Антикризисное управление организации ООО «ЭлисСтар»

Экспертами являются руководитель службы управления персоналом, менеджер по персоналу, непосредственный руководитель.

Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных Обработка анкет 360 градусов.

Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.

Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.

Результаты опроса 360 градусов В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития.

4.Включить развитие персонала, под развитием будем подразумевать перевод сотрудников в кадровый резерв по итогам аттестации, направление на внешние тренинги. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:

— определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;

— экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.

Внешние тренинги будут способствовать развитию компетенций и объединению сотрудников.

5.Разработать профиль компетенций по должностям, это поможет определить необходимые компетенции и стандартизирует подбор кандидатов. Пример профиля компетенций для кладовщика приведен в Приложении Г. Данный тип сотрудника востребован в компании.

Для повышения эффективности кадровой политики необходимо привести ее в соответствие необходимым составляющим (см. рис.

3), для этого предложены вышеперечисленные рекомендации.

Оптимизация численности входит в состав оперативного планирования работы с персоналом.

При оптимизации численности необходимо задействовать руководителей конкретных подразделений.

При проведении планирования необходимо задействовать четыре категории сотрудников:

— новички;

— действующий состав;

— претенденты и необходимый персонал;

— уволенные сотрудники.

В фирме необходимо иметь организационный документ, который регламентирует все процедуры по работе с каждой категорией персонала. Документ не должен быть статичным, при появлении новых актуальных методов и процедур в него вносятся изменения. Необходимость такого документа также обусловлена тем, что при уходе сотрудников отдела персоналаостается документальный стандарт, которому необходимо следовать.

Такой документ-Стандарт действий по отношению к категориям персонала приведен в Приложении Д.

Для оптимизации численности рекомендуется использовать статистический метод, который установит зависимость темпов роста заработной платы от темпов производительности.

Такой анализ показан в п.

2.3 дипломной работы.

Производительность в свою очередь также необходимо планировать. Опишем необходимые методы.

1.Проанализировать структуру простоев по вине предприятия и невыходов по причинам.

Сокращение невыходов на работу ведет к экономии численности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле:

Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по формуле:

ЭЧр = (Чи * УВр/100) *(Пбаз — Ппл)/(100 — Ппл), (11)

где УВр — удельный вес рабочих в численности промышленно-производственного персонала, %;

Пбаз и Ппл — потери рабочего времени соответственно в планируемом и базовом периодах.

Чи-исходная численность работников.

Рассмотрим потери рабочего времени на предприятии в таблице 3.

1.

Таблица 3.1-Потери рабочего времени на 1 работника 2011/2012 гг., дни Показатели Значение показателя 2011

Значение показателя 2012

Календарное время 365 365 Выходные и праздничные дни 114 114 Номинальный фонд рабочего времени 252 251 Невыходы на работу 39 35 В том числе Очередные отпуска 28 28 болезни 7 5 Внутрисменные потери (по вине предприятия) 4 2 Действительный фонд времени, дн. 213 216 Действительный фонд времени, час. 1661,4 1648,8 Рассчитаем экономию численности по формуле 11.

Эчр2011=((926*70)/100))*(35−28)/(100−28)=90,02 чел.

Экономия численности составляет 90 человек по всему предприятию.

2.В организации было закуплено новое оборудование, работа на котором не требует прежнего количества занятых.

Экономию рабочей силы (ЭЧр), за счет внедрения нового оборудования можно рассчитать по формуле:

ЭЧр = [1-М *100/(Мст * 100 + Мм * Пт.)] * Чи * (Тд/Тк), (12)

где М — общее количество оборудования;

— Мст — количество немодернизированного оборудования;

— Мм — количество нового или модернизированного оборудования;

— Пт — рост производительности труда при эксплуатации модернизированного оборудования;

— Тд — число месяцев действия нового или модернизированного оборудования;

— Тк — календарное число месяцев в планируемом периоде.

Эчр= [1−154*100/(150*100+4*20) ]*936*(2/7)=23,5 чел.

Общая экономия численности составляет 113 человек.

Это не значит, что необходимо сократить сразу 113 человек, необходимо дополнительно оценить качество рабочей силы и рассмотреть возможность перевода сотрудников на незанятые должности. В настоящее время свободны 30 вакансий.

Компании необходимо вести учет потерь рабочего времени и рассчитывать необходимое количество сотрудников при проведении модернизации.

Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.

Для примера приведем критерии эффективности деятельности кладовщика.

— Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования;

— Количество возвратов по причине склада.

Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл. 3.2).

Таблица 3.2-Оценочный лист сотрудника (на примере кладовщика) Производственные результаты

100% Производственное поведение

100% 1. Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования 50% 25% 0% 1. Нарушения трудовой дисциплины 50% 25% 0% Кол-во нарушений Кол-во нарушений

0 От 1 до 3 >3

0 От 1 до 3 >3 2. Количество возвратов по причине склада 50% 25% 0% 2. Некорректное отношение с сотрудниками предприятия 50% 25% 0% 0 от 1 до 3 >3 0 от 1 до 3 >3

Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.

По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.

3.3) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Таблица 3.3-Переменная часть заработной платы работников

№ ФИО

Должность Надбавки за производственные результаты за производственное поведение С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.

Кроме системы материального стимулирования необходима нематериальная мотивация, которая на предприятии развита недостаточно, особенно в части развития. Кроме обучения по введению в профессию компании необходимо внедрить тренинги по командообразованию, объединяющие сотрудников и управленческие тренинги для менеджеров.

Структура расходов на персонал в 2013 году (с планируемыми изменениями) показана в таблице 3.

4.

Таблица 3.4-Структура расходов на персонал Вид затрат Сумма, руб. Доля,%

Доля,%

Изменения к 2012 г.,% Заработная плата 38 080 000 99,12 98,4 -0,72% Подбор персонала 25 000 0,09 0,06 -0,03% Корпоративные мероприятия 194 000 0,53 0,5 -0,03% Ценные подарки 110 000 0 0,28 +0,28% Обучение 285 000 0,23 0,73 +0,5% Итого 38 694 000

Включены примерные затраты на обучение в виде тренингов по командообразованию для всех подразделений и управленческих тренингов. Снизилась доля заработной платы, сумма на обучение увеличилась при росте доли затрат, т.к. общие расходы выросли на 2 699 540 руб.

Доля затрат на персонал в 2013 году планируется в сумме 38 694 тыс. руб. или 0,004%.Объем реализации компании планируется на уровне 8 500 000 тыс. руб.

В целом, система мотивации должна быть связана с результатами деятельности работника, т.к. это является резервом повышения эффективности как трудового потенциала, так и расходов на оплату труда.

Также приведем рекомендации по психологической поддержке персонала в ситуации кризиса.

1.Проведение регулярных анонимных опросов среди работников необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную обратную информацию об их самочувствии на работе и их отношении к тем или иным мероприятиям, проводимым руководством.

2. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается, вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Сокрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Донесение информации до сотрудников должно происходить в форме собрания, где персонал имеет возможность задать вопросы.

3.В организации сотрудники увольняются по собственному желанию, даже если это происходит по инициативе администрации. Процесс переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).

В этой ситуации служба управления персоналом может:

— провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда, а и т. п.);

— информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т. п.;

— получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

— частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

— выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Можно применить также метод «аутплейсмент» — консультации попадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику и облегчение начальнику процесса увольнения.

На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Он включает три фазы:

1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т. п.).

3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных установок).

Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя — чувства неудобства.

Антикризисная Программа управления персоналом представлена в Приложении Е.

В целом, все рекомендации направлены на сохранение стабильности на предприятии, обеспечение мотивированности персонала на достижения, сокращение издержек и минимизацию потерь при увольнениях.

3.2 Анализ эффективности разработанных мероприятий Затраты на реализацию рекомендаций небольшие, так как мероприятия по большей части организационные и проводятся службой персонала в рамках заработной платы. Затраты идут на обучение персонала в размере 285 тыс.

руб. и на рост ФОТ в сумме 2399 тыс.

руб.

Общее определение эффективности деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата.:

E = R/M (13)

За полезный результат в данном случае принимается прирост выручки.

Е=2684 /2400 =1,11 тыс. руб.

Эффективность равна их отношению или 1,11, на один вложенный рубль компания получает 1,11 тыс. руб.

дохода.

Предполагается, что в результате внедрения проектов текучесть кадров снизится. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести по формуле (14).

Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2),(14)

Где Зн-затраты на новичка=Зот/Рот;

Зот-затраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;

Р-среднесписочная численность.

