Модель менеджера по антикризисному управлению

Профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его умения можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа умений необходима для реализации функций антикризисного управления (умение реализовать управленческий цикл, основные формы работы, координировать деятельность, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников и т. д.).

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность.

Вторая группа умений связана с реализацией педагогических функций. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы, особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее. Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ волю ориентации в различных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную ощадливисть, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Специальность менеджера по АКУ уникальная сплавом предметных областей. «Три кита», которые составляют основу АКУ — это менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.

Квалификационные требования к специалистам, претендующих на получение аттестата антикризисного руководителя, требуют от него знаний в следующих областях:

право в объеме, необходимом для работы с антикризисного управления.

основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

основы теории маркетинга;

основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду загальнопрофесийних дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

Каждый этап работы антикризисного руководителя требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ и его «умение» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (примерно 50%):

умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в условиях, которые меняются, четко доводить задачи до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль; умением предвидеть конфликтные ситуации; «умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и иные переговоры;

умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

умение делегировать полномочия, функции, власть;

умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, вдохновлять;

умение учиться на ошибках и обучать этому подчиненных;

умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучци. Реализация данной группы умений имеет в виду наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного руководителя:

демократичность;

целеустремленность;

скорость принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — с 20);

компетентность;

организованность;

ответственность;

требовательность;

коммуникабельность и харизма;

энергичность;

перспективность (предусмотрительность);

информированность;

безстраснисть и устойчивость к стрессам;

физическая выносливость.

Как видно из приведенного, требования, висувани к ситуационного менеджера, намного более серьезные и более твердые, чем к обычному руководителя. Иначе говоря, если менеджмент — это наука и искусство, то антикризисный менеджмент — высшая наука и искусство принятия решений и академия управления людьми.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет важное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен иметь высокий уровень собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ особенно. Эти характеристики определяются не личностными особенностями, а общественными отношениями к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. Например, менеджер может иметь набор личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь очень низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться не только из-за ошибки, некорректное поведение, допущенное снижение личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.

Престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж, становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом влияния, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным:

корректность;

выдержанность;

культурність,.

внимательность к собеседнику и его проблемам;

порядочность;

человечность;

тактичность;

справедливість;

доброжелательность;

интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией менеджера. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Необходимость оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умение общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умение слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменным и устным вещанием, контролировать собственные эмоции.

К индивидуальных качеств, способствующих реализации этой функции с учетом перечисленных выше, можно добавить:

очарование;

жизнерадостность;

сдержанность;

воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

умение сформулировать проблему, понять ее смысл, изучить «глубже»;

сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;

организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

обосновать концепцию надежности и законности;

предусмотреть различные пути проведения контроля;

интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общительный, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смены мотивов и стимулов деятельности, зависящие от мнения окружающих, имеют альтруистические наклонности. Интроверт — замкнутый, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решение перспективные. Абсолютные экстра-интроверты встречаются редко. Однако, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераментом существуют четыре основных типа:

сангвиник — спокойный, уравновешенным, подвижный, адекватная самооценка, работящий. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

флегматик — эмоционально устойчивый, темп мышления замедленным, самооценка занижена, инертный, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;

холерики — эмоционально шатким, отличается подвижной мимики, ускоренным темпом мышления, висококомуникабельний, активный. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

меланхолики — эмоционально чувственный, шатким, отличается высокой степенью тревожности, в условиях, которые меняются, подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление Замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристикой может быть условной: говорят о подверженность того или иного типа или темперамента, о преимуществе рис. Очевидно, что человек с выраженными меланхолично чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет три оценки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, допускает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного руководителя.

Антикризисный руководитель является лицом, которое олицетворяет функции управления. Помимо классических функций менеджмента основу его деятельности составляют следующие функции.

Стратегическая — заключается в постановке их на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составление плана.

Административная — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, временем, ресурсами, установление системы мер поощрений и наказаний.

Экспертно-инновационная — требует от антикризисного руководителя постоянного, целенаправленного знакомства с новинками в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создание условий для безотлагательного внедрения в практику.

Воспитательная — допускает создание в коллективе благоприятного мо-зальный-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и связь возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

Лидирующая в этой функции антикризисный руководитель выступает инициатором и интегратором деятельности, который следит, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации.