Шестой этап — оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и директор по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап — это этап практической подготовки резерва руководителейстажировка, т. е. исполнение функций руководителя во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит выявленные во второй главе негативные моменты, связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе.
3.2 .Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему мотивации персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:
Директор сети ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость» ;
Директор центрального офиса ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость»;
Финансовый директор ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость»;
Директор по персоналу ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость»;
Начальник отдела продаж коммерческой недвижимости.
Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 3.1).
Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной должности).
Таблица 3.1
Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда Персонал Фиксированная часть (%) Переменная часть (%) Руководство 60 40 Основной персонал Вспомогательный персонал 50 — 70 50 — 30 Предлагается проект изменения мотивации начать с отдела продаж коммерческой недвижимости, как подразделения, непосредственным образом влияющего на прибыльность предприятия и приносящего основной доход. Алгоритм формирования окладов для сотрудников отдела продаж с использованием бально — факторного метода:
1.Весовое распределение факторов Таблица 3.2
Ключевые факторы и их весовое распределение Факторы Вес % Степень полномочий 0,2 Масштаб действий (оборот) 0,2 Степень влияния на результат 0,2 Технические и профессиональные знания 0,1 Управленческие навыки 0,1 Навыки взаимодействия 0,1 Сложность принятия решения 0,1
2.Проведение оценки должности -рабочих мест Цифрами обозначены сотрудники.
Таблица 3.3
Балльно-факторная матрица для сотрудников отдела
№ Фактор Вес. коэф % Макс. Колво балов Кол-во балов 1 2 3 4 5 1 Степень полномочий 0,2 500 10 30 40 50 60 2 Масштаб действий (оборот) 0,2 500 10 30 60 70 80 3 Степень влияния на результат 0,2 500 50 70 80 70 80 4 Технические и профессиональные знания 0,1 300 20 30 40 50 50 5 Управленческие навыки 0,1 400 10 30 50 80 90 6 Навыки взаимодействия 0,1 400 10 20 50 70 70 7 Сложность принятия решения 0,1 400 10 30 40 60 70 1 120 240 360 450 500
3.Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента приведены в таблице 3.
4.
Таблица 3.4
Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента Факторы Уровень /баллы менеджера стажера Уровень /баллы менеджера отдела продаж Уровень /баллы старшего менеджера отдела продаж Уровень /баллы Заместителя руководителя отдела продаж Уровень /баллы Руководителя отдела продаж Степень полномочий 2 6 8 10 12 Масштаб действий (оборот) 2 6 12 14 16 Степень влияния на результат 10 14 16 14 16 Технические и профессиональные знания 2 3 4 5 5 Управленческие навыки 1 3 5 8 9 Навыки взаимодействия 1 2 5 7 7 Сложность принятия решения 1 3 4 6 7 19 37 54 64 72
Получив суммарное значение баллов по должностям, мы переходим к расчету грейдов.
Используем коэффициента от 15−30% в нашем случае 30%.
Определим среднюю величину по полученным значениям в балах и рассчитаем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
4.Результаты расчета грейдов приведены в таблице 3.
5.
Таблица 3.5
Результаты расчета грейдов Грейд Значение в баллах Минимальное значение Максимальное значение 1 19−37 5000 7000 2 38−54 8000 10 000 3 55−64 11 000 13 000 4 65−72 14 000 16 000 5 73−90 17 000 19 000
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть зарплаты.
Таблица 3.6
Таблица должностей отдела продаж Должности Баллы Оклады Грейд Руководитель отдела продаж 19 17 000 5 Зам. Руководителя отдела продаж 37 14 000 4 Старший менеджер отдела продаж 54 11 000 3 Менеджер отдела продаж 64 8000 2 Стажер менеджера отдела продаж 72 5000 1
Рис.
5. График структуры зарплаты отдела продаж
5.Разработка вилки окладов:
Таблица 3.7
Вилка окладов Категории оклады 5 17 000−19 000 4 14 000−16 000 3 11 000−13 000 2 8000−10 000 1 5000−7000
Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения необходимых показателей по должностям.
Цель для отдела продаж в нашем случае следующие.
— установление взаимосвязи премирования с результатом деятельности сотрудника;
— зависимость премии от итогов продаж.
Разработка KPI для сотрудников отдела продаж приведена ниже.
