Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности современной организации

Для менеджеров по продажам это может быть должность заместителя начальника отдела продаж.

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри — и неорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;

горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры — планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, — с указанием сроков занятия должностей по годам.

Схема карьерного роста работника может разрабатываться на определенный период. Например, схема карьеры менеджера по продажам может выглядеть следующим образом.

Таблица 3.

3.

Схема карьеры менеджера по сбыту на период 2010;2015 гг.

должность Период времени реальный срок Менеджер по продажам 2011 02.

12.2011

Зам. начальника отдела продаж 2012 02.

01.2012

Начальника отдела продаж 2013 02.

05.2013

Коммерческий директор 2014 02.

03.2014

Зам. генерального директора 2015 02.

03.2015

Директор новой фирмы 2016 02.

12.2016

Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать: уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована, более быстрое их продвижение в должности, занятие освободившихся ключевых должностей «своими» сотрудниками, создание инновационной атмосферы на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры даст немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

3.

2. Совершенствование системы мотивации для целей развития человеческого капитала Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.

Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.

Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде.

Стимулирующие доплаты действует в течение всего периода, определенного приказом генерального директора, и не может быть уменьшена в течение данного периода. После завершения данного периода действие стимулирующие доплаты отменяется.

Работодатель предоставляет возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующих доплат до максимально возможного значения (100% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.

Размер стимулирующих доплат в % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 3.

4.

Стимулирующие доплаты распределены в таблице 3.4 по порядку со значения 0% до значения 100% с шагом 10%. Размер Стимулирующие доплаты зависят от ранга стимулирующих доплат. Ранг стимулирующих доплат определяется исходя из комплексной оценки качества труда, который был проведен во второй главе.

Таблица 3.

4.

Таблица стимулирующих доплат Оценка качества труда в баллах 0.00 — 0.5 0.51 — 1.0 1.01- 1.5 1.51- 2.0 2.01- 2.5 2.51- 3.0 3.01- 4.5 4.51- 5.0 5.01- 5.5 5.51- 6.0 6.01 — 7.0 Ранги стимулирующих доплат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Размер стимулирующих доплат (%) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Комплексная ОКТ считается:

неудовлетворительной, если значение ниже 1,5 баллов (1−3 ранг);

удовлетворительной при её значении от 1.51 до 3,0 баллов (4−5 ранг);

вполне удовлетворительной при значении от 3.51 до 4.5 баллов (6−7 ранг);

высокой при её значении от 5,0 до 5.5 баллов (8−9 ранг);

отличной, если её значение выше 6.5 баллов (10−11 ранг).

Для работников работающих на предприятии при переходе на предлагаемую систему оплаты труда устанавливается 7 ранг стимулирующих доплат, при этом действующий тариф уменьшается так, чтобы с учетом доплаты по 7 рангу стимулирующих доплат его новая заработная плата была равна старой.

При приеме на работу для вновь принимаемого работника (с испытательным сроком) устанавливается 6 ранг стимулирующие доплаты и соответствующий размер, стимулирующие доплаты согласно «Таблица стимулирующие доплаты».

Для определения размера стимулирующие доплаты, которая будет увеличивать заработную плату, каждому работнику вначале присваивается планируемый ранг стимулирующих доплат. Планируемый ранг стимулирующих доплат рассчитывается в строгом соответствии с комплексной ОКТ по результатам периодической оценки качества труда.

Планируемый ранг стимулирующих доплат указывает перспективу изменения доплат по отношению к доплатам, назначенной работнику в прошедшем периоде.

В связи с тем, что на каждый период (месяц) назначается новая стимулирующая доплата и в целях ограничения существенных колебаний размеров стимулирующих доплат ранг доплат на следующий период устанавливается в следующем порядке:

на один ранг в сторону его увеличения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг выше ранга доплат в прошлом периоде;

на один ранг в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на один ранг ранга доплат в прошлом периоде;

на два ранга в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на два и более рангов ранга доплат в прошлом периоде;

Размер доплат к тарифной оплате устанавливается после ОКТ на весь следующий, определенный приказом период. Работодателю запрещается назначать любому работнику стимулирующую доплату на следующий период в размере ниже определенного настоящими правилами.

Ограничения в колебании доплат исключают возможность резких изменений доплат, что важно для работника, а также исключают скачки фонда оплаты труда (ФОТ), что важно для работодателя, то есть позволяет оптимально согласовать интересы сторон трудовых отношений.

При высокой и высшей оценках качества труда на основе результатов периодической ОКТ, а значит при высоком плановом ранге СД, происходит периодическое увеличение размера доплат до максимальной величины — 100% тарифной оплаты.

При изменении должности работника и/или при изменениях категории (разряда) тарифного коэффициента, а значит, величины тарифа (оклада) процент доплат при новом тарифе (окладе) сохраняется, то есть устанавливается на уровне ранее присвоенного работнику процента доплат, назначенного ему до данных изменений.

Назначение стимулирующих доплат является персональным повышением со стороны работодателя оплаты труда каждому работнику сверх тарифной оплаты за высокие трудовые показатели и соблюдение им трудовых обязанностей. Решение об установлении размера доплат каждому работнику принимает работодатель на основе ОКТ. В целях исключения необоснованного роста доплат, что ведет к необоснованному росту фонда оплаты труда, ОКТ производится по принципу — высокая и высшая ОКТ проставляются только за полноценный каждодневный труд.

