Данные недостатки являются основой для проектирования мероприятий по укреплению лояльности.
Глава 3. Совершенствование управления лояльностью в компании ИКЕА
3.
1. Мероприятия по совершенствованию управления лояльностью
Опишем рекомендуемые мероприятия для ИКЕА в Новосибирске.
1.На сплочение коллектива хорошо работает метод тим — билдинга (командообразование) [1. С.122]. В процессе командообразования сотрудники узнают друг друга с разных сторон, вырабатывают способность понимать противоположную точку зрения, помогать друг другу, а значит учатся сотрудничать.
В рассматриваемой организации необходимы два вида тренингов по тим-билдингу.
1.Тренинг (Обучение).
Цель — решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства.
Есть объективные предпосылки к тренингу: пассивность сотрудников, отсутствие определенности в отношении к компании. Участие сотрудников обязательно.
В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий.
Процессом руководит тренер.
Лидеры обязательно меняются — все сотрудники могут побыть в роли лидеров. Присутствует осознание эффекта синергии.
Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации.
После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет.
2.Активный отдых.
Цель — общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников.
Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу.
В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.
Процессом руководит инструктор или лидер.
Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры.
Возникает эффект синергии.
Группа избегает конфликтов.
После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями.
По окончании игр устраивается фуршет .
В процессе тренинга сотрудники могут разбирать реальные конфликтные ситуации, выявлять разные точки зрения на проблему и сообща находить оптимальный выход из ситуации. Такое взаимодействие учит сотрудничать, а не противодействовать друг другу.
Прохождение тренингов будет способствовать повышению уровня знаний о взаимоотношениях, развитию способностей к сотрудничеству.
2.Также целесообразно организовать систему непрерывного обучения по типу корпоративного университета.
Цель организации корпоративного университета:
— Повысить эффективность деятельности компании через комплексное обучение руководителей высшего и среднего звена;
— Подготовить компанию к изменениям и снять сопротивление сотрудников к нововведениям, сделав их сторонниками активными участниками изменений;
— Формирование единой идеологии менеджмента в компании и общего понятийного аппарата;
— Формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры;
— Генерация идей, стимулирование непрерывного развития организации;
— Научить сотрудников комплексному подходу к решению рабочих вопросов возникающих в ходе хозяйственной деятельности;
— Дать навыки практического использования современных подходов к ведению бизнеса и реализовать конкурентное преимущество компании;
— Укрепить и развить межфункциональные связи внутри компании
— Разработать в процессе обучения и внедрить изменения в компании, призванные повысить конкурентоспособность и прибыльность бизнеса.
Преимущества использования корпоративного университета показаны на рис.
4[21. С.111].
Рис.
4. Преимущества корпоративного университета Проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции.
Форма проведения обучения: очно — заочная. Каждый курс включает в себя практический семинар, по результатам которого в течении месяца слушатели готовят индивидуальные курсовые работы, а так же групповой курсовой проект. Проекты носят прикладной характер с точки зрения применимости в деятельности компании. В процессе выполнения проектов слушатели получают консультации у преподавателей, занимаются самоподготовкой. Результаты индивидуальных и групповых заданий являются основой для осуществления изменений в компании уже в процессе обучения.
Таблица 8
Оценка слушателей: итоговая оценка будет интегрированной, а именно:
Вклад в итоговую оценку, %% Наименование оценки 20% Активность участия в практических семинара 10% Оценка за выполнение индивидуальных курсовых проектов 25% Оценка за выполнение групповых курсовых проектов 45% Оценка за итоговый групповой проект Слушатели оцениваются по 100 бальной системе. Итоговый выпускной проект защищается перед комиссией, в состав которой входят представители высшего руководства компанией.
Продолжительность обучения от 3-х до 6-ти месяцев. Из них один месяц на подготовку итогового выпускного проекта.
Программа обучения в университете будет меняться в соответствии с потребностями компании.
Обучение целесообразно проводить через интранет-портал компании.
В чем же заключается преимущество виртуального образования? Прежде всего, это существенно сокращает затраты (отпадает необходимость аренды площадей под аудитории и организации проезда/проживания учащихся). Сотрудники могут участвовать в семинарах, слушать лекции и выполнять практические задания прямо на своем рабочем месте или после работы, вечером в домашней обстановке.
