»

Позволяет оценивать эффекты за счет снижения цены ключевых биржевых товаров, а также введения оптимальных методов управления запасами и снижения расходов на иммобилизацию оборотного капитала. Таким образом, расчет KPI-3 состоит из двух этапов.

Во-первых, определяется снижение цен закупки ключевых биржевых товаров. Маркерными позициями избирают несколько позиций из разных групп, сумма закупок которых составляет весомую часть в общей номенклатуре. Например, для компании ИНТЕРПАИП маркерными позициями были выбраны ферросилиций, ферросиликомарганец, проволока-катанка и мазут, составляющие 40% плана стоимости закупок материалов (без учета сырья). На период планирования устанавливаются целевые значения снижения цен в процентах. После окончания контрольного периода фактическое снижение (увеличение, если значение отрицательное) расходов на закупку рассчитывается следующим образом:

Е_Ц= - (6)

где — фактическая цена, приведенная к условиям оплаты в день поставки с помощью дисконта, выражающего средневзвешенную стоимость капитала, привлекаемого из собственных источников (а также путем займов) для покрытия кассового разрыва между поступлением средств от дебиторов и оплатами кредиторам;

— фактическая средняя рыночная цена, приведенная к условиям оплаты в день поставки аналогично предыдущей величине;

— фактическая поставка товара в количественном выражении.

Во-вторых, на планируемый период намечаются мероприятия по снижению уровня запасов и устанавливается целевое значение снижения в процентах. При уменьшении запасов в результате внедрения новых, оптимальных методов управления запасами эффект характеризует положительное влияние закупок на финансы компании. При нарушении ритма поставок оцениваются дополнительные расходы в связи с иммобилизацией оборотных средств в чрезмерные запасы.

Фактический эффект от уменьшения уровня запасов, выраженный в стоимости капитала, определяется по формуле

Е_с = (З_i-1 - 3_i) r /360, (7)

где Е_с — фактическое снижение расходов на привлечение оборотного капитала;

З_i-1 - сумма запасов товаров и материалов на начало контрольного периода;

3_i — сумма запасов на конец контрольного периода;

r - дисконт за год (в долях), выражающий средневзвешенную стоимость капитала, привлекаемого из собственных источников или путем займа;

N_i - продолжительность контрольного периода в днях.

Таким образом, общее сокращение расходов в абсолютном выражении за контрольный период рассчитывается так:

Е_о6щ = Е_ц + Е_с. (8)

Следовательно, KPI-3, выраженное в денежных единицах, равняется Е_о6щ, а при определении в процентах рассчитывается по формуле

%КР1−3 =(Е_ц + Е_с)•100%•100%/(•%_пц)+/360) (9)

где %_пц — плановый процент снижения цены закупки i-го материала;

— плановый процент уменьшения суммы запасов.

KPI-3 показывает влияние организации закупочных процессов на себестоимость продукции. Следует сказать, что определение данного показателя при закупке работ и услуг реализуется другими подходами. Принципы планирования и установления фактических значений KPI-3 для услуг требуют отдельного специального рассмотрения. Плановые критерии эффективности и фактические показатели определяются на уровне службы закупок ежемесячно. Планирование показателей производится за квартал, контроль на уровне топ-менеджмента — после завершения квартала.

3. Преимущества приведенных KPI

Новизна изложенного решения заключается в том, что разработаны три ключевых показателя, позволяющих комплексно оценивать влияние процессов закупки на бизнес. При этом учтена диалектическая связь между эффектами, возникающими в процессах закупок и управления запасами. Применение KPI-1 позволяет с помощью одного показателя контролировать процесс обеспечения цехов продукцией необходимого качества и в срок. Устраняется противоречие между оценками выполнения бюджета закупок и производственных мероприятий, поскольку основная сумма закупок, по принципу Парето, выражается минимумом позиций номенклатуры, а для полноценного выполнения производственной и ремонтной программ важна максимизация количества обеспеченных позиций. Использование KPI-2 дает возможность эффективно управлять контрактами и придерживаться оптимального финансового цикла при максимизации доходности компании, a KPI-3 — оценивать эффективность маркетинговых исследований в закупках, разрабатывать и корректировать стратегические, тактические и оперативные подходы в закупках.

Существенными преимуществами данного комплекса оценок являются простота и наглядность. Это позволяет на этапе планирования четко представить реальные результаты того или иного управленческого решения, а также корректно ставить задачу менеджменту службы закупок.

Проанализируем динамику изменения влияющих показателей и результатов, отражающих качество управления закупками в компании ИНТЕРПАЙП, с начала введения централизации функций анализа рынка и проведения закупок до конца III квартала 2010 г. На рисунке 2 показаны изменения плановых и фактических показателей KPI-1 «Выполнение плана закупок по количеству, качеству и своевременности» в баллах.

Рис. 2. Динамика КРІ-1 по месяцам за период с октября 2009 г. по сентябрь 2010 г.

В соответствии с графиками, менеджмент компании получил определенную оценку в начале реструктуризации закупок и ввел взвешенное планирование и пути преодоления проблем. Рост показателя с 30 до 88 баллов подтверждает, что менеджмент правильно оценил направление действия, организовал управление процессами и определил плановые показатели, а это положительно повлияло как мотивирующий фактор на участников бизнес-процессов.

На рисунке 3 представлена динамика плановых и фактических показателей КРІ-2 «Период оборота кредиторской задолженности» в днях средневзвешенной отсрочки платежей по контрактам.

Рис. 3. Динамика КРІ-2 по месяцам за период с октября 2009 г. по сентябрь 2010 г.

Данный график свидетельствует о тесной взаимосвязи маркетологов и финансовой службы. Как видно на рисунке, плановое значение отсрочки платежей не является величиной постоянной или линейно возрастающей во времени, она изменяется в соответствии с требованиями финансовых служб и рыночных возможностей, определенных маркетологами. Следовательно, КРІ-2 стимулирует к кросс-функционшіьному взаимодействию при установлении оптимальных целевых значений в конкретных рыночных условиях.

Рисунок 4 дает представление о динамике плановых и фактических показателей КРІ-3 «Снижение расходов на закупки за счет торгов и изменения уровня запасов в процентах относительно среднерыночных цен по маркерным позициям.

Рис. 4. Динамика KPI-3 по месяцам за период с октября 2009 г. по сентябрь 2010 г.

Как и в предыдущем показателе, определение критериев эффективности в плановых значениях очень зависит от корректной оценки возможностей снижения стоимости закупок в текущих рыночных условиях, поэтому целевые значения не являются линейными характеристиками. В приведенном графике видны существенные отклонения фактических показателей от плановых KPI — 3, что свидетельствует о недостаточном уровне маркетинговых исследований и либо о чрезмерно завышенных, либо заниженных плановых значениях. Следовательно, на основе этих данных менеджмент, во-первых, может определить слабые места в методиках прогнозирования рыночных цен и установить целевые значения, которые должны быть достигнуты при проведении переговоров с контрагентами. Во-вторых, должны быть усовершенствованы методики и намечены корректирующие мероприятия по их внедрению.

Выводы

Рассчитанные показатели оценки эффективности деятельности службы закупок позволяют реализовывать комплексные управленческие решения по своевременному обеспечению промышленных активов товарами необходимого качества, оптимизации периода оборота кредиторской задолженности и финансового цикла в целом, минимизации расходов на закупку по разнообразным схемам централизации любого уровня, формы и объема номенклатуры крупных промышленных объединений, например ГМК. Такие KPI легко отражаются в картах мотивации персонала кросс-функциональных команд участников бизнес-проектов закупок, что стимулирует службы придерживаться стратегических подходов и политики. При оценке эффекта, полученного в компании ИНТЕРПАЙП, было выявлено, что экономия средств на закупку товаров составляла около 6% по сравнению со среднерыночными ценами. Для крупных промышленных объединений при таком уровне экономии эффект может равняться от 10 млн. до 50 млн. дол. Приведенные принципы оценки и разработанные KPI можно рекомендовать для внедрения в разных отраслях промышленности, особенно в компаниях, где реализуются централизованные формы управления бизнес-процессами.

Использованы источники

1. Кириллова Н. Н. Ключевые показатели эффективности для системы снабжения http://www.cfm. m/nianagement/manufact/procuremeritkpi. shtml);

2. Dominick Charles. Top 10 Supply KPIs, Part 1 [e-source] // Next Level Purchasing, Inc.: articles: procurement-kpi www.nextlevelpurchasing.com/articles/procurement-kpi.html).

3. Christine A h п. From data to business intelligence. Managing with key performance indicators [е-source].

4. A. T. Kearney publications (http://www.atkearney.com/images/global/pdf/ fromdatatobusinessintelligence. pdf).