Компания шагает в ногу со временем, активно осваивает и использует в своей работе возможности сети Интернет для повышения оперативности и удобства коммуникаций со своими Клиентами, улучшения сервисных компонентов бизнеса. Новые возможности предоставляет интеграция компании «ОРАНТА Страхование» в международную страховую группу Eureko: приобщение к мировому опыту разработки технологий ведения страхового дела, ноу-хау в области информационных технологий и маркетинга, обеспечение безупречного клиентского обслуживания с использованием высокотехнологичных бизнес-процессов.
2.2 Организация бюджетирования доходов и расходов в ООО «СК «Оранта»
Постановка цели ООО «СК «Оранта» осуществляется с учетом прогнозов развития активов, как наиболее вероятных предстоящих направлений их движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления, который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования включают:
— составление прогноза продаж;
— расчет потребностей во внешнем финансировании.
Предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение величины оборотных средств устанавливается исходя из имеющихся производственных мощностей (и степени их загрузки), их износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.
Отметим, что баланс активов и пассивов, баланс движения денежных средств являются бюджетами, т. е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия.
Функционирование и динамика развития системы активов ООО «СК «Оранта» обуславливает отображение процесса их воспроизводства (т.е. источников формирования активов и направлений использования) и оценку его эффективности.
Подобное планирование и контроль выделенных центров ответственности способствует повышению рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода хозяйствующего субъекта понимается подразделение, приносящее ему наибольшую прибыль, а центр расходов — это наименее рентабельное подразделение.
Таким образом, вполне логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли).
В ООО «СК «Оранта» может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной функции оборотных активов. Он может также носить балансирующий характер, т. е. с возникновением временных финансовых затруднений оборотные активы могут быть реструктуризированы с целью устранения диспропорций между имеющимися возможностями и потребностями.
Бюджетирование в ООО «СК «Оранта» целесообразно только в том случае, если выгоды от него окажутся выше, чем прирост управленческих расходов. Только в этом случае бюджетирование может привести к повышению эффективности управления активами компании ООО «СК «Оранта».
Для достижения этой цели мы предлагаем проводить бюджетирование в компании следующим образом.
Доходы или расходы по отдельным направлениям деятельности ООО «СК «Оранта» выделить в операционные бюджеты: бюджет поступления страховой премии, бюджет комиссионного вознаграждения, бюджет страховых выплат, бюджет перестрахования, бюджет страховых резервов, бюджет по размещению страховых резервов, бюджет административных расходов, бюджет маркетинга и рекламы, бюджет информационных технологий, бюджет обучения и развития персонала.
Чтобы иметь возможность рассчитать прибыльность и рентабельность каждого продукта в каждом филиале, необходимо как минимум дважды решить задачу разнесения косвенных затрат. Для этих целей в системе бюджетов необходимо создать таблицы «Разнесение расходов филиалов на продукты» и «Разнесение расходов управляющей компании».
В бюджете инвестиционных доходов ООО «СК «Оранта» планируются и анализируются суммы доходов компании от размещения свободных денежных средств. Как правило, общая сумма доходов разбивается на статьи «Проценты к получению», «Доходы от участия в других организациях», «Дооценка финансовых вложений» и «Прочие доходы по инвестициям».
Бюджет расходов управляющей компании содержит статьи расходов, связанные с управлением компанией (офисные расходы, зарплата управленческого персонала и т. п.). После расчета таблицы получаем полную картину распределения управленческих расходов ООО «СК «Оранта» по продуктам и филиалам, проиллюстрированную в табл. 1.
Таблица 1 — Распределение управленческих расходов ООО «СК «Оранта» (тыс. руб.)
Результирующим бюджетом рассматриваемой модели является бюджет доходов и расходов. После разнесения косвенных расходов в рассмотренных выше бюджетах на филиалы и продукты необходимо рассчитать бюджет доходов и расходов в этих разрезах для ООО «СК «Оранта» (см. табл. 2). В данном представлении показана часть бюджета доходов и расходов ООО «СК «Оранта», относящаяся к конкретному филиалу и к страхованию имущества предприятий по результатам января. Все статьи этого бюджета являются расчетными. Сумма заработанных премий рассчитывается по данным бюджета продаж, инвестиционный доход — на основании бюджета инвестиционных доходов. В итоге рассчитываются чистая прибыль и рентабельность ООО «СК «Оранта». В данном случае полная рентабельность страхования имущества предприятий в филиале составила в январе 7,75%, что на 3,95% ниже запланированной рентабельности в 11,70%. Красным цветом выделены негативные отклонения фактических данных от плановых (уменьшение доходов или увеличение расходов), а синим — положительные.
Таблица 2 — Бюджет доходов и расходов ООО «СК «Оранта»
Использование описанных подходов при разработке и использовании модели бюджетов доходов и расходов в ООО «СК «Оранта» позволяет руководству компании получить информацию, дающую возможность кроме традиционных задач бюджетирования решать также следующие задачи:
бюджетное управление деятельностью филиалов на основе план-фактного анализа целевых показателей прибыльности;
разработка системы мотивации руководителей филиалов;
управление продуктовым портфелем страховых услуг.
Заключение
Для функционирования предприятий требуется их обеспечение современными человеческими и материальными ресурсами, для которых постоянно создаются и совершенствуются специальные методы планирования. Система бюджетирования в современных рыночных условиях есть средство выхода из экономического кризиса и метод решения не только финансовых, но и крупных научных, производственных и социальных проблем, которые существуют не только в России, но и во всем мире.
Исходным моментом в финансовом планировании является выработка и постановка цели на перспективу. Коль скоро система финансовых активов служит реализации целей предприятия, то она предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Таким образом, финансовые службы ООО «СК «Оранта» должны ответить на вопрос: каково будет финансовое состояние предприятия через определенный промежуток времени, для достижения цели предприятия. Процесс постановки цели есть целеполагание, которое затем и ориентирует систему финансов в нужном направлении.
Постановка цели ООО «СК «Оранта» осуществляется с учетом прогнозов развития финансового состояния, как наиболее вероятных предстоящих направлений его движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления, который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования включают: составление прогноза продаж, составление прогноза переменных затрат, составление прогноза инвестиций в основные и оборотные фонды, расчет потребностей во внешнем финансировании.
Список литературы
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ — СПб.: «Питер», 2006.-480 с.
Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. В 2-х томах. — Киев: «Ника-Центр», «Элыа», 2006.-560 с.
Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: «Питер», 2008.-420 с.
Вахрин П. И Финансы. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркетинг, 2007. 114 с.
Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки и обоснования. — СПб: Изд-во С-Петербургского ун-та, 2004.-528 с.
Заяц Н. Е. Теория финансов. Учебное пособие. Минск. 2008.
Ильин А. И. Планирование на предприятии.
Минск: ООО «Новое знание», 2003.-633с.
Кныш М. И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. — СПб.: Бизнес-пресса, 2008.-315с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2006.
Котляров С. А. Управление затратами: Учебное пособие. — СПб.: ПИТЕР, 2001.-360 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-448с.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / Рук. авт. колл. В. В. Косов, В. Н. Лившиц, А. Г. Шахназаров. — М.: Экономика, 2008.-350 с.
Райзберг Б. А. Курс экономики. М.: Экономика, 2007. 349 с.
Сорокина Е. А. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики М.: Финансы и статистика, 2003. 362 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е. С. Стояновой. — М.: изд-во Перспектива, 2007.
Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008.
