Во вторую очередь, это общетрудовая активность: работоспособность, продуктивность, энергичность, активность, трудолюбие, увлеченность работой.
В-третьих, это организационные умения: умение планировать и распределять работу, контролировать работу, умение создавать трудовую атмосферу и благоприятные отношения в коллективе, умение увлечь людей, умение постоять за коллектив, обязательность, требование к себе и к окружающим.
Мало влияют компоненты эмоционального интеллекта на профессиональные знания руководителей и вообще не влияют на уровень их интеллекта.
Таким образом, наше предположение о том, что существует связь между уровнем выраженности эмоционального интеллекта и эффективностью деятельности руководителя организации, подтвердилась.
Исходя из этого, можно рассматривать вопрос о том, что, развивая эмоциональный интеллект руководителя, можно повышать эффективность его деятельности.
2.
3. Рекомендации повышению эффективности деятельности руководителя
Руководителям организаций для приобретения умений в управлении своими эмоциями и эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников необходимо организованное обучение в системе повышения квалификации.
Эмоциональная компетентность, это вещь развиваемая и тренируемая. Причем в отличие от IQ, который можно повышать, только до определенного возраста (лет до 25−30), а дальше просто накапливать знания, то EQ возможно развивать на протяжении всей жизни.
Для этого необходимы эффективные программы развития EQ, некое новое стратегическое видение процесса обучения и развития персонала и, в особенности, руководителей организаций всех рангов.
Развитие эмоциональной компетентности руководителей организаций требует изменения глубинных схем поведения (формирования новых поведенческих схем на достаточно глубоком эмоциональном уровне).
Такая программа развития должна быть достаточно длительной и сочетать в себе различные виды активного обучения.
В настоящее время уже существуют программы развития эмоциональной компетентности руководителей. Например, так называемый EQ-подход позволяющий развивать управленческий потенциал руководителей за счет овладения навыками эмоциональной компетентности [50]
Использование данного подхода при обучении любым навыкам, необходимо уделять особое внимание тому, какой они имеют эмоциональный смысл.
Программа должна содержать минимальное количество теоретического материала и быть ориентирована на наработку конкретных практических навыков.
Цель программы. Развить управленческий эмоциональный потенциал руководителей.
Задачи программы. Научить руководителей использовать эмоции свои и других в качестве управленческого ресурса. Сформировать у руководителей навыки управления стрессом, познакомить с приемами психологической регуляции и психологической защиты.
Так программа повышения эффективности деятельности руководителей вуза может состоять из четырех модулей [17]:
эмоции руководителя как управленческий ресурс;
эмоции подчиненных как управленческий ресурс;
стресс-менеджмент;
лидерство.
На практических занятиях руководители должны обсуждать возникающие трудности и находить совместные решения.
Чтобы добиться успеха в развитии собственного эмоционального интеллекта, надо учитывать три главных правила [17]:
Имеющегося начального уровня эмоционального интеллекта должно быть достаточно для того, чтобы критически оценить его реальное состояние и заметить ту область, где есть пробелы.
Желание изменить (развить) определенную составляющую эмоционального интеллекта должно быть искренним и осознанным.
Для развития навыков эмоционального интеллекта нужно использовать любую возможность, делать это все время, не ограничиваясь только периодом учебы или работы. При этом надо понимать, что требуемое время для приобретения новых способностей эмоционального интеллекта на несколько порядков больше, чем для освоения любых технологичных компетенций.
Самостоятельное развитие эмоционального интеллекта специалисты рекомендуют осуществлять в два этапа [57].
Первый этап — познание самого себя. Подчинение корпоративным правилам часто стирает различие между собственными чувствами и тем, чего ожидают от человека коллеги по работе. Как результат, верх берет «ложное я», карикатура на некоего «хорошего служащего».
Второй этап в развитии эмоционального интеллекта — это умение управлять своими эмоциями. Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации.
Если такие чувства возникают внезапно, следует, например, устроить перерыв или спросить мнение окружающих, чтобы выиграть время и взять себя в руки. Но это вовсе не означает тотальной сдержанности и замкнутости: успешный лидер умеет в разумной степени размахивать руками и произносить эмоциональные речи. Он готов и воспринимать проявление эмоций от своей команды.