Таблица 3.8
Выбор приоритетов KPI у менеджера отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 KPI 2 Выполнение плана продаж 40 KPI 3 Выполнение плана привлечения клиентов 20 KPI 4 Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 KPI 5 Своевременность сдачи личной отчетности 10 ИТОГО 100%
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI Вес% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Отсутствие просроченной задолженности Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 Задолженность 100% Задолженность 50% Задолженность 20% 0% 40% 4600 2 Обеспечение прибыли Выполнение плана продаж 40 30% 50% 100% 120% 30% 5600 3 Обеспечение притока клиентов Выполнение плана привлечения клиентов 20 1 5 10 Более 10 30% 4000 4 Отсутствие претензий от бухгалтерии Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 Менее 50% 50% 80% 100% документов 10% 1600 5 Формирование объективной картины деятельности Своевременность сдачи личной отчетности 10 Не сдана 50% 80% 100% 40% 4000 ИТОГО 19 800
Далее мы ведем расчет по формуле Оклад согласно штатному расписанию х вес KPI (1)% х Процент вознаграждения % (фактический процент выполнения) = премия в рублях.
1.8000*20%*40%=4600 руб.
2.8000*40%*30%=5600 руб.
3.8000*20%*30%=4000 руб.
4.8000*10%*10%=1600 руб.
5.8000*10%*40%=4000 руб.
Таблица 3.9
Выбор приоритетов KPI зам. Руководителя отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам у сотрудников 20 KPI 2 Выполнение плана продаж 40 KPI 3 Выполнение плана привлечения клиентов сотрудниками 20 KPI 4 Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 KPI 5 Своевременность сдачи личной отчетности 10 ИТОГО 100%
Таблица 3.10
KPI у зам. Руководителя отдела продаж
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI Вес% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Отсутствие просроченной задолженности Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам 20 Задолженность 100% Задолженность 50% Задолженность 20% 0% 30% 2 Обеспечение прибыли Выполнение плана продаж 40 30% 50% 100% 120% 40% 3 Обеспечение притока клиентов Выполнение плана привлечения клиентов 20 2 10 20 Более 20 30% 4 Отсутствие претензий от бухгалтерии Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 Менее 50% 50% 80% 100% документов 30%
5 Формирование объективной картины деятельности Своевременность сдачи личной отчетности 10 Не сдана 50% 80% 100% 40% ИТОГО 37 800 1.14 000*20%*30%=7000 руб.
2.14 000*40%*40%=11 200 руб.
3.14 000*20%*30%=7000 руб.
4.14 000*10%*30%=5600 руб.
5.14 000*10%*40%=7000 руб.
Таблица 3.11
Выбор приоритетов KPI. Руководителя отдела продаж
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Увеличить долю рынка 40% KPI 2
Увеличить объем продаж 35% KPI 3
Рост маржинальной прибыли 25% Итого 100
Таблица 3.12
KPI у Руководителя отдела продаж
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия, руб Цели KPI вес Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Увеличить вес компании на рынке Увеличить долю рынка 40% 0% 0,1−0,5% 0,5% 1% 40% 13 500 2 Обеспечение дохода Увеличить объем продаж 35% Менее 5% 5−19% 20% 50% 30% 11 050 3 Обеспечение прибыли Рост маржинальной прибыли 25% Менее 1% 1−5% 5% 10% 30% 9350 ИТОГО 34 000 1.17 000*40%*40%=13 500 руб.
2.17 000*35%*30%=11 050 руб.
3.17 000*25%*30%=9350 руб.
3.
3. Расчет экономической эффективности Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:
проект разработки и внедрения системы стимулирования и разработки документооборота и системы работы с кадровым резервом завершится в ноябре 2013 года;
основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.
единовременные расходы:
временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 3.
14.
Таблица 3.14
Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении Члены рабочей группы Оклад, руб. Час.
ставка руб. Затр.
вр-ни, час Затраты, руб. Директор сети 60 000 341 24 8184
Директор центрального офиса 50 000 284 24 6816
Финансовый директор 50 000 227 24 5448
Директор по персоналу 45 000 171 43 7512
Начальник отдела продаж коммерческой недвижимости 45 000 227 32 7488 ИТОГО 35 448
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;
временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала отдела продаж и всего персонала центрального офиса в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*359=758 208 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 11,7 млн.
руб. (см. таблицу 2.11) Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 11 731 200/758208*3*359= 16 663,63 руб.
постоянные расходы:
выплата инфляционной поправки. Предположим, что с августа 2013 года фиксированная часть заработной платы сотрудников будет повышена на 10%. Затраты в 2013 году составят =11 731 200/12*5*0,1 = 488,8 тыс. руб.
расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала отдела продаж коммерческой недвижимости будет запущена с августа 2013 года и дополнительно потребует 30% ФЗП. Затраты в 2013 году составят =11 731 200//12*5*0,3 = 1466,4 тыс. руб.
дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 3000 руб. Длительность проекта — 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.
ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2007,6 тыс. руб.
Руководство ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость» считает, что в результате реализации проекта выручка должна вырасти на 30% в 2013 году, результаты приведены в таблице 3.