Текучесть персонала в 2012 году равна 26,3%.

Затраты на новичка-это затраты на найм и обучение персонала, в среднем они равны 7000 рублей.

Запланируем текучесть на 2013 год в оптимальном размере-15%

Эт=7*926(26,3−15)=73 247 руб.

Рассчитанные показатели говорят об эффективности мероприятий.

Таким образом, по итогам выявленных во второй главе проблем, касающихся неэффективной работы с персоналом, были предложены антикризисные мероприятия, которые повлияют не только на улучшение качества труда, но и на улучшение состояния предприятия в целом за счет снижения текучести и изменения мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во первой главе работы проведен теоретический анализ антикризисного управления и системы антикризисного управления персоналом. По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.Экономические кризисы всегда затрагивают рынок труда и деятельность организаций. Это выражается в потере эффективности деятельности, рентабельности, потере клиентов и как крайний случай-банкротстве предприятия.

2. Антикризисное управление ориентируется на организационные изменения для возвращения организации на необходимый уровень прибыльности, реорганизацию.

3.Антикризисное управление персоналом предполагает адаптацию существующей системы к новым условиям после тщательной ее диагностики.

4.В целом антикризисная политика в сфере управления персоналом должна быть направлена на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Во второй главе работы проведена диагностика эффективности существующей кадровой политики на предприятии.

Выявлено, что предприятие снизило ФОТ в 2012 году на 20%, численность сотрудников сократилась на 6 человек. Компания снизила долю затрат на персонал за счет снижения численности и уровня заработной платы. Труд на предприятии используется недостаточно эффективно, т.к. темп роста производительности труда ниже темпа роста заработной платы, снизилась себестоимость продукции, но также снизилась рентабельность персонала, на рубль продукции выросли затраты, увеличилась трудоемкость.

Проведенный финансовый анализ показал снижение показателя выручки на 38,1%, снижение прибыльности в 2012 году на 28,7%, недостаток денежных средств и финансовой устойчивости.

Кадровую политику можно считать пассивной. Поэтому в третьей главе были разработаны рекомендации по внедрению Программы антикризисного управления персоналом.

В программу вошли следующие мероприятия:

— изменение системы мотивации на основе критериев эффективности деятельности. Критерии эффективности индивидуальны по каждой должности. Такая система мотивации позволяет учесть вклад каждого сотрудника, мотивирует его на повышение производительности и качество труда, а также дает работнику уверенность в справедливом учете его работы в компании;

— внедрение стандартов работы по категориям персонала, необходимо для регламентации деятельности;

— регулярное проведение опросов сотрудников на предмет удовлетворенности деятельностью, позволяет своевременно выявлять признаки кризиса и соответствует превентивной кадровой политике;

— внедрение регулярного анализа зависимости темпов роста производительности от темпов роста заработной платы и структуры простоев. Анализ дает понимание об эффективности работы компании и выявлении резервов ее повышения;

— внедрение процедуры заключительного интервью, работает как метод опроса о деятельности компании, помогает выявить недостатки;

— внедрение методы оценки 360 градусов для руководителей, метод обеспечивает комплексность оценки;

— создание по итогам аттестации кадрового резерва. Кадровый резерв мотивирует сотрудников, является методом планирования карьеры и экономит затраты на найм персонала;

— разработка профиля компетенций по должностям, дает понимание о требованиях к каждой должности;

— разработка плана обучения и развития персонала, является дополнительным методом мотивации.

Данные мероприятия корректируют существующую кадровую политику, которая должна включать жесткий отбор, ориентацию на компетенции, оценку по результатам. Такая кадровая политика соответствует стратегии прибыльности компании.

При внедрении рекомендуемых мероприятий доля затрат на персонал в 2013 году снижается при увеличении их эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс РФ.

Федеральный закон № 127-ФЗ от 26.

10.2002 «О несостоятельности (банкротстве).

3. Авдеев С. Коучинг Журнал «Управление персоналом». -2006.-№ 5- с.34−37 с.

4.Бабушкина Е. А. Антикризисное управление. — М.:Эксмо, 2008.-160 с.

5.Балдин К. В., Быстров А. Ф. Антикризисное управление. — М.:Дашков и К, 2005.-316 с.

4. Бычкова А. В. Управление персоналом. — Пенза., ПГУ, 2005.-200 с.