По мнению некоторых исследователей, чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом [19]
Например, хороший руководитель крупной компании физически не может проникнуться чувствами каждого, но у него со временем вырабатывается способность сверять чувства окружающих с некими общими эмоциями, которые, как у большого организма, есть в каждой организации. Чтобы развить свой эмоциональный потенциал, следует научиться следующему [45]:
Активно слушать. Умение слушать — это намного больше, чем просто молча ждать своей очереди высказаться, периодически кивая головой. Активные слушатели заняты только одним делом — они полностью участвуют в том, что было сказано. Они периодически переспрашивают, чтобы убедиться, что они услышали именно то, что им хотели сказать.
Второй навык — восприятие жестов, умение «слушать глазами». Этот навык тоже относится к умению слушать, но еще он помогает доносить собственные мысли. Например, во время обеда наиболее вежливый способ намекнуть собеседнику, что уголки его рта испачканы едой, — взять салфетку и, глядя в глаза собеседнику, вытереть уголки собственного рта. Велика вероятность того, что визави сделает то же самое, но произойдет это бессознательно, и жест не будет воспринят как намек.
Третий навык — умение адаптироваться к эмоциям. У каждого эмоционального состояния есть положительная и отрицательная сторона. Взять, к примеру, гнев. Хотя он отдаляет от окружающих, мешает критической самооценке и парализует тело, он, кроме того, служит защитой от самолюбия: создает чувство справедливости и побуждает человека к действиям. Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, человек должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать. А будучи лидером, он должен быть способен помочь своим последователям делать то же самое.
Необходимо разобрать приведенные в самом начале правила на примере, относящемся к развитию конкретной составляющей эмоционального интеллекта — самоконтроля.
Например, проанализировав ход своей жизни, индивид обнаруживает, что допускаемая им реакция на высказывания окружающих не способствует успеху ни в карьере, ни в личной жизни (таким образом, реализовано первое правило).
Естественно, индивида это не устраивает, и он искренне желает изменить свое поведение в эмоциональной области (сработало второе правило).
Теперь необходимо перейти непосредственно к реализации третьего пункта.
Необходимо выбрать конкретные ситуации в каждой сфере своей жизни. Например:
я часто выхожу из себя, когда мне говорят, что я неважно справляюсь со своими обязанностями;
я очень раздражаюсь, когда мои собеседники не понимают сразу моих объяснений и не могут ответить на простые вопросы;
я злюсь, когда мама критикует мои недостатки;
я бешусь, когда мне грубит продавщица в магазине.
Каждая из приведенных ситуаций обычно хорошо знакома человеку, а значит, он может вспомнить со всеми подробностями, из-за чего возникает раздражение, как развивается разговор и почему конкретно его не устраивает полученный результат.
Проанализировав всё перечисленное, необходимо:
обозначить признаки начала каждой контрольной ситуации;
наметить цель или описать такое развитие разговора, которое будет благоприятным для успеха;
придумать конкретные действия, фразы, которые с наибольшей вероятностью приведут каждый случай к нужному результату.
Очень важно, чтобы в сознании человека были точно определены все известные ему приметы начала контрольной ситуации.
Если человек хочет, чтобы результат изменений проявился как можно раньше, то необходимо упражняться везде, используя любую возможность дома, на работе, при общении с посторонними.
Эффективность преобразований повышает и выполнение данного себе обязательства: если не получилось сделать правильно, нельзя оставлять ситуацию без изменений, нужно либо исправлять, либо извиняться, либо «лишать себя сладкого».
Приведенные принципы можно применять для развития любой составляющей эмоционального интеллекта.
В дополнение к трем правилам развития эмоционального интеллекта, следует руководствоваться принципами составления программы самоуправляемого обучения.
Самоуправляемым данный вид обучения называется потому, что в намеченной программе преобразований будут присутствовать только те качества, которые человек сам искренне и осознанно хочет у себя видеть.
Реализация данных направлений в развитии лидерских качеств и эмоционального интеллекта как у руководителей, так и у сотрудников организации способствует оптимизации межличностных отношений в коллективе, снижению уровня конфликтности, повышает эффективность управленческой деятельности и производительность труда, а, следовательно, повышает конкурентноспособность как организации в целом, так и каждого сотрудников в отдельности.
