Объединение предприятий. 
Альянсы

Поглощение неэффективно управляемого предприятия. Затраты, связанные с поглощением предприятия, имеющего проблемы с управлением, оказываются гораздо выше его рыночной цены. Уплаченная «премия», называемая также стоимостью контроля, складывается из расходов, связанных как с заменой руководства предприятия, так и перестройкой самих методов и принципов управления. При этом имеются в виду управленческие проблемы субъективного характера, вызванные неспособностью руководства поглощаемого предприятия осуществлять эффективное руководство. Внешние факторы, в том числе состояние отрасли или рынка сбыта, оказывающие влияние на менеджмент, не рассматриваются. Изменения в системе управления предприятием — объектом поглощения должны быть направлены на повышение стоимости объединенного предприятия. Однако если рыночная стоимость поглощаемого предприятия выше его действительной стоимости, соответствующей неэффективному управлению и неудовлетворительным финансовым результатам, то приращение к стоимости объединенного предприятия окажется ниже ожидаемого.

Личные мотивы поглощения. Часто решение о поглощении инициируется как руководством предприятия — объекта поглощения, так и руководством поглощающего предприятия не в целях повышения эффективности деятельности и благосостояния своих акционеров, а исходя из собственных амбиций и личных интересов. Так, мотивом поглощения может стать попытка руководства предприятия-объекта объединить свое предприятие с крупным предприятием отрасли с целью последующего вхождения в состав руководства будущего объединенного предприятия и получения соответствующих доходов. Известно, что размер зарплаты руководителей зависит от размеров управляемого предприятия. В некоторых случаях решение о поглощении становится результатом азартной борьбы за предприятие-объект поглощения, и руководство поглощающего предприятия стремится победить, хотя ценой этой победы могут стать значительные потери доходов простых акционеров. Таким образом, если потенциальные личные выгоды высшего руководящего состава от поглощения предприятия значительны или удовлетворяют личным амбициям руководства, решение о поглощении может быть принято независимо от последствий для простых акционеров.

Добровольное объединение предприятий на временной основе (стратегические альянсы)

Основные формы объединения предприятий на добровольной основе (слияния и поглощения), по обыкновению, охватывают всю бизнес-систему. В отличие от них стратегические альянсы и совместные предприятия представляют собой форму временного объединения (партнерства), направленного на оптимизацию отдельной части бизнеса, например сбыта, технологии, НИОКР и проч. При временном объединении не предполагаются премии за поглощение. Временные объединения обладают большей гибкостью, чем постоянные, и позволяют более успешно решать главную стратегическую задачу — создавать новую стоимость.

Объединение предприятий на постоянной основе приносит большую выгоду в том случае, если они располагаются в одном географическом районе. Это объясняется тем, что в условиях географической близости легче достичь преимуществ от совместной деятельности через консолидацию производственных мощностей и интеграцию сбытовых сетей.

Альянсы, напротив, расширяют географические границы деятельности партнеров, хотя приносят выгоду приблизительно в половине случаев. При этом отдача возрастает, если на временной основе объединяются два сильных предприятия.

В настоящее время временные объединения предприятий выходят на новый уровень — создание виртуальных корпораций, под которыми понимаются альянсы, сформированные группой предприятии с целью обеспечения рынка новыми товарами и услугами, для производства которых недостаточно усилий только одного предприятия. Виртуальные корпорации, с этой точки зрения, представляют собой совокупность взаимодополняющих сфер компетенции, которые невозможно освоить отдельному предприятию. Каждый из участников сосредоточивает усилия на своем направлении деятельности, совершенствует свой опыт и вносит свой вклад в производство и реализацию продукции или услуги. Объединение усилий предприятий, компетентных в отдельных сферах научно-производственной или сбытовой деятельности, оказывается более эффективным, чем попытки самостоятельного освоения разработки, производства и сбыта отдельных видов продукции или услуг. Создание и поддержка исключительной компетенции в своей сфере деятельности способны привлечь инвесторов и обеспечить долгосрочный рост рыночной стоимости акций.

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически оправданным причинам. Три наиболее важные из них — это получение эффекта масштаба в производстве и/или маркетинге, заполнение пробелов в технической или производственной квалификации и получение доступа к рынкам. Объединяя свои усилия в производстве деталей, сборке и маркетинге, компании могут получить экономию затрат, недостижимую при их небольших индивидуальных объемах производства. Члены альянса учатся друг у друга, осуществляя совместные исследования, делясь технологическим ноу-хау и изучая производственные методы друг друга. Альянсы часто используются аутсайдерами для удовлетворения требований местного правительства в отношении собственности, а члены альянса могут разделить между собой производственные мощности в области маркетинга и дилерские сети, взаимно расширив таким образом доступ к покупателям. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию: они могут не только ликвидировать конкурентное отставание, но и направить усилия союзников в сторону общих конкурентов, отвлекая их от конкуренции друг с другом. Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.

Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективной координации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет свои мотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложной задачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числа людей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будет делиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа. Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры.

Обмен информацией, создание атмосферы доверия и координация могут оказаться очень дорогими, с точки зрения рабочего времени руководителей. Часто партнеры обнаруживают глубокие противоречия относительно того, как осуществлять работу, как примирить вступающие в конфликт цели и стратегии. Напряжение возрастает, рабочие отношения остаются холодными и надежды на успех не воплощаются в жизнь. Во многих случаях участники альянса приходят к выводу, что очень сложно эффективно сотрудничать в чувствительных к конкуренции областях, и поэтому возникают проблемы с взаимным доверием и откровенным обменом информацией и опытом. Могут также возникать трения между персоналиями и конфликты между культурами компаний.

Ключевые работники, от которых зависит успех или провал работы, могут не сойтись характерами, окажутся неспособными тесно сотрудничать друг с другом в форме партнерства или достигнуть консенсуса.