15. Переменные затраты по проекту и дополнительные расходы отнесем на себестоимость. Постоянные расходы на ФОТ отнесем к ФОТ.
Таблица 3.15
Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость» до и после реализации проекта
№ Наименование показателя До После Изменение +/- % 1 Объем продаж 19 543 25 405,9 5862,9 30 2 Издержки обращения 17 268 17 320,4 52,4 0,303 3 Стоимость основных фондов 12 810 12 810 0 0 4 Численность работающих 92 92 0 0 5 Фонд оплаты труда 11 731,2 81,9 0 0 6 Балансовая прибыль
(с. 1 — с.2) 2275 8085,5 5810,5 255,4 7 Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% 11,64 099 678 31,82 528 20,184 173,3897 8 Производительность труда (с.1/c.4) 212,423 913 276,1511 63,727 30 Прибыль в результате реализации данного проекта вырастет на 255,4%.
Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR.
PP=K/CF, (2)
гдеK — вложенный капитал;
CF — годовой доход от внедрения проекта.
РР=2007,6/ 25 405,9=0,07, т. е, приблизительно 1 месяц.
Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретические задачи, поставленные в работе решены путем анализа учебных изданий и публикаций по теме дипломной работы. Краткий итог теоретического исследования:
— система управления персоналом сочетает в себе модели и методы управления персоналом;
— организация кадровой работы включает в себя ряд направлений:
— учет и контроль;
— планирование;
— отчетно-аналитическое;
— координационноинформационное;
— организационно-методическое.
— материальное стимулирование организуется в соответствии с целями и возможностями предприятия, включает обязательную постоянную часть и премиальную, которая разрабатывается индивидуально на каждом предприятии.
Задача по анализу организационноэкономического положения решена с помощью анализа организационной структуры и экономической отчетности предприятия. В целом хозяйственную деятельность Общества за исследуемый период (2010 — 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль.
Решение задачи по анализу организации кадровой работы привела к следующим результатам:
— При наборе персонала используются внешние источники, это публикация объявлений в СМИ, размещение заявок в центре занятости и на Интернет-ресурсах. При наборе менеджеров компания может использовать кадровые агентства, если другие источники не дали результата. При найме сотрудника используются: тест на профпригодность и интервью.
— Учетно-контрольное направление кадровой работы представлено полностью: ведется согласно трудовому праву и внутренним регламентам прием, учет и увольнение сотрудников Планово-регулятивное направление кадровой работы включает поиск и отбор кадров, внутренние перемещения, адаптацию. Направление представлено полностью, но не включает в себя работу с кадровым резервом.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы на предприятии представлено не полно, а именно: проводится оценка работников, но не проводится анкетированиевыявление потребностей, мотивации. Отчеты представляются руководству один раз в месяц, прилагается аналитическая записка, поясняющая ситуацию.
Координационно-информационное направление кадровой работы представлено полностью: ведется профессиональная подготовка, работа с обращениями, архивносправочная деятельность.
Организационно-методическое направление кадровой работы также представлено достаточно полно, за исключением некоторых недостатков: не представлены в документообороте положения о подразделениях, положение о кадровом резерве.
Решение задачи по анализу системы материального стимулирования привело к следующим выводам:
— В организации действует повременнопремиальная система материального стимулирования, агентское вознаграждение для риэлторов.
— Недостатком системы материального стимулирования является слабая зависимость от результатов труда.
Для совершенствования организации кадровой работы и системы материального стимулирования предложено:
— внедрение системы работы с кадровым резервом;
разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением для основного, формирующего прибыль персонала;
обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.
В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость».
Внедрение проекта (примерная продолжительность — 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость», формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «ЦРП «Петербургская Недвижимость».
Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно
Рус, 2012. — 224 с.
Алиев И. М. Экономика труда: учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — М.: Юрайт, 2011. — 671 с.
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.
Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И. В. Волынский. — Ростов-на-Дону, 2009. — 448с.
Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с.
Варенов А. В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А. В. Варенов, С. Ю. Исаев. — СПб.: Речь, 2009. — 160 с.
Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2012. — 624 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 128 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.
Головина С. Ю. Трудовое право: учебник / С. Ю. Головина, Ю. А. Кучина.
— М.: Юрайт, 2012. — 379 с.
Дафт Р. Теория организации / Р. Дафт. -М.: Юнити-Дана, 2009. — 736 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с.
Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с.
Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие / В. А. Дятлов.
М.: ПРИОР, 2009. — 365 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.
Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. -
2012. — № 6. — С. 27−34
Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.
Кафидов В. В. Управление персоналом/ В. В. Кафидов. — Спб.: Питер, 2010.-240 с.
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИнфраМ, 2009. — 511 с.
Кибанов А. Я. Служба управления персоналом/ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалов, М. В. Ушакова.