Также существуют некоторые особенности развития эмоционального интеллекта в организации в целом.
Итак, для изменений в компании и в культуре компании, необходимо, чтобы весь коллектив организации осознал необходимость изменений, как известно, для этого необходимо иметь представление о реальном образе компании:
Важно чтобы реальную ситуацию видел лидер, для этого ему необходимо обладать эмоциональным интеллектом, чтобы видеть особенности эмоциональных установок и норм, и даже культуры в организации.
Здесь основной проблемой является то, что эта культура во многом проявляется достаточно незаметно, люди не высказывают ей открыто на совещаниях, поэтому, чтобы оценить, необходимы отличный от опросов и т. д., метод динамического анализа, который служит для выявления каких-то неизвестных, неожиданных явлений в коллективе.
Затем лидер должен донести до масс необходимость изменений Затем лидер должен создать идеальный образ компании, к чему ей надо стремиться этот образ должен гармонировать с сокровенными желаниями и тайнами отдельных её сотрудников (т.е. предоставлять мотивацию оставаться в компании) кроме этот, идеальный образ должен объединить людей, они должны чувствовать себя сопричастными друг с другом и этим будущим («племенное единство»)
Наконец, задача лидера увлечь коллектив, команду этим идеальным образом компании, для этого необходимо:
обеспечить условия для того, чтобы все прочувствовали необходимость изменений, участвовали в постройке идеального образа включить всех сотрудников в процесс преобразования посредством возложения на каждого ответственности за изменения.
Выделяют 3 основных пути на этом этапе:
лидер как пример для подражания (образец необходимого поведения); систематическая демонстрация; лидер должен быть понятен, доступен и открыт для всех уровней сотрудников соприкосновение (для понимания) с идеалами и миссией компании — формирование привязанности к работе (иными словами связывание желаний сотрудников с целями компании) возрождение коллективного энтузиазма через объединение для общей цели.
Наконец, четвертый этап, это закрепление организационных изменений.
Выделяют ряд причин срыва инициатив развития организационной культуры:
уверенность лидера в том, что если научить людей новым навыкам, то и организационная культура сама поменяется (однако, в действительности, наоборот, чтобы чему-то научить людей, сначала надо изменить установки в организации) если вводимые изменения диктуются не сверху как стратегический приоритет, а с боку как повышение квалификации, то у подчиненных не создается должного уровня мотивации для изменений когда образ идеального я сформирован не четко и неясно, что от подчиненных будут требовать на выходе.
Для закрепления изменений лидерам советуют использовать процесс преобразования на всех уровнях организации: отдельные сотрудники, коллективы и организация в целом.
Наконец, для осуществления этих изменений лидерам стоит выбирать деятельное обучение, когда для сотрудников основной задачей станет изменения собственные и обучения новым навыкам, а второстепенной — проблемы фирмы, т. е. эти самые навыки сотрудники будут применять на практике.
Вывод по 2 Главе
Итак, уровень выраженности ЭИ 1 руководителя имеет тенденцию к среднему уровню. Недостаточно выражен уровень эмпатии. Особенностью 2 руководителя является средний уровень выраженности ЭИ при достаточно хорошо выраженных всех компонентов ЭИ. Особенностью 3 руководителя является тенденция к высокому уровеню выраженности ЭИ, однако уровень эмпатии данного руководителя по сравнению с другими уровнями ЭИ выражен менее всего. Особенностью 4 руководителя является высокий уровень выраженности ЭИ при ярко выраженных всех компонентов ЭИ.
Руководители — мужчины 1 и 3 групп не стремятся проявлять по отношению к подчиненным эмпатию, сопереживать их текущему эмоциональному состоянию. Этим руководителям не так важны эмоции сотрудников, как особенности выполнения профессиональных задач. Руководителя — женщины 2 и 4 групп учитывают текущее эмоциональное состояние подчиненных, могут сопереживать им.
Наиболее высокие оценки своей профессиональной деятельности получили руководители 2 и 3 группы. Их сильными сторонами является компетентность в организации процесса управления и деятельности группы, общетрудовая активность и отношение к людям.