Существует также опасность попадания в долгосрочную зависимость одной компании от знаний и возможностей другой. Чтоб этого не произошло, компания должна в конце концов развить свои внутренние возможности во всех областях, имеющих значение для укрепления ее конкурентных позиций и создания устойчивой конкурентоспособности. Слияние, когда это представляется возможным, является лучшим решением, чем альянс. Альянсы целесообразнее всего использовать в качестве переходного средства для борьбы с конкурентным отставанием на международных рынках. Иногда их можно использовать для создания конкурентоспособности.

Приведем практический пример объединения российских предприятий.

ООО «Актив-Альянс». В настоящее время представляет собой динамично развивающуюся российскую компанию, территориально находящуюся в г. Москва. Основными видами деятельности данной компании являются производство и поставка средств пожаротушения, трейдинг нефтепродуктов, поставка электротехнического оборудования, реализация запчастей и навесного оборудования к карьерной технике.

В феврале 2011 года данной компанией была произведена реструктуризация бизнеса. В связи с этим, акционерами компании было принято решение объединить несколько компаний и создать структурные подразделения Компании «Актив-Альянс». В результате чего с 2011 года ООО «Актив-Альянс» включает подразделения по производству и реализации продукции собственного производства, поставок и реализации пожарно-технического оборудования, реализации нефтепродуктов, а также подразделения по реализации запасных частей и навесного оборудования к карьерной технике и реализации электротехнического оборудования.

Теперь приведем практический пример образования и функционирования стратегических альянсов.

В феврале 2011 года ГК «Пилот» и компания «1С-Рарус» заключили стратегическое соглашение о слиянии бизнесов компаний, связанных с дистрибуцией программного обеспечения и сопутствующей продукции. В рамках сотрудничества планируется достичь укрепления позиций и увеличения доли компаний на российском рынке дистрибуции программного обеспечения, а также продвижение типовых отраслевых решений собственной разработки. После данного слияния партнерская сеть двух компаний превысила 3 300 организаций.

После объединения, компания «1С-Рарус» продолжает работу со всеми партнерами, которые ранее работали с компаниями «Пилот» и «1С-Рарус», а также продолжает работу по развитию дистрибуции в России.

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Объединение предприятий. Альянсы». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:

— формы реорганизации и их влияние на стоимость предприятия;

— объединение как первая форма реорганизации предприятий;

— добровольное объединение предприятий на постоянной и на временной основе;

— объединение предприятий на принудительной основе (захват) и другие аспекты, необходимые для наиболее полного раскрытия главного вопроса данной курсовой работы.

В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

Реорганизация предприятия может выражаться:

1) в объединении на добровольной основе и на принудительной основе;

2) в дивестировании (частичной или полной распродаже активов предприятия или бизнес-единиц);

3) в изменении формы собственности предприятия.

Стратегические альянсы — это кооперативные соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимоотношений фирм, но не предполагающие слияния или полного партнерства. Альянс может включать совместные научные исследования, совместное использование технологии и производственных мощностей, маркетинг продукции друг друга либо совместные усилия по производству деталей или окончательной сборке продукции. Стратегические альянсы позволяют компаниям, работающим в одной отрасли, но в разных странах, конкурировать уже на глобальном уровне, оставаясь при этом независимыми. Исторически, нацеленные на экспорт компании в промышленно развитых странах искали альянсы с компаниями в менее развитых странах, чтобы они импортировали и продавали в своих странах продукцию развитой страны. Такие альянсы часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. Позднее лидирующие компании из различных частей мира стали создавать стратегические альянсы для укрепления своих обоюдных возможностей по обслуживанию рынков целых континентов и расширения своего участия в мировом рынке.

Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:

Выбирать совместимого партнера, выделить время на создание каналов обмена информацией и взаимного доверия, не ждать немедленной отдачи.

Выбирать союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с собственной продукцией компании и потребительской базой.

Тщательно и быстро изучать технологию и методы производства партнера, немедленно переносить ценные идеи и методы на свое производство.

Проявлять осторожность и не сообщать партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.

Рассматривать альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевать его действие, если это выгодно, но не спешить приостанавливать его и дальше действовать в одиночку сразу после получения отдачи.

Бараненко С. П. Стратегическая устойчивость предприятия. — М.: Центрполиграф, 2009.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Проспект, 2008.

Гукасьян Г. М. Экономическая теория. — СПб: Питер, 2008.

Карлеф Б., Леввингсон Ф. Л. Менеджмент от, А до Я. — М., 2008.

Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2009.

Михайлушкин А.И., Шимко П. Д. Экономика. — М.: Высшая школа, 2010.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, 2011.

Пино Р. Корпоративное айкидо. — СПб: Питер, 2009.

Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия. — M: Экономика, 2010.

Рогожин С. Теория организации. — М.: Экзамен, 2009.

Сажина М. А., Чибриков Г. Г. Экономическая теория. — М.: Инфра-М, 2009.

Тарануха Ю. В. Конкуренция и конкурентные стратегии. — М.: Дело и сервис, 2008.

Теория управления. — М.: РАГС, 2008.

Теория организации. — М.: Экономист, 2011.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2011.

Яркина Т. В. Основы экономики предприятия. — М.: Экономист, 2008.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, 2011. — С.

195.

Михайлушкин А.И., Шимко П. Д. Экономика. — М.: Высшая школа, 2010. — С.

268.

Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия. — M: Экономика, 2010. — С.

102.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2011. — С.

179.

Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2009. — С.

181.

Пино Р. Корпоративное айкидо. — СПб: Питер, 2009. — С.

103.

Яркина Т. В. Основы экономики предприятия. — М.: Экономист, 2008. — С.

60.