М.:Кнорус, 2010.-416 с.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с.
Маркин Ю. П. Экономический анализ/ Ю. П. Маркин. — М.: «Омега — Л», 2011. — 450 с Маслова В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2009. — 672 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 8-е изд., перераб. и доп/ Б. З. Мильнер.
— М.: ИНФРА-М, 2010. — 848 с.
Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом// Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская.
М.:Проспект, 2013.-74 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е. Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2011.-561 с.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20 011. — 328 с.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с.
Потемкин В.К., Управление персоналом/ В. К. Потемкин.
Спб.: Питер, 2010.-340 с.
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. -
2011. — № 5. — С. 10−11
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 5-е изд, перераб. и доп/ Г. В. Савицкая. — М: Инфра-М, 2009. -260 с.
Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с.
Собчик Л. Н. Управление персоналом и психодиагностика/ Л. Н. Собчик.
М.: Боргес, 2010.-186 с.
Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.
Управление персоналом Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М.: Юнити -Дана, 2010.-560 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. А. А. Литвинюка. — М.: Юрайт, 2012. -434 с.
Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. — 2011. — № 7. Т.
1. — 119−121 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: уч. пособие /П.Э. Шлендер.
М. Вузовский учебник, 2010.-398 с.
www.aup.ru
www.hr-portal.ru
http://www.spbrealty.ru/o-kompanii/
ПРИЛОЖЕНИЕ Бухгалтерский баланс на 31.
12.2011 г.
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 868 1012
Основные средства 120 11 613 12 810
Незавершенное строительство 130 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 15 6975 150 890
Отложенные налоговые активы 145 — Прочие внеоборотные активы 150 — Итого по разделу I 190 169 456 164 712 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 284 198,8 143 195,04 в том числе:
211 158 858,8 135 699,04 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 37 865 39 817 затраты в незавершенном производстве 213 — готовая продукция и товары для перепродажи 214 — расходы будущих периодов 216 — Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4543,8 4778,04 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.
даты 230 41 438 7496
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 75 012 91 104 в том числе:
покупатели и заказчики 241 75 012 91 104
Краткосрочные финансовые вложения 250 26 900 25 190
Денежные средства 260 98 440 144 500
Итого по разделу II 290 359 210,8 312 885,04 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 528 666,8 477 597,04
Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 312 100 389 000
Резервный капитал 430 — в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 — Итого по разделу III 490 312 100 389 000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 116 066,8 7157,01 Отложенные налоговые обязательства 515 — Итого по разделу IV 590 116 066,8 7157,01 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 16 782 9810
Кредиторская задолженность 620 98 510 69 120 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 98 510 69 120 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 — прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 1 990 2510
Итого по разделу V 690 100 500 81 440 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 528 666,8 477 597,04
Бухгалтерский баланс на 31.
12.2012 г.
Актив Код по;
казателя На начало отчетного года На конец отчет;
ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 110 1012 1012
Нематериальные активы Основные средства 120 12 810 12 810
Незавершенное строительство 130 — Долгосрочные финансовые вложения 140 150 890 150 100
Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 Итого по разделу I 190 164 712 163 922 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 210 143 195,04 51 647.
3 Запасы в том числе: 211 135 699,04 44 517.
3 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 39 817 39 817 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 расходы будущих периодов 216 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4778,04 4700.
3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.
даты 230 7496 7130
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 91 104 88 730 в том числе: 241 91 104 88 730 покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения 250 25 190 25 000
Денежные средства 260 144 500 145 810
Итого по разделу II 290 312 885,04 311 187.
3 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 477 597,04 475 109.
Пассив Код по;
казателя На начало отчетного периода На конец отчет;
ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 410 389 000 389 000
Уставный капитал Резервный капитал 430 в том числе: 431 резервы, образованные в соответствии с законодательством Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 Итого по разделу III 490 389 000 389 000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 7157,01 6500
Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства 515 Итого по разделу IV 590 7157,01 6500 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 610 9810 7609.
3 Займы и кредиты Кредиторская задолженность 620 69 120 68 900 в том числе: 621 69 120 поставщики и подрядчики 68 900 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) 630 по выплате доходов Доходы будущих периодов 640 2510 3100
Итого по разделу V 690 81 440 79 609.
3 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 477 597,04 475 109.
Директор сети агентств
Директор центрального офиса
Руководитель отдела аренды жилья
Руководитель отдела аренды комм.
недвижимости
Руководитель отдела купли/продажи комм.
недвижимости
Специалисты
Специалисты
Специалисты
Руководитель отдела обмена
Специалисты
Руководитель отдела купли/продажи жилья
Специалисты
Руководитель отдела ипотеки
Специалисты
Рабочие (уборщики, водители)