Признаки благоприятного психологического климата соотносятся с характеристиками эмоционального интеллекта как самого руководителя, так и членов группы. Следовательно, благоприятный психологический климат группы отражает и эмоциональный интеллект руководителя, и, соответственно, эффективность его профессиональной деятельности.
Уровень выраженности эмоционального интеллекта обуславливает эффективность следующих сторон профессиональной деятельности руководителя:
В первую очередь, это умения и качества, связанные с отношением к людям, подчиненным: доброжелательность, умение прощать небольшие человеческие слабости, воспитанность, тактичность, выдержанность, умение ладить с людьми, способность понимать других, терпимость к другим, скромность.
Во вторую очередь, это общетрудовая активность: работоспособность, продуктивность, энергичность, активность, трудолюбие, увлеченность работой.
В-третьих, это организационные умения: умение планировать и распределять работу, контролировать работу, умение создавать трудовую атмосферу и благоприятные отношения в коллективе, умение увлечь людей, умение постоять за коллектив, обязательность, требование к себе и к окружающим.
Мало влияют компоненты эмоционального интеллекта на профессиональные знания руководителей и вообще не влияют на уровень их интеллекта.
Заключение
Итак, данная исследовательская работа посвящена одной из наиболее актуальных проблем современной психологии управления — изучению влияния эмоционального интеллекта на эффективность деятельности руководителя.
Эмоциональный интеллект — это способность человека к осознанию, принятию и регуляции эмоциональных состояний и чувств других людей и себя самого.
В структуре эмоционального интеллекта существует два аспекта: внутриличностный и межличностный, или социальный (иными словами, способность управлять собой и способность управлять отношениями с людьми).
Эмоциональный интеллект — это интегративное понятие, состоящее из эмоции, интеллекта и воли. Отсюда, эмоциональный интеллект — это средство подчинения эмоционального интеллектуальному. Воля объединяет эмоции и интеллект в концепции эмоционального интеллекта.
Исходя из данных определений, можно описать эмоциональный интеллект как регуляцию внутренней и внешней психической деятельности человека.
Эмоциональный интеллект — способность эмоционального понимания, познания своих состояний и партнеров по общению; управление своими действиями в направлении сознательно поставленной цели, регулируя внутренние состояния (желания, потребности); связано с переживанием значимости действующих на партнеров по общению явлений и ситуаций.
Эмоциональный интеллект — это субъективная характеристика личности.
Сегодня, в связи с социальными, экономическими и политическими преобразованиями в обществе возрастает конкурентная борьба в сфере экономики среди различных организаций.
Один из способов повышения конкурентноспособности организации — это повышение эффективности деятельности ее сотрудников и, в первую очередь, ее руководителей.
Эффективный руководитель любого уровня (отдела или целой организации) помимо профессиональных знаний, должен демонстрировать сформированные на высоком уровне организаторские способности, уметь мотивировать себя и свою группу, направлять деятельность сотрудников на решение необходимых производственных задач с наибольшей отдачей.
От руководителя зависят характеристики социально — психологического климата в коллективе.
Руководитель должен уметь быстро и адекватно оценить сложившуюся в группе ситуацию и предвидеть возможные реакции сотрудников на то или иное распоряжение, новость и т. д.
Эти умения и способности формируются за счет таких составляющих, как эмоциональная осведомленность, управление своими эмоциями, самомотивация, эмпатия, распознание эмоций других людей.
Эти компоненты образуют интегральный уровень эмоционального интеллекта руководителя.
Таким образом, эффективность деятельности руководителя зависит от выраженности у него эмоционального интеллекта.
Итак, целью данной исследовательской работы было изучение влияния эмоционального интеллекта на эффективность деятельности руководителей в различных организациях.
В качестве гипотезы исследования выступило предположение о том, что существует связь между уровнем выраженности эмоционального интеллекта и эффективностью деятельности руководителя организации.
В данной работе мы рассмотрели феномен эмоционального интеллекта как психологической категории; изучили понятие эффективности управленческой деятельности; рассмотрели психологические характеристики руководителя, обуславливающие успешность управленческой деятельности; эмпирически изучили особенности связи эмоционального интеллекта и эффективности деятельности руководителя; разработали рекомендации по развитию уровня эмоционального интеллекта и повышению эффективности деятельности руководителя На основе эмпирического исследования связи эмоционального интеллекта руководителя и эффективности его профессиональной деятельности можно сделать следующее заключение.
Уровень выраженности эмоционального интеллекта обуславливает эффективность следующих сторон профессиональной деятельности руководителя:
В первую очередь, это умения и качества, связанные с отношением к людям, подчиненным: доброжелательность, умение прощать небольшие человеческие слабости, воспитанность, тактичность, выдержанность, умение ладить с людьми, способность понимать других, терпимость к другим, скромность.
Во вторую очередь, это общетрудовая активность: работоспособность, продуктивность, энергичность, активность, трудолюбие, увлеченность работой.
В-третьих, это организационные умения: умение планировать и распределять работу, контролировать работу, умение создавать трудовую атмосферу и благоприятные отношения в коллективе, умение увлечь людей, умение постоять за коллектив, обязательность, требование к себе и к окружающим.
Мало влияют компоненты эмоционального интеллекта на профессиональные знания руководителей и вообще не влияют на уровень их интеллекта.
Таким образом, выдвинутая гипотеза доказана.
Полученные теоретические и эмпирические данные могут быть использованы для разработки коррекционно — обучающих программ для руководителей и сотрудников организации с целью развития составляющих эмоционального интеллекта, повышения коммуникативной компетентности сотрудников, оптимизации психологического климата в группе, повышения производительности профессиональной деятельности.
Список литературы
Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н. Социология и психология управления / Под общ. ред. С. Н. Епифанцева. — Ростов н/Д., 2001
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. — М., 2000
Андреева Г. М. Социальная психология. − М., 2008
Андреева И. Н. Предпосылки развития эмоционального интеллекта // Вопросы психологии. — 2007. — № 5. С. 57 — 65
Андреева И. Н. Биологические и социальные предпосылки развития эмоционального интеллекта // Когнитивная психология: сб. статей; Под ред. А. П. Лобанова, Н. П. Радчиковой. — Минск, 2006. С. 7 — 11
Андреева И. Н. Эмоциональный интеллект: исследования феномена // Вопросы психологии. — 2006. — № 3. — С. 78 — 86
Андреева И. Н. Эмоциональные особенности творческой личности // Психология. — 2003. — № 1. — С. 51−60
Безносов С. П. Профессиональная деформация личности. — СПб., 2004
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. — М., 2001
Большой психологический словарь / Под редакцией Б. Г. Мещерякова, В. П. Зинченко. — М., 2007
Борисов Ю.А., Кудрявцев И. А. Смысловая сфера сознания и самосознания успешных и неуспешных менеджеров среднего звена // психологический журнал. — 2003. — Т. 24. — № 1.
— С. 91 — 103
Бурнс Т.Ф., Сталкер Г. М. Культура менеджмента. — М., 2008
Веснин В. Р. Менеджмент для всех — М., 2006
Becнин В. Р. Многомерные стили управления. — М., 2008
Вилюнас В. К. Психология эмоциональных явлений. — М., 1999
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2002
Гиппиус С. Тренинг развития креативности. Гимнастика чувств. — Спб., 2001
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект / Пер. с англ. А. П. Исаевой. — М., 2008
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер с агл. — М., 2008
Дафт Р. Менеджмент. — СПб., 2008
Дружинин В. Н. Психология общих способностей. — СПб., 1999
Изард К.Э. психология эмоций. — СПб., 2002
Ильин Е. П. Эмоции и чувства. — СПб., 2001
Карпов А.В., Петровская А. С. Исследование влияния эмоционального интеллекта на управленческую деятельность // Вестник интегративной психологии. — 2007. — Вып. 2. — С. 106 — 11
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М., 2009
Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности // Психология индивидуальных различий / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. Я. Романова. — М., 1982. — С. 74 — 77
Климов Е. А. Психология профессионала. — М., 1996
Козлов В. Д. Управление организацией — М., 2006
Лаврова Н. А. Влияние личностных особенностей на успешность профессиональной деятельности в системе «человек — человек» / Тезисы московской межвузовской научно — практической конференции // психодиагностика: области применения, проблемы, перспективы развития / Под ред. М. Ю. Карелиной.