5. Дементьева А. Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М., Проспект, 2005.-240 с.

6. Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-320 с.

7. Дорофеев В. Д., Левин Д. Н. Антикризисное управление. — Пенза: ПГУ, 2006.-209 с.

8. Журавин С. Г. Корпоративное управление. — М., Анкил, 2009.-920 с.

9. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.

10. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М., Гардарики, 2005.-584 с.

11.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация. — М., Экзамен, 2005.-416 с.

12. Кобзева В. Руководителю об обучении персонала. — М., Добрая книга, 2006.-456 с.

13. Куприянов Д., Лурье Е. Путеводитель по кадровому менеджменту. — М., Бегин групп, 2004.-84 с.

14. Макарова И. С. Управление персоналом. — М., ИМПЭ, 2006.-98 с.

15. Неларин, Корнелиус. HR-менеджмент.

М., Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.

16. Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.

17. Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе» -2009.-№ 3-с.

79.

18. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М., Вершина, 2006.-224 с.

19. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. — М., Журнал «Управление персоналом», 2005.-128 с.

20. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб., Нева, 2004.-448 с.

21. Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-394 с.

22. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М., Дело, 2003;272 с.

23. Уорд Питер. Метод 360 градусов. — М., Hippo LTD.-2006.-352 с.

24. Федосеев В. Н. Управление персоналом. — М., Март, 2006.-528 с.

25. Шапиро С. А. Мотивация. — М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.

26. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-400 с.

27. Шейл Питер. Руководство по развитию персонала. — СПб., Питер, 2004.-240 с.

28. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. СПб., Питер, 2009.-240 с.

29. www.brainmod.ru-Бизнес-технологии для предприятий

30.www.arbitr.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Основные виды деятельности Входящие поставки 1. Приобретение сырья невысокогокачества по низким ценам;

2. Приобретение станков дляобработки;

3. Хранение сырья на складе. 1. Приобретение сырья болеевысокого качества по болеевысокой цене для повышениякачества товара и увеличенияобъема продаж;

2. Приобретение новыхвыставочных стендов. Операции (производство) 1. Переработка нефтепродуктов. 2. Производство, тканной нити. 3. Обработка вытканного материала в цеху, прочесывание ворса, стрижка ворса, окраска, разрезка, очистка коврового покрытия от вредных химических элементов и пыли, покрытие специальными безвредными веществами, для стойкости ворса.

4.Упаковка продукции на конвейерной линии;

5. Контроль качества. 1. Ужесточение контроля качества исходящего продукта. Исходящие поставки 1. Хранение готовой продукции наскладе;

2. Доставка продукции в сеть магазины или прямиком потребителю. 1.

Введение

льготы для постоянных клиентов: снижение цен на доставку. Маркетинг и продажи 1.

Продажа товара в точки сбыта в кредит. 1. Предоставление скидок, организация выставочных рекламных акций. Обслуживание Предоставление информации по эксплуатации продукции в домашних условиях, предоставление вспомогательных услуг по очистке и настилу ковролина. Инфраструктура 1. В процессе производства используется современные технологии и специальное оборудование;

2. Обслуживание конвейернойлинии и цеха происходитнеквалифицированным персоналом. 1. Повышение квалификацииперсонала для обеспечениянормального ходапроизводственного процесса.

2. Снижение количествабракованного товара. Управление трудовыми ресурсами 1. Большой процент рабочих на предприятии не соответствует достаточному уровню квалификации. 1. Повышение квалификации сотрудников, либо найм новых сотрудников. Технологические разработки 1. Продукт соответствует ГОСТу;

2. Существует большойассортимент продукции. 1. Совершенствование продукции и ее видоизменение, основываясь на вкусах потребителя. Материально-техническое снабжение Использование спецодежды в производственных местах;

2.Применение мер предосторожности и строгое слежение за санитарно-гигиеническими нормами. 3. Использование оргтехники и канцелярских товаров, для обеспечения деятельности сотрудников офиса.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Показатели кадрового оборота Показатель Обозначение 2009 г 2010 г. Абсол. измен. Темп роста, % Среднесписочная численность Чел. 932 926 6 0,64 Число принятых Чел. 225 237 12 48 Число уволенных Чел. 228 241 13 46,4 в т. ч. а) по собств. желанию

Чел. 228 241 13 46,4 б) за нарушение трудовой дисциплины Чел. 0 0 0 0 Обеспеченность предприятия работниками К=факт. числ/потребность 37,3 25,02 12,28 32,9 Движение рабочей силы: а) оборот по приёму К=число прин./среднеспис. числ. 24,14 25,59 1,45 6,02 б) оборот по увольнению К=число ув./среднеспис.

числ. 24,46 26,03 1,56 6,39 в) текучесть К=число выб. /среднесп. числ. 24,46 26,03 1,56 6,39 г) постоянство кадров К=работ. прор. весь год/среднеспис. числ 76 75 -1 -1,04 ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Профиль компетенций кладовщика Требования к претендентам Градация по важности Профессиональные предпосылки, образование важно Очень важно желательно Образование среднее профессиональное х Другие виды образования х Опыт работы не менее 3-х лет с автотоварами х Знание программы 1С склад х Умение работать в команде х честность х Математические способности х

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Стандарт действий по отношению к категориям персонала Категория персонала Необходимые действия Действующий персонал Оценка производительности труда-ежемесячно Распределение работников Обучение и развитие согласно годовому плану Оплата и мотивация-Положение по оплате труда Карьерный рост-по итогам аттестации и размещения лучших сотрудников в кадровом резерве Новички Найм Руководители и ключевые специалисты-найм через кадровое агентство и анализ поступивших резюме Рядовой персонал-найм через кадровые сайты, объявления, анализ резюме Процедуры отбора Собеседование-рядовой персонал Руководители и ключевые специалисты-собеседование и тестирование по компетенциям Введение в должность Непосредственный руководитель Обучение Учебный центр Потенциальные сотрудники Методы найма-рекрутинг Оценка резюме Приглашение на собеседование Увольняющийся персонал Проведение заключительного интервью Аутплейсмент для сокращаемых руководителей

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Антикризисная Программа управления персоналом Мероприятие Срок Ответственный Разработка критериев эффективности деятельности и изменение системы мотивации Июнь 2013 г. Отдел персонала Руководители отделов Внедрение метода оценки 360 градусов До очередной аттестации Отдел персонала

Создание кадрового резерва После проведения аттестации Отдел персонала

Разработка плана обучения и развития персонала Июль 2013 г. Отдел персонала

Разработка профилей комптенций Июль-август 2013 г. Отдел персонала

Разработка стандарта работы по категориям персонала Август 2013 г. Отдел персонала

Внедрение анализа зависимости темпов роста производительности труда от роста заработной платы Июнь 2013 г., проведение ежемесячно Отдел персонала Отдел финансов

Анализ структуры простоев ежемесячно Отдел персонала

Проведение опросов по удовлетворенности сотрудников 1 раз в полугодие Отдел персонала

Внедрение процедуры заключительного интервью Май 2013 г. Отдел персонала

Дорофеев В.Д., Левин Д. Н. Антикризисное управление. — Пенза: ПГУ, 2006.-С.5

Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе» -2009.-№ 3-с.

79.

Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе» -2009.-№ 3-с.

79.

Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-С.65

Журавин С. Г. Корпоративное управление. — М., Анкил, 2009.-С.203

Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе» -2009.-№ 3-с.

79.

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-Стр.14

Бабушкина Е. А. Антикризисное управление. — М.:Эксмо, 2008.-Стр.146

Бабушкина Е. А. Антикризисное управление. — М.:Эксмо, 2008.-Стр.147

Бабушкина Е. А. Антикризисное управление. — М.:Эксмо, 2008.-Стр.148

Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 832 с

Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-Стр.201

Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-Стр.198

Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-Стр.200

Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-Стр.201

Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-стр.

Уорд Питер. Метод 360 градусов. — М., Hippo LTD.-2006.-Стр.160

Уорд Питер. Метод 360 градусов. — М., Hippo LTD.-2006.-Стр.161

Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-стр.

Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-стр.

Сайт кадрового менеджмента;

http://www.hrm.ru/

Сайт кадрового менеджмента;

http://www.hrm.ru/

Внутренние

Внешние, связаны с макроэкономикой, политикой, природными явлениями

Объективные

Субъективные

Генеральный директор

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Финансово-экономический отдел

Отдел розничной торговли

Отдел оптовой торговли

Бухгалтерия

Отдел финансовой аналитики

Производственный отдел

Цех № 1

Цех № 2