Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• 1. предварительное формулирование проблемы;
• 2. определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• 3. выявление и установление ограничений;
• 4. составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• 5. сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• 6. анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• 7. принятие решения;
• 8. доведение решения до исполнителей;
• 9. реализация решений
• 10. обратная связь (контроль выполнения решения).
• 1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

• — Метод ситуационного анализа;
• — Метод моделирования

Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Экономическая модель — это схематическое представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт.

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

• — Метод «Мозговой атаки». В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Группе в 5−8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи.
• — Морфологический анализ. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двухили трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы).
• — Методы ассоциаций и аналогий.
• 3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы:

• § многокритериальной оценки;
• § экспертной оценки.
• 4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т. е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• § метод функционально-стоимостного анализа. Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества;
• § метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы. Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.
• § метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций.

Управление неформальными организациями.

1. Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, регулярно вступающих в взаимодействие для достижения общих целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть.

В неформальных организациях имеются неписаные правила — нормы, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия.

• 2. Основные характеристики неформальных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, следующие:
  • * социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы;
  • * сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;
  • * неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие.
• 3. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что может мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение начальства к группе.
• 4. Преданность группе часто перерастает в преданность организации и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию.