История, проблемы и перспективы развития сетевого маркетинга в России

— Корпоративная культура — особенности вовлечения и создания приверженности как к фирме, так и ее продукту;

— Способность к лидерству в целом — в компании есть ряд ценностей: свобода, надежда, семья, вознаграждение. Ценности работают на компанию в течение многих лет.

— Опыт работы компании — он определен 54 годами работы на рынке, постоянным развитием.

К слабым сторонам можно отнести отсутствие стратегических альянсов, нет практически никаких отношений с профсоюзами и государством за исключением обязательных. Способность к лидерству всего персонала слабая, т.к. торговые представители часто меняются, компания развивается за счет грамотного основного состава, который стоит у истоков сети. Качество персонала-нейтральное, т.к. для рядового состава здесь важнее количество. Нейтральны и отношения со смежниками, их практически нет. Соотношение цена/качество оценить сложно, т.к. товар не продается на традиционном рынке.

Основные характеристики SNW-анализа можно наглядно представить с помощью стратегической карты-паутины (рис. 2.5).

Рис.

2.5. Стратегическая карта-паутина

На карте видно, что самым слабым местом является отсутствие стратегических альянсов, но в силу специфики деятельности, фирма не заинтересована в их создании. Качество персонала улучшается только с помощью обучения методам продаж с целью извлечения прибыли для фирмы. Текучесть в компании высокая, т.к. нет официального трудоустройства, многие не могут достичь успеха в сетевом бизнесе по психологическим причинам.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Данный анализ обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка и др.

В рамках портфельного анализа для компании Amway выделим две бизнес-единицы — производство косметики и производство БАД. Для проведения анализа используем матрицу «McKinsey», которая предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятии, и матрицу БКГ.

Матрица «McKinsey»

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 2.10). Так как рынок открытых программ имеет те же характеристики, что и рынок корпоративных тренингов, исследуем их как одну отрасль.

Таблица 2.10

Оценка привлекательности отрасли Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Емкость рынка 0,15 3 0,45 Темпы роста рынка 0,15 5 0,75 Уровень конкуренции на рынке 0,30 3 0,9 Чувствительность рынка к ценам 0,07 4 0,28 Отраслевой уровень рентабельности 0,30 5 1,5 Барьеры входа/выхода 0,03 4 0,12 ИТОГО 1,00 4,0

Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (4,0), что свидетельствует о достаточно высокой привлекательности отрасли.

2. Оценить конкурентоспособность бизнес-единицы на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций фирмы (табл. 2.11).

Таблица2.

Конкурентоспособность бизнес-единицы (производство БАД) Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Потенциал фирмы 0,10 4 0,4 Уровень рентабельности 0,25 5 1,25 Структура затрат 0,30 4 1,2 Имидж фирмы на рынке 0,15 4 0,6 Относительная доля рынка 0,20 5 1 ИТОГО 1,00 4,45

Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как высокие.

Таблица 2.12

Конкурентоспособность бизнес-единицы (производство косметики) Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Потенциал фирмы 0,10 3 0,3 Уровень рентабельности 0,25 2 0,6 Структура затрат 0,30 4 1,2 Имидж фирмы на рынке 0,15 5 0,75 Относительная доля рынка 0,20 3 0,6 ИТОГО 1,00 3,45

Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как средние.

3. Полученные данные заносятся в матрицу.

Привлекательность отрасли Высокая

Производство косметики Производство БАД Средняя

Низкая

0 Низкая Средняя Высокая Конкурентоспособность бизнес-единиц Рис.

2. 6. Матрица «McKinsey»

Вывод: отраслевой рынок БАД является растущим, на рынке косметики темпы роста ниже.

Производство БАД относится к «звездам», это стабильная прибыль, высокие темпы роста рынка и позиционирование в среднем сегменте. Для большей успешности необходимо создавать предложение в нижнем сегменте.

Производство косметики относится к «проблемам» и требует постоянных инвестиций в развитие ввиду высокой конкуренции. Здесь также необходимо создавать предложение в нижнем сегменте, т.к. доходы населения снизились.

Для «звезды» рекомендована стратегия роста, для «проблемы» — диверсификации.

Матрица БКГ Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует стратегическая бизнес-единица, а показатель доли рынка — позиции бизнес-единицы на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

Рис. 2.

7. Матрица БКГ для бизнес-единиц компании Amway

Положение бизнес-единиц аналогично матрице Мак-Кинси, рекомендованные стратегии те же.

Вывод: исходя из данного анализа, можно сказать, что стратегия фирмы должна быть направлена на увеличение доли на рынке, например за счет привлечения традиционной рекламы, а также роста в регионы и диверсификации (создания нижнего сегмента).

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что сравниваются внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из этого сравнения, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.13

SWOT-анализ для компании Amway

Возможности:

1.Дальнейший рост доли рынка

2. Возможность введения в ассортимент новых продуктов

3. Дальнейшая региональная и страновая экспансия Угрозы:

1. Ужесточение товарной конкуренции

2. Снижение доходов

3. Укрепление позиций производителей на традиционном рынке Сильные стороны:

1. Развитая сбытовая сеть

2. Значительный опыт

3. Наличие широкого ассортимента

4. Известность бренда

5. Сильная корпоративная культура

6. Известность на рынке

7.Наличие собственного производства

1, 2,3 — 1−6 опыт, известность на рынке, широкий ассортимент дают организации большое конкурентное преимущество, а в условиях растущего спроса и обеспечивают дальнейшее развитие организации.

2 -7 Возможность введения инноваций облегчает наличие собственного производства

3−1 Опыт развития сети позволит проводить дальнейшую экспансию 1−7 и 1 Опыт, развитая сеть, известность, широкий ассортимент позволяют компании противостоять конкурентам

4−2 Известность бренда позволит увеличивать сбыт за счет постоянной клиентской базы и ее прироста

1−8 и 3 Высокие компетенции и качество товара позволяют успешно противостоять традиционному рынку Слабые стороны:

1. Качество персонала

2. Отсутствие тесного взаимодействия с властью

3.Высокие цены.

4.Дорогая логистика.

5.Большая стоимость входа для дистрибьютора 1 — 1,3 Для рядового персонала важно также количество, которое обеспечивает рост доли и сети

2−3 Для успеха продвижения необходим более тесный контакт с властью, особенно в части подтверждения качества продукта 1, 3, — 1−7 Имеющиеся у компании сильные стороны обеспечивают ей конкурентное преимущество и позволяют оставаться лидером.

2- 3 снижение доходов населения можно компенсировать развитием нижнего сегмента

3−6 Снизить конкуренцию с традиционным рынком можно увеличив продвижение с помощью традиционной рекламы и большей открытостью в плане безопасности продукта и источников качества

Вывод: в целом анализ внешней и внутренней среды показывает устойчивое развитие организации. Для дальнейшего укрепления позиций в сетевом бизнесе необходимо развитие сети вертикально и горизонтально-в регионы и страны. Необходимо увеличивать количество приверженцев марки, рекламируя свой продукт, как это уже делают Avon и Oriflame.

Таблица 2.14

Конкурентные позиции компании и конкурентов по 5-ти балльной шкале Ключевые факторы успеха Ранг Amway оценка Avon оценка Mary Kay оценка 1. степень охвата рынка

2. способность к инновациям

3.репутация

4.индивидуальный подход к клиенту 0,2

0,3

0,2

0,3 4

5 0,8

1,5

0,8

1,5 5

5 1,0

1,2

0,8

1,5 4

4 0,8

1,5

0,8

1,2 Взвешенная оценка исследуемой компании равна 4,6, превосходит оценки конкурентов.

Для сетевого маркетинга важны следующие компетенции:

степень охвата рынка;

способность быстрого осуществления нововведений;

высокое качество продукта;

мобильность;

возможность адаптации продукта к конкретным запросам потребителя;

развитая дистрибуция;

индивидуальный подход к клиенту;

известность на рынке;

хорошая репутация;

наличие крупной сети;

развитие технологий привлечения персонала.

Реализация эти ключевых факторов успеха открывает перспективы улучшения конкурентной позиции фирмы. В настоящий момент компания Amway опирается в своей стратегии на следующие КФУ:

— Крупная сеть с развитой дистрибуцией.

— Мобильность в проникновении на новые рынки и внедрении продуктов.

— Индивидуальный подход к клиенту.

Обобщим особенности и состояние сетевого маркетинга компании в таблице 2.

15. Сильные и слабые стороны компании остаются прежние, так как они касаются как самой компании, так и состояния ее сетевого маркетинга.

Таблица 2.15

SWOT-анализ сетевого маркетинга компании Amway

Возможности:

1.Развитие через интернетмаркетинг

2. Расширение продуктовой линейки через обновление ассортимента, разнообразие упаковки, внедрение нижнего сегмента

3. Активное применение традиционной рекламы Угрозы:

1. Ужесточение товарной конкуренции в сетевом сегменте

2. Снижение популярности продукции

3. Отток дистрибьюторов, трудности набора Сильные стороны:

1. Развитая сбытовая сеть

2. Значительный опыт

3. Наличие широкого ассортимента

4. Известность бренда

5. Сильная корпоративная культура

6. Известность на рынке

7.Наличие собственного производства

1, 2,3 — 1−6 опыт, известность на рынке, широкий ассортимент дают организации большое конкурентное преимущество, а в условиях растущего спроса и обеспечивают дальнейшее развитие организации.

2 -7 Возможность введения инноваций облегчает наличие собственного производства

3−4 Известность бренда облегчает узнаваемость через традиционные виды рекламы, усиливает ее воздействие 1−7 и 1 Опыт, развитая сеть, известность, широкий ассортимент позволяют компании противостоять конкурентам в сетевом секторе

4−2 Известность бренда вместе с ростом рекламной активности и интернетпродаж поможет увеличить популярность товара

2,5 и 3 Опыт и сильная культура компании способствуют закреплению дистрибьюторов, но необходимо снижать плату за входной пакет Слабые стороны:

1. Качество персонала

2. Отсутствие тесного взаимодействия с властью

3.Высокие цены.

4.Дорогая логистика.

5.Большая стоимость входа для дистрибьютора 1 — 1,3 Для рядового персонала важно также количество, которое обеспечивает рост доли и сети

2−3 Для успеха продвижения необходим более тесный контакт с властью, особенно в части подтверждения качества продукта

3,4−2 Создание собственного производства на территории РФ позволит снизить затраты, создать нижний сегмент 1, 3, — 1−7 Имеющиеся у компании сильные стороны обеспечивают ей конкурентное преимущество и позволяют оставаться лидером.

2- 3 снижение популярности продукта можно компенсировать развитием нижнего сегмента

3−6 Трудности набора дистрибьюторов можно преодолеть снижением платы за входной пакет

Отраженные в таблице возможности развития на пересечении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз являются направлениями совершенствования деятельности, которые подробнее описаны в третьей главе.

3. Перспективы развития на рынке, выбор конкурентной стратегии

Согласно проведенному исследованию, деятельность компании имеет ряд недостатков:

— Продукция «Amway» имеет высокую стоимость на рынках СНГ и России.

— Отрицательной чертой сетевого маркетинга компании «Amway» является проблема дистрибуции, регистрация является платной и требует значительных затрат у возможного дистрибьютора.

— Снижается качество персонала, так как стало труднее привлекать дистрибьюторов. Как было отмечено в первой главе, средние заработные платы на рынке растут, безработица снижается и у людей нет уже явных мотивов приходить в бизнес.

Рассмотрим перспективы бизнеса и выберем конкурентную стратегию, далее рассмотрим возможные способы совершенствования бизнеса.

В будущем организация будет вести дальнейшую диверсификацию ассортимента, улучшать технологии и продолжать экспансию в страны и регионы. Кроме того, компания собирается освоить традиционную торговлю путем организации торговых точек, Положительный опыт уже есть в Китае.

Бизнес организации будет всегда строиться, прежде всего, на декларировании возможности получить дополнительные заработки, продавая качественный и востребованный товар. Компания в своем росте опирается на людей, а точнее на их количество. Вместе с тем, философия компании включает заботу о людях, которая выражается в оказании помощи вхождения в бизнес и его развитии.

Целевыми потребителями будут оставаться преимущественно женщины от 18 до 50, фирме необходимо выходить в нижний сегмент из-за падения реальных доходов и риска сокращения клиентской базы. Потребителей фирма будет привлекать за счет:

— стремления удовлетворить индивидуальные потребности;

— позиционирования высокого качества;

— работы непосредственно с каждым клиентом.

Основываясь на вышесказанном, можно выделить следующие цели компании:

Стратегические цели компании Amway

Забота о потребителе через интенсификацию сбыта;

Охват всех регионов РФ;

Выход на другие страновые рынки;

Выход на традиционный рынок путем организации торговых точек.

Тактические цели компании Amway:

1.Выбор регионов и стран для проникновения.

2.Расширение ассортимента в нижнем сегменте.

3.Привлечение традиционных средств рекламы.

При этом на предприятии реализуется следующие уровни стратегий:

Корпоративная стратегия — агрессивного роста. Данная стратегия является наиболее приемлемой в условиях быстрорастущего спроса. Она осуществляется путем поиска неудовлетворенной потребности на рынке в сочетании с формированием уникального предложения продукта. Компания концентрирует свои усилия и стремится устранить свои недостатки и одновременно наиболее полно использовать свои преимущества.

Деловая стратегия — Компания стремится к повышению своей конкурентоспособности. Стратегия в данном случае направлена на более качественное предложение по сравнения с конкурентами и удовлетворение возможных потребностей клиентов. То есть фирма стремится выиграть на рынке за счет высокого качества, приемлемой цены.

Функциональные стратегии — Маркетинг реализует стратегию диверсификации и дифференциации. Инновационная стратегия компании направлена на разработку новых уникальных продуктов, с целью получения конкурентного преимущества. Финансовая стратегиястратегия оптимизации денежных потоков.

В настоящее время компания реализует следующие стратегии:

— роста;

— инновации.

Эти стратегии доказали свою жизнеспособность, т.к. компания является лидером сетевого бизнеса. При привлечении традиционного маркетинга деятельность компании будет еще эффективнее, т.к. увеличится открытость бизнеса, вырастет клиентская база за счет приверженцев традиционного рынка.

Создатели бизнеса разрабатывают его стратегию и заботятся о распространении ценностей, корпоративной культуры, маркетинговых планов на всех сотрудников. В сетевом маркетинге важно создание единого духа сети, это часть стратегии. Компания в течение многих лет совершенствует технологии не только производства, но и привлечения персонала.

Именно за счет грамотно проработанной стратегии компания смогла занять лидирующие позиции на рынке сетевого маркетинга.

Рассмотрим пути совершенствования бизнеса компании.

1.При исследовании сайта отмечено, что на нем размещена общая информация, краткие исторические факты, описание брендов. Как недостаток можно отметить отсутствие возможности приобрести через сайт продукцию для здоровья. Продукция принадлежит к категории БАДов и поэтому может быть приобретена дистанционно. Не везде есть торговые центры Амвей и многие потребители хотят купить продукцию через Интернет, необходимо создать эту возможность для данного типа продукции.

2. Так как на цену влияет много составляющих в том числе одной и основной являются логистические затраты, необходимо их снижение. В связи с этим руководство должно продумать способы снижения цены, например, через постройку завода на территории страны.

3. Необходимо снизить цену «за вход» в бизнес для будущего дистрибьютора. Цена может остановить кандидата. Многие компании имеют очень низкую цену и больше шансов привлечь персонал. На начальной стадии кандидата не стоит перегружать лишней информацией об отличиях маркетинговых планов, о предпочтительности плана Амвей, так как кандидат не поймет сути этой информации. Низкая цена входа может стать решающим аргументом.

4. На рынке высока конкуренция, достаточно предлагается аналогичных товаров и для более успешного развития необходимо предлагать товар в разных ценовых категориях. Как вариант, можно предложить разнообразить линейку возможных упаковок для обеспечения более доступной цены. Многие продукты для дома представлены в упаковках от 1 литра (кг), средства являются концентрированными и можно предложить более мелкую упаковку. Потребителю важно попробовать продукт, для чего необязательно приобретать его в большой упаковке.

Таким образом, компании необходимо сделать свой продукт более доступным широкому кругу потенциальных потребителей и дистрибьюторов.

Заключение

Под сетевым маркетингом, или, как часто принято его называть, MLM (Multi-Level Marketing), понимается концепция реализации товаров и услуг, основанная на создании сети независимых дистрибьюторов (сбытовых агентов), каждый из которых, помимо сбыта продукции, также обладает правом на привлечение партнёров, имеющих аналогичные права. При этом доход каждого участника сети состоит из комиссионных за реализацию продукции и дополнительных вознаграждений (бонусов), зависящих от объёма продаж, совершённых привлечёнными им сбытовыми агентами и потребителями. Сетевой маркетинг может рассматриваться как форма внемагазинной розничной торговли, особый вид прямых (персональных) продаж, при которой сбытовые агенты (дистрибьюторы) фирмы-производителя самостоятельно устанавливают, в первую очередь на основе личных связей, прямые контакты с потенциальными покупателями.

Сформулируем суть сетевого маркетинга:

•компания производит какую-то продукцию;

•она хочет распространить эту продукцию, охватить все население страны, чтобы о ней все знали и, как результат, чтобы все ее покупали.

При этом компания хочет исключить всех посредников и доставить продукцию напрямую тому человеку, который хочет ее приобрести Сегодня сетевой маркетинг представлен более чем в 120 странах мира, более 5000 компаний работают в этом сегменте рынка. Прогнозируется, что до 2015 г. число MLM-компаний в мире вырастет до 30 000. В индустрии сетевого маркетинга сегодня работает свыше 74 млн человек. MLM-бизнес является одним из наиболее бурно развивающихся за последние 10 лет видов деятельности в мире, ежегодный прирост мирового товарооборота индустрии составляет от 20 до 30%. Темпы его роста соответствуют темпам роста телекоммуникаций, программного обеспечения и фармацевтики.

Россия занимает 1-е место в Европе по количеству занятых дистрибуторов (5 млн человек) и 3-е по обороту ($ 3,1 млрд без учета НДС) .

Сетевой маркетинг в России — это не просто продвижение товаров и услуг определенным способом. В нашей стране этот бизнес стал социально-экономическим явлением. Для многих это основной источник дохода.

Сегодня люди в нашей стране более лояльно относятся к данному виду бизнеса. И количество сетевиков увеличивается с каждым годом.

В настоящее время сетевой маркетинг процветает в более чем 127 странах всех континентов. В нем работают серьезные и уважаемые люди понимающие принцип приумножения усилий благодаря командной работе. Он является легальным бизнесом, который уже давно развит на западе и создал остаточный доход очень многим людям.

Рассмотренная в работе сетевая компания Амвей является лидером рынка, использует в деятельности стратегии роста и инновационного развития. Ситуация в отрасли в целом благоприятна, т.к. рынок является растущим, особенно в сегменте БАДов. Отрасль высокодоходна. Компания может экономить на издержках за счет эффекта масштаба, который выражается в централизованных поставках, распределении, сети сбыта, отсутствии необходимости содержать официальные штаты и точки продаж. Компания является ведущей мировой фирмой в сетевом маркетинге, имеет самый большой оборот и прибыль. Уровень конкуренции на рынке очень высокий, т.к. сетевое фирмы конкурируют не только между собой, но и с традиционным рынком.

Давление со стороны поставщиков не настолько значительно, так как компания является производителем.

Угроза со стороны появления товаров-заменителей высокая, рынок быстро воспринимает и копирует инновации.

Угроза появления новых конкурентов высокая, возможно появление аналогов.

Давление конкурентов внутри отрасли достаточно высокое, конкуренция идет как за потребителя, так и за привлечение сотрудников.

Конкурентное давление покупателя ощутимое, потребитель может искать аналоги дешевле как на сетевом, так и на обычном потребительском рынке.

К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния со стороны поставщиков, высокие барьеры входа для крупного бизнеса. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей. Конкуренция за потребителя будет расти путем интенсификации прямого сбыта в сочетании с традиционным маркетингом, многие фирмы стали рекламировать товар традиционными средствами. Особенно перспективен рынок БАДов.

В настоящий момент компания Amway опирается в своей стратегии на следующие КФУ:

— Крупная сеть с развитой дистрибуцией.

— Мобильность в проникновении на новые рынки и внедрении продуктов.

— Индивидуальный подход к клиенту.

В ходе проведенного анализа отмечен ряд недостатков:

— высокие цены на продукцию;

— высокая цена входа в бизнес;

— дорогая логистика;

— трудности с привлечением персонала.

Все эти проблемы связаны между собой и для их решения компании рекомендуется предпринять следующие шаги:

— рассмотреть возможность постройки производственного комплекса в РФ, что снизит логистические затраты и цену продукции;

— развивать все ценовые сегменты, в данный момент нижнего сегмента нет;

— рассмотреть возможность выпуска товара в меньших упаковках, что увеличит его доступность;

— сделать доступ к приобретению БАДов через сайт;

— снизить цену за вход для дистрибьюторов.

В целом все рекомендации касаются повышения доступности товара для потенциального клиента.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Цент экономики и маркетинга, 2006. — 239 с.

Алексунин В.А., Митьков С. А. Маркетинговое исследование. Маркетинг в России и за рубежом. — М.: Финпресс, 2008. — 312 с.

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-192 с.

Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.

Капитонов Э.А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Маркетинг: теория и практика. — М.: Альфа-пресс, 2009. — 402 с.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с.

Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 225 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2005. — 656 с.

Панкратов Ф.Г., Баженов Ю. К. Рекламная деятельность — 3 изд. — М.: 2009. — 234 с.

Попов Е. П. Продвижение товаров и услуг. — М. 2010. — 261 с.

Рогожин М. Ю. Теория и практика рекламной деятельности. Учебное пособие. — М.: РДЛ, 2008. — 304 с.

Секерин В. Д. Практический маркетинг. — М.: ЗАО Бизнес-школа 2007. — 432 с.

Сысоева С. А. Как воспитать лояльность покупателей. — М.: Экономистъ, 2009. — 175 с.

Секерин В. Д. Маркетинг. Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес-школа, 2009. — 384 с.

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-128 с.

Федько В.П., Федько Н. Г. Основы маркетинга. — Ростов-на-Дрну: Феникс, 2010. — 407 с Экономика и жизнь — Русь. № 27(644), июль 2011 г. — С.

9.

Сайт компании «Amway». ;

http://www.amway.ru/

Минфин.;

http:// www.minfin.ru/

Маркетинговые исследования;

http://www.restko.ru/

http://www.amway-europe.com/media/flashbooks/achievers_ru/files/assets/downloads/publication.pdf

АПП;

http://www.rdsa.ru/news

Журнал «сетевой маркетинг»;

http://www.sinamati.com/

http://sibac.info/files/2012₁₂_20_StudEconomy/StudEconomy20.

12.2012. pdf

http://www.k-istine.ru/mlm/mlm_csihan.htm

http://ibusiness.ru/blogs/21 249

http://mlmnavigator.ru/mlmhistory_russia/

http://t-factor.m-l-m.info/?p=816

http://www.tusur.ru/filearchive/reports-magazine/2011;23−1/131.pdf

DSA;

http:// www.wfdsa.org

http://sibac.info/files/2012₁₂_20_StudEconomy/StudEconomy20.

12.2012. pdf

Экономика и жизнь — Русь. № 27(644), июль 2011 г. — С.

9.

http://mlmnavigator.ru/mlmhistory_russia/

http://www.k-istine.ru/mlm/mlm_csihan.htm

http://www.tpprf.ru/common/upload/kom27_analitic_VMT₀₆.

2011.pdf

http://www.tpprf.ru/common/upload/kom27_analitic_VMT₀₆.

2011.pdf

http://www.wfdsa.org

http://www.tpprf.ru/common/upload/kom27_analitic_VMT₀₆.

2011.pdf

http://www.tpprf.ru/common/upload/kom27_analitic_VMT₀₆.

2011.pdf

http://t-factor.m-l-m.info/?p=816

http://t-factor.m-l-m.info/?p=816

http://t-factor.m-l-m.info/?p=816

http://ibusiness.ru/blogs/21 249

http://www.sinamati.com/

http://www.sinamati.com/

http://www.sinamati.com/

http://www.amway.ru/about

http://www.amway.ru/about

http://www.amway.ru/about

http://www.amway-europe.com/media/flashbooks/achievers_ru/files/assets/downloads/publication.pdf

http://www.amway.ru/about-amway-new/successful#tab=1

Капитонов Э.А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Маркетинг: теория и практика. — М.: Альфа-пресс, 2009. -С.214

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-С.85

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-С.103

http://www.tusur.ru/filearchive/reports-magazine/2011;23−1/131.pdf

2 группа Amway

Цена Продукции

1 группа Oriflame

1 группа Avon

1 группа Mary Kay

1 группа Faberlic

0 10 20 30

Количество ассортиментных позиций

3группа Тяньши

Цена Продукции

2 группа Amway

1 группа Арго

0 20 30 40

Количество ассортиментных позиций

Высокая конкуренция в отрасли

Сильное влияние потребителей

Сильное влияние товаров-заменителей.

Слабое влияние поставщиков.

Низкое влияние новых конкурентов

Звезда выпуск БАД Открытая программа

Проблема Выпуск косметики

Дойная корова

Собака

Высокие

Темпы роста рынка

Низкие

Высокая Низкая

Относительная доля рынка