Особенности применения количественной теории стратегических изменений в гостиничном бизнесе

Стратегия гостиниц — это система решений, принимаемых менеджерами относительно будущего развития своих предприятий и рынков, на которых они работают. Гостиничные компании применяют стратегии, чтобы следовать определенным направлениям развития, наметить меры и скоординировать усилия своих членов. Поскольку стратегия сочетает в себе характеристики прошлого и планы на будущее, постольку ее воплощение требует четкого понимания прошлого, настоящего и будущего состояния рынка.

Связь между конкуренцией и выработкой/реализацией стратегии можно изобразить, как показано на рис. 1.2. Вертикальная ось отражает географическую сферу действия фирмы — локальный или глобальный рынок. Горизонтальная ось отражает два этапа стратегического управления — формулировку стратегии и собственно процесс ее реализации. Для достижения успеха менеджерам отелей необходимо сначала разработать успешную стратегию, а затем пытаться реализовать ее. Последний этап является более сложным, поскольку требует участия квалифицированных и мотивированных работников.

Географическая сфера деятельности.

Рис. 1.2. Стратегии глобализации и конкуренция Источник: Rugman А. М" D’Cruz J. R. Fast Forward: Improving Canada’s International Competitiveness. Toronto: Faculty of Management, University of Toronto (Kodak Canada), 1991. P. 26.

Квадрант 1 характеризует международное гостиничное хозяйство. Многие международные гостиничные корпорации могут учитывать поведение конкурентов на глобальном рынке и сильные стороны соперников на стадии формулировки стратегий, однако их организационная структура не позволяет им реализовывать такие стратегии в полной мере.

Квадрант 2 характеризует подход к формированию стратегий национальных отелей. Как правило, операторы на локальных рынках имеют незначительную информацию о мировых стандартах, поэтому при формировании стратегии они ориентируются на результаты конкурентов по локальному рынку.

В идеале международные гостиничные компании должны работать в квадранте 3, где предполагается, что менеджеры отелей принимают во внимание мировые стандарты и тренируют свой персонал в соответствии с ними, что гарантирует предоставление услуг мирового класса наивысшего качества. Однако традиции администрирования международных компаний позволяют лишь немногим отелям работать в этом квадранте. Большинство национальных гостиничных цепей действует в квадранте 4. Из-за жесткой конкуренции и ограниченности ресурсов национальные гостиничные цепи считают процесс глобализации достаточно сложным и медленным.

Большинство крупных международных гостиничных цепей используют две модели поведения. Они стараются использовать свои конкурентные преимущества, применяя корпоративные стратегии, и в то же время им необходимо использовать преимущества, которые дает эволюционный процесс развития продукта для того, чтобы всегда соответствовать условиям конкуренции и по мере возможности занять лидирующее положение на рынке. Тем не менее иногда эволюционный процесс развития гостиничного продукта нарушается непредвиденными изменениями в среде бизнеса. Поэтому всякие революционные изменения заставляют фирмы приспосабливать свои стратегии к изменившимся условиям среды.

Крупные компании, особенно те из них, кто успешно работает на рынке, обычно отвечают на революционные перемены в деловой среде внесением количественных изменений в свои стратегические курсы. На основе этого наблюдения была сформулирована «количественная теория стратегических изменений». Одно из основных положений этой теории состоит в том, что стратегии компаний меняются кардинальным образом достаточно редко.

Количественная теория стратегических изменений может быть успешно применена для международного гостиничного хозяйства и подтверждена многочисленными примерами изменений в стратегиях лидирующих американских цепей за последние 60 лет. Например, компания Marriott Corporation лишь дважды изменяла свою стратегию за период с 1927 г. и по настоящее время. Сначала здесь отмечена решительная ориентация компании на экспансию после рецессии 1974—1975 гг., а затем — решение покинуть в 1989 г. рынок услуг быстрого питания и организации питания в полетах.

В компаниях, которые тяготеют к стандартизации производственных процедур, сопротивление стратегическим изменениям может быть особенно велико, поэтому для таких организаций наступают трудные времена, когда появляется необходимость реагировать на произошедшие изменения рынка. В условиях современной меняющейся экономики национальные и международные гостиничные цепи должны сочетать контроль с постоянным анализом новых явлений, а эффективная стратегия включать в себя два элемента: взвешенную предварительную формулировку и адаптацию новых идей.

Процесс глобализации усложняет бизнес, поскольку гостиничные компании должны учитывать предпочтения иностранных клиентов и управлять персоналом принимающей страны, руководствуясь их культурными традициями. Поэтому деятельность на глобальном рынке требует от корпораций пересмотра восприятия рынка. Гостиничные компании, которые хотели бы работать на международном рынке, могут это сделать на региональном или глобальном уровнях.