Организационная культура производственной деятельности

Таким образом, в ОАО «Катод» может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Исходя из проделанной работы, можно получить три основные группы ценностей:

нынешние ценности, которые будут востребованы в будущем;

нынешние ценности, которые не будут востребованы в будущем;

ценности, отсутствующие в настоящее время, но которые будут востребованы в будущем. По результатам общения с руководством ОАО «Катод» были выявлены так называемые «отрицательные ценности», которые грозят благополучию ОАО в будущем. К ним руководство ОАО относит: боязнь руководителей среднего звена принимать решения, низкая инициатива и самоотдача сотрудников. Ценности, которые будут необходимы ОАО в будущем, предложены автором в начале данного раздела. Следует отметить, что эти ценности являются характерными для адхократической культуры. В процессе бесед с рядом руководителей ОАО разного уровня они получили одобрение.

Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным — сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать. Разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу. Второй этап формирования организационной культуры — разработка процедур по донесению базовых ценностей ОАОперсоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще — они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния — музей ОАО «Катод», вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями ОАО.

Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные праздники, объединяющие сотрудников ОАО, корпоративные СМИ (например — «молнии» на информационных досках), корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т. д. Следует заметить, что почти все вышеупомянутые инструменты имеются в наличии, осталось только их эффективно применять. Разработка «Корпоративных правил». Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела. Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности ОАО. Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде — на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении. Коррекция организационного поведения сотрудников. Автор также хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования организационной культуры ежедневное поведение руководства компании.

Желая изменить организационную культуру ОАО, руководстводолжно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях ОАО «Катод» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой организационной культуры. Когда же первые лица ОАО начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента ОАО, а затем и от сотрудников ОАО «Катод». Организационная практика показывает — обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает. Несколько слов о значении совершенствования организационной культуры ОАО «Катод» для персонала. Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию миссии, и к формированию организационной культуры, работам по ее поддержанию. Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием организационной культуры?

Большинствоавторов работ, связанных с организационной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области — изменение отношения сотрудника к фирме, в которой он работает. В свою очередь, корректно сформулированная миссия и ценности воздействуют на сотрудников ОАОи стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из миссии и ценностей как общей цели компании. Информирование персонала о ходе реализации проекта. По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа. Работа с возможным сопротивлением персонала. При формировании общего плана преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление и развитие позиций ОАО «Катод». Именно ими формулируются видение и миссия, «показывается товар лицом», оказывается помощь работникам в целостном восприятии картины. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников ОАО «Катод» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация изготовления и размещения в ОАО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Следует обратить внимание руководства ОАО «Катод» на два момента:

процесс формирования организационной культуры ОАО необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;

по окончании 2013 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.

2.2. с целью определения тенденций движения к желаемому типу организационной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств ОАО «Катод». Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ОАО «Катод» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 6). С позиции укрепления положительного имиджа ОАО, проведение работ в области совершенствования организационной культуры должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в коллективе ОАО. Таблица 6Социальные результаты совершенствования организационной культуры

ОАО «Катод"Социальные результаты

ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее организационной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Однако очевидно, что для руководства ОАО «Катод» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ОАО. Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время. Реальные же расходы могут быть следующими:

единовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию системы подбора персонала приведены в таблице 7Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает

Таблица 7Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Генеральный директор800 004 552 410 920

Директор по маркетингу50 000 284 246 816

Директор по продажам50 000 284 246 816

Директор по персоналу50 000 284 329 088

Специалист30 000 171 244 104

Специалист30 000 171 244 104

Специалист30 000 171 244 104ИТОГО45 952деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т. д.);создание музея ОАО «Катод» — 50 000 руб.

изготовление «почтовых ящиков» — 2000 руб.

постоянные расходы:

встречи руководства с рядовыми сотрудниками — 122 688 руб. (предположим, что встречи будут активно проводиться, начиная с июля 2013 года. Во встречах будут участвовать все руководители служб ОАО, минимальная норма времени на проведение мероприятия — 8 часов в месяц для одного руководителя. Подход к расчету аналогичен приведенному в таблице 7);поощрение «правильного» корпоративного поведения — 60 000 руб.;расходы на материалы для реализации проекта (бумага, картриджи и т. д) — 2000 руб. Итого расходы на реализацию проекта составят: 282 640 руб. Руководство ОАО «Катод» считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ОАО должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ОАО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения. Результаты сведены в таблицу 8. Таблица 8Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «Катод» до и после реализации проекта№ пп

Наименование показателя20 122 013

Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС), тыс. руб.

450 623,4455100,4 476,61,02Издержки обращения, тыс. руб.

285 661,7285944,3282,60,13Стоимость основных фондов, тыс. руб.

53 986,353986,3004

Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

105 180,0105180,0006

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2), тыс. руб.

164 961,7169155,74 194,02,57Рентабельность продукции (с.6/с.2)х100, %57,759,21,5Х8Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100, %36,637,20,6Х9Производительность труда (с.1/c.4), тыс. руб./чел.

751,0758,57,51,010Фондоотдача (с.1/с.3), руб./руб.

8,48,400Продолжение таблицы 8№ пп

Наименование показателя20 122 013

Изменение+/-%11Средняя заработная плата (с.5/с.4), тыс.

руб./чел.

175,3175,300Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:

Доход:Д= П-К, (1)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;

Д = 4194,0 — 282,6 = 3911,4 тыс. руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (2)ИД= 4194,0 / 282,6 = 14,8Срок окупаемости (количество лет, необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (3), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 282,6 / 4194,0 = 1,5 месяца

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.Выводы.Рассмотрены предложения автора по совершенствованию организационной культуры ОАО «Катод», в частности:

создание рабочей группы проекта;

формирование базовых ценностей компании;

разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу;

разработка корпоративных правил;

коррекция организационного поведения сотрудников;

информирование персонала о ходе проекта;

работа с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель курсового проекта достигнута-рассмотренаорганизационная культура как условие совершенствования деятельности предприятия и разработанпроект программы для совершенствования организационной культуры ОАО «Катод"В целом выполнены основные задачи курсового проекта:

изученытеоретические основы формирования организационной культуры предприятия;

дана общая характеристика ОАО «Катод»; проведен анализ организационной культуры ОАО «Катод»; разработана программа совершенствования организационной культуры ОАО «Катод»; дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Организационная культура — это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды. Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в организационной культуре невозможны без их участия. ОАО «Катод» — единственное в России предприятие, располагающее уникальной технологией серийного производства электронно-оптических преобразователей третьего поколения. ОАО «Катод» серийно выпускает более 280 модификаций электронно-оптических преобразователей. В презентационных материалах ОАО достаточно много упоминаний об элементах организационной культуры. Активно пропагандируются:

работа с молодыми специалистами;

обучение;работа с ветеранами ОАО;развитие карьеры;

социальный пакет

Много внимания руководством ОАО уделяется вопросам обеспечения работников необходимой информацией. Одним из наиболее интересных и эффективных инструментов в этой области является корпоративный портал. Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в ОАО ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который начинает тормозить развитие компании. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ОАО к новому (адхократическому) типу организационной культуры. Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:

создание рабочей группы проекта;

формирование базовых ценностей компании;

разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу;

разработка корпоративных правил;

коррекция организационного поведения сотрудников;

информирование персонала о ходе проекта;

работа с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Главное в том, что сотрудники ОАО «Катод» смогут добиться большего лишь в случаеналичия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию корпоративной культуры представлен руководству ОАО «Катод» автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении ОАО — решать руководству ОАО «Катод». Единого рецепта, подходящего для всех, нет. Список использованной литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно

Рус, 2012. — 224 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -

СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008. -

288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. Учеб.

пособие. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. -

М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.

— М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. -

576 с. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Егоршин А. П. Управление персоналом.

— Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации. -

М.: МИК, 2010. — 256 с.К.Камерон, Р. Куин Диагностика и изменение корпоративной культуры. — СПб.: Питер, 2001. — 320с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. -

М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. -

672 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Соломондина Т. О. Организационная культура компании. — М.: Инфра-М, 2011. -

329 с. Спивак В. А. Организационная культура. — СПб.: Нева, 2004. — 224 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.

— СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

— 336 с.www.katodnv.comПриложение

Пример корпоративных правил ОАО «Катод"1.Организация1.

1.Ведение бизнеса Компании1.

2.Организация работ в области стратегического планирования1.

3.Базовые ценности Компании2. Сотрудничество и управление2.

1.Внесение предложений2.

2.Рассмотрение жалоб2.

3.Конфликт интересов2.

4.Деловая этика3. Отбор и найм персонала3.

1.Возможности найма3.

2.Трудовой договор3.

3.Испытательный срок3.

4.Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников3.

5.Кадровая информационная система4. Оплата труда4.

1.Установление окладов / часовых тарифных ставок4.

2.Учет рабочего времени5. Гарантии и компенсации5.

1.Мотивирующие мероприятия5.

4.Возмещение затрат на обучение5.

5.Подготовка и повышение квалификации5.

6. Формирование бюджета расходов на персонал6. Посещаемость6.

1.Установление рабочего времени6.

2.Опоздания и различные причины отсутствия на работе6.

3.Особые причины отсутствия на работе:

7.Охрана труда и здоровья сотрудников.

7.1. Охрана труда и техника безопасности7.

3.Психологическая поддержка сотрудников.

8.Внутрифирменное информирование сотрудников.

8.1. Информирование работников Компании8.

2.Справочники работника и руководителя Компании9. Передвижение работников9.

1.Командировки (расходы)

10.Личный комфорт сотрудников.

10.1. Корпоративные мероприятия10.

2.Курение на территории Компании11. Трудовая деятельность11.

1.Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры)

11.

2.Качество труда11.

3.Оценка труда11.

4.Продвижение по службе11.

5.Устав одежды и внешний вид11.

6.Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте11.

7.Возмещение служебных расходов11.

8.Использование собственности Компании в личных целях11.

9.Использование служебного транспорта11.

10Использование личного транспорта в служебных целях.

11.11. Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа11.

12.Телефонный этикет, правила пользования телефоном11.

13.Связь со СМИ11.

14.Личные звонки и посетители12. Охрана и безопасность12.

1.Имущество Компании12.

2.Личное имущество12.

3.Пожар12.

4.Террористические акты12.

5.Конфиденциальность13.Прекращение трудового договора13.

1.Основания для увольнения13.

2.Предупреждение об увольнении13.

3.Проведение увольнения13.

4.Запросы на предоставление информации после увольнения14. Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами15. Внесение изменений