М., 2003
Люсин Д. В. Современные представления об эмоциональном интеллекте // Социальный интеллект: Теория, измерение, исследования / Под ред. Д. В. Люсина, Д. В. Ушакова.
— М., 2004. С. 29−36
Маклаков Общая психология. — СПб., 2002
Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996
Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М., 2007
Митина Л. М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях //Вопросы психологии. — 1997. — № 4. — С. 28 — 38
Митина Л. М. Психология развития конкурентноспособной личности. — М., 2002
Опарина М. В. Профессиональная психология. — М., 2007
Организационная психология / Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. — СПб., 2000
Панкова Т. А. Роль эмоционального интеллекта в эффективности деятельности руководителя // Психологические исследования: электрон. науч. журн. — 2010. — № 2(10). URL:
http://psystudy.ru
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В.М. снеткова. — СПб., 2001
Практический интеллект / Р.Дж. Стернберг, Дж.Б. Форсайт, Дж. Хедланд и др. — СПб., 2002
Психология личности в трудах отечественных психологов /Сост. Л. В. Куликов. — СПб., 2000
Пряжников Н. С. Личность в эпоху продажности. — М.; Воронеж, 2000
Пряжников Н. С. Методы активизации профессионального и личностного самоопределения. — М., 2002
Робертс, Р.Д., Мэттьюс, Дж., Зайднер, М. Люсин, Д. В. Эмоциональный интеллект: проблемы теории, измерения и применения на практике. // Психология: Журнал Высшей Школы Экономики.
— 2004. — Т. 1. — № 4.
— С. 3−24
Ромек В. Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. — СПб., 2003
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. — СПб., 1999
Словарь практического психолога / Сост. С. Ю. Головин. — Минск, 1998
Стиль и методы руководства / Сост. Попов С. В. Подволкий Г. Р. — М., 2005
Травин В. В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности // Кадровый менеджмент. — 2006. — № 8
Уитмор Д. Коучинг высокой эффективности. М., 2005
Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М., 2009
Фатхутдинов Р. А. Принципы и методы менеджмента. — М., 2004
Филина Ф. Н. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. — 2007. — № 5
Халперн Д. психология критического мышления. — СПб., 2000
Холодная М.А. психология интеллекта. Парадоксы исследования. — Спб., 2002
Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). — СПб., 2000
Яковлева, Е. Л. Эмоциональные механизмы личностного и творческого развития // Вопросы психологии. — 1997. — № 4. — С. 20−27
Электронный ресурс Интернет-словарь «Википидия»
Приложение 1
Сводный протокол экспертных оценок деятельности руководителей по методу «360 градусов»
респондент сотрудник пол профессиональные умения организационные качества интеллектуальные характеристики отношение к людям общетрудовая активность 1 1 м 35 65 45 51 35 1 2 ж 30 60 35 48 33 1 3 м 33 67 45 51 39 1 4 ж 32 65 34 54 35 2 1 м 36 55 35 44 31 2 2 ж 28 60 35 51 36 2 3 м 30 65 34 52 42 2 4 ж 33 64 32 54 38 3 1 м 37 62 38 42 30 3 2 ж 26 59 35 46 32 3 3 м 32 68 41 52 40 3 4 ж 33 71 36 55 38 4 1 м 32 55 40 45 29 4 2 ж 26 60 41 45 33 4 3 м 33 70 39 52 40 4 4 ж 34 72 42 54 40
Сводный протокол диагностики уровня выраженности ЭИ у руководителей
№ пол эмоциональная осведомленность управление своими эмоциями самомотивация эмпатия распознавание эмоций других людей общий уровень ЭИ 1 м 6 13 9 4 7 39 низ 2 ж 10 10 11 10 12 53 ср 3 м 14 16 16 9 16 71 выс 4 ж 17 15 14 15 17 78 выс Сводный протокол диагностики особенностей социально — психологического климата групп
1 группа псих климат 1 55 2 58 3 61 4 54 5 57 6 52 7 48 8 45 ср зн 53,8 2 группа 1 45 2 37 3 45 4 48 5 39 6 37 7 35 8 35 ср зн 40,1 3 группа 1 35 2 32 3 28 4 25 5 27 6 25 7 25 ср зн 28,1 4 группа 1 24 2 23 3 25 4 21 5 23 6 20 7 20 ср зн 22,3