Используя Интернет, сотрудник может найти любую необходимую информацию прямо с рабочего места, выбрав необходимые ему он-лайновые курсы обучения, библиотеки, форумы и скорректировав свою работу таким образом, чтобы поддерживать заданный темп обучения на рабочем месте. Сегодня возможность распространять новые материалы внутри компании в течение одной ночи считается нормой. Таким образом, при обучении в виртуальном режиме сотрудники компании могут получать знания «точно вовремя» и созданная система образования будет действительно давать знания и навыки, востребованные сложившейся ситуацией в компании и на рынке.
3.Для новых сотрудников необходимо входящее обучение, которое облегчает понимание работы в компании, знакомит с ценностями и особенностями.
В таблице 9 представим примерный план обучения на 2013 год.
Таблица 9
Примерный план обучения новых сотрудников на 2013 год Наименование тренинга Внешний или внутренний Цель обучения участники Семинар-тренинг «организация продаж в ИКЕА» внутренний Обучение рациональным методам организации продаж Продавцы, менеджеры Продолжение таблицы 9 Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда» внешний Улучшение командной работы Весь персонал Корпоративная культура компании История развития. внутренний Повышение адаптивности сотрудников Новые сотрудники
3.
2. Предварительная эффективность мероприятий
Эффективность внутрифирменного обучения — это положительный результат изменений, полученный в рамках программы профессионального внутрифирменного обучения, выражающийся в повышении уровня профессиональных знаний, умений, навыков, осознанного поиска новых возможностей самоосуществления в труде[15. С.79]. Это общее определение эффективности.
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный, ежегодный):
Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2),(1)
Где, Знзатраты на новичка=Зот/Рот;
Зотзатраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;
Рсреднесписочная численность;
Кт1,2-коэффициент текучести на начало и конец месяца, года (8;106).
Затраты на новичка определим в размере 1400 руб., это два дня адаптационного обучения. К1- коэффициент текучести по таблице 6 за 2012 год, К2- плановый.
Эт=1400*183(15−9)=1 537 200 руб.
Можно оценить экспертно изменение уровня лояльности сотрудников. Для компании важно, чтобы большинство сотрудников перешло в ранг промоутера. Можно показать целевые показатели на диаграммерис.
5.
Рис.
5. Целевые показатели лояльности, %
Пассивная доля сотрудников всегда будет, так как сотрудники становятся полностью лояльными не сразу, а по мере активной работы с ними.
В целом, проектные мероприятия нацелены на укрепление лояльности путем активизации обучения и вовлечения сотрудников в командную работу.
Заключение
Лояльность персонала — это:
— осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;
— соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;
— доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.
Лояльность персонала рассматривается с как соединение трех составляющих:
— чувство долга перед организацией (нормативная приверженность),
— опасение потерять работу (вынужденная приверженность);
— эмоциональная привязанность к компании (эмоциональная приверженность).
Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников — с одной стороны и честный, добросовестный труд — с другой.
Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура.
Лояльность является маркетинговым активом, так как работа по ее укреплению проводится при помощи инструментов внутреннего маркетинга и рост лояльности напрямую влияет на прибыль.
Исследование лояльности в новосибирском магазине ИКЕА показало, что в основном сотрудники являются пассивными, только трое из опрошенных являются промоутерами и готовы продвигать компанию.
Недостатками деятельности компании, отрицательно влияющими на уровень лояльности сотрудников являются:
— большое количество пассивного персонала;
— увольнения по причине отсутствия обучения.
Данные недостатки явились основой для проектирования мероприятий по укреплению лояльности.
Предложено три мероприятия:
— регулярное проведений мероприятий по командообразованию;
— создание корпоративного университета;
— проведение комплексного входящего обучения для новых сотрудников.
Предварительная эффективность показала, что эффект от снижения текучести составит 1537 тыс.
руб. Целевой показатель компании по уровню лояльных сотрудников -70%.
В целом, проектные мероприятия нацелены на укрепление лояльности путем активизации обучения и вовлечения сотрудников в командную работу.
Библиографический список Белбин, Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-238 с.
Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/ В. И. Беляев. — М.:Кнорус, 2005.-201с.
Боковня, А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А. Е. Боковня.
М.:Инфра-М, 2011.-144 с.
Бычкова, А. В. Управление персоналом/А.В.Бычкова.
Пенза.: ПГУ, 2005.-200 с.
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала/ В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001.-496 с.
Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами/ А. Г. Дементьева.
М.:Проспект, 2005.-240 с.
Десслер, Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.
М.:Бином, 2004.-800 с.
Долинина, Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/ Т. Н. Долинина.
М.: Издательство Гревцова, 2009.-320 с.
Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. — М.:Нимб, 2005.-922 с.
Журавин, С. Г. Корпоративное управление/ С. Г. Журавин.
М.:Анкил, 2009.-920 с.
Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент/ Ю. А. Захарова.
М.:Дашков и К, 2010.-353 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006.-512с Карпов, А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие/А.В.Карпов.
М.:Гардарики, 2005.-584 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация/ А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.
М.:Экзамен, 2005.-416 с.
Кобзева, В. Руководителю об обучении персонала/ В.Кобзева.
М.:Добрая книга, 2006.-456 с.
Куприянов, Д. Путеводитель по кадровому менеджменту/ Д. Куприянов, Е.Лурье.
М.:Бегин групп, 2004.-84 с.
Макарова, И. С. Управление персоналом / И. С. Макарова. — М.: ИМПЭ, 2006.-98 с.
Малуев, Павел. Управление персоналом/Павел Малуев.
М.:Альфа-Пресс, 2005.-184 с.
Маслова, В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Матанцев, А. Н. Анализ рынка. Настольная книга маркетолога/ А. Н. Матанцев.
М.:Альфа-Пресс, 2009.-552 с.
Машков, В. Н. Психология управления. — СПб: Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с Моргунов, Е. Б. Управление персоналом. — М.:ООО Журнал «Управление персоналом», 2005. -550 с.
Неларин, Корнелиус. HR-менеджмент/ Корнелиус Неларин.
М.:Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.
Овчинникова, Н. Н. Инвестиции в обучение персонала// Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.
Панкрухин, А. П. Стратегическое управление/ А. П. Панкрухин.
М.: Омега-Л, 2008 .-464 с.
Попов, С. Г. Управление персоналом/ С. Г. Попов.
М.:Ось-89,2006.-144 с.
Пугачев, В. П. Руководство персоналом/ В. П. Пугачев. — М.:Аспект, 2006.-416 с.
Романов, А. П. Стратегический менеджмент/ А. П. Романов, И. В. Жариков.
Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.;
Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина.
М.:Вершина, 2006.-224 с.
Свергун, О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле/ О. Свергун, Ю.Гасс.
СПб.: Питер, 2005.-320 с.
Сладкевич, В. П. Мотивационный менеджмент/В.П.Сладкевич.
Киев, Межрегиональная Академия управления персоналом, 2001.-168 с.
Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала// Журнал «Управление персоналом», 2005. -№ 4, С.15−18.
Спивак, В. А. Развивающее управление персоналом/ В. А. Спивак.
СПб.: Нева, 2004.-448 с.
Стаут, Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/ Ларри Стаут.
М.: Добрая книга, 2009.-536 с.
Стратегический менеджмент: учебник/под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005 .-496 с.;
Сысоев, В. Теоретические основы психологии управления/ В.Сысоев.
М.: Современный гуманитарный университет, 2006.-394 с.
Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия/ В. В. Травин, В. А. Дятлов.
М.: Дело, 2003;272 с.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации/ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова.
М.:Кнорус, 2008.-512 с Федосеев, В. Н. Управление персоналом/ В. Н. Федосеев.
М.: Март, 2006.-528 с.
Чередниченко, И. П. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы"/ И. П. Чередниченко, Н. В. Тельных. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 820 с Чижов, Н. Управление корпоративными кадрами/ Н.Чижов. — Спб.: Питер, 2005.-352 с.
Шапиро, С.А. Мотивация/ С. А. Шапиро.
М.:Гроссмедиа, 2008.-224 с.
Шапиро, С. А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева.
М.: Гроссмедиа, 2008.-400 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/ Д.Шевчук. — М.: Феникс, 2006.-365 с.
Шейл, Питер. Руководство по развитию персонала/ Питер Шейл.
СПб.: Питер, 2004.-240 с.
Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала/ Т. Г. Яковлева.
СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Портал о кадровом менеджменте;
http://hrm.ru/vlijanie-korporativnojj-kultury-na-lojalnost-personala
Официальный сайт ИКЕА РФ;
http://www.ikea.com/ms/ru_
Куяченкова С. М. Практическое применение индекса чистой лояльности для оценки персонала. // Современные научные исследования и инновации. -
http://web.snauka.ru/issues/2013/02/22 515
Нелояльность персонала как угроза безопасности организации;
http://www.isa.ru/proceedings/images/documents/2007;31/216−230.pdf