Основанием для назначения доплат работнику служат следующие документы:

1. «Типовой оценочный лист» с оценкой качества труда, произведенной линейным руководителем и согласованной с вышестоящим руководителем, и с подписью работника, подтверждающей факт его ознакомления с ОКТ.

2. Приказ Генерального директора о назначении стимулирующих доплат к тарифной оплате по результатам ОКТ на следующий период и о продолжительности данного периода.

Если работник по тем или иным причинам отказывается подписывать «Типовой оценочный лист» после собеседования с руководителем по результатам ОКТ, то руководитель должен сделать об этом запись в «Типовом оценочном листе»: «С результатами оценки ознакомлен, от подписи отказался» и поставить подписи двух других работников, подтверждающих данный факт отказа. При этом результаты ОКТ считаются правомочными и служат основанием для присвоения работнику стимулирующей доплаты на следующий период. Запрещается отказывать в присвоении работнику стимулирующей доплаты к тарифной оплате на следующий период в случае его отказа от подписания «Типового оценочного листа».

В целях ускорения периода адаптации вновь принятых работников к новым для них правилам введена сокращенная периодичность проведения ОКТ в испытательный срок. Адаптационный период в испытательный срок устанавливается в размере двух полных календарных месяцев, начиная с 15 числа в месяц подписания «Трудового договора» с работником или с 1 числа следующего месяца. Датой начала отсчета полных календарных месяцев является дата ближайшая из вышеуказанных дат, следующая от начала срока действия трудового договора.

В течение адаптационного периода испытательного срока линейный руководитель должен провести по принятым правилам (с учетом согласований с вышестоящим руководителем) 4 процедуры оценки качества труда вновь принятого работника. ОКТ проводится не позднее 1 и 15 числа каждого месяца. Межоценочный период равняется двум неделям: 15 числа проводится ОКТ по результатам работы с 1 по 15 числа, с 1 числа следующего месяца — по результатам работы с 15 числа по последний день предыдущего месяца.

Руководитель должен сдать «Типовые оценочные листы» не позднее одного рабочего дня после 1-го и 15-го чисел месяца соответственно.

После завершения процедуры ОКТ, при которой работник был оценен ниже 6 ранга, руководитель имеет право подать Генеральному директору докладную записку о не прохождении работником испытательного срока. Специалист по кадрам по решению Генерального директора письменно ознакамливает работника о не прохождении испытательного срока и через три дня готовит приказ о расторжении «Трудового договора» с работником, как не прошедшим испытание.

3.

3. Формирование социально-психологический климата в организации как условия развития ее человеческого капитала Менеджерам по управлению персоналом, хорошо известно, что наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей фирмы является ухудшение социально-психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение социально-психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием «правильных» отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают, плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые — не приживаются. Как итог — падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п.

Изменения социально-психологического климата могут быть не так кардинальны. Однако кадровик-профессионал всегда помнит о необходимости периодического мониторинга социально-психологического климата во всех подразделениях организации — как ключевых, так и второстепенных.

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Межличностные отношения — это система установок, ориентаций и ожиданий членов группы относительно друг друга. Межличностные отношения обусловлены содержанием и организацией совместной деятельности, а также ценностями, на которых основывается общение людей. Совместная деятельность любой организации связана с решением определенной задачи (производственной, научной, коммерческой) и наличием у ее участников единой цели.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа — группа психологически целостная. Вместо множества «Я» возникает понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных «Я» сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации просто необходима.

Таким образом, для формирования социально-психологического климата (СПК) необходимо:

Хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т. д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

в общении и дружеских межличностных отношениях;

в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

в творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создаст благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т. д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т. е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Также благоприятно может повлиять и сама формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, четкое распределение функциональных обязанностей, соответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая совместимость участников совместной деятельности повышает социально-психологического климата.

Краткие выводы по главе На основе выявленных проблем было предложено три пути улучшения человеческого капитала в страховой компании «РОСТРА». В качестве первого мероприятия было предложено организовать обучение персонала в компании. Для этого было предложено создать центр по подготовке кадров. Вторым путем является совершенствование системы мотивации персонала. Взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат. Также для улучшения качества человеческого капитала были предложены мероприятия по улучшению социально-психологического климата в подразделениях компании «РОСТРА».

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные автором исследования по влиянию человеческого капитала на повышение конкурентоспособности предприятий в современных условиях позволяют сделать ряд выводов:

С развитием процессов глобализации проблема конкурентоспособности фирм, отраслей, национальных экономик приобрела новое содержание, определяемое прежде всего качеством рабочей силы, поскольку работники предприятия представляют его человеческий капитал. В рамках современной теории человеческого капитала возникает необходимость оценки не только объёма вложений в человеческий капитал, но и объёма аккумулируемого индивидом человеческого капитала.

Человеческий потенциал организации включает уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления, патенты, лицензии, бренды, базы данных, внутреннюю нормативную документацию, локальные сети и т. п.

В свою очередь, лицензии, бренды и т. п. являются физическими (материальными) и нематериальными формами знаний, т. е. использованным потенциалом организации, который мы и называем человеческим капиталом организации Человеческий капитал предприятия определяет возможность эффективного использования факторов производства, влияя, таким образом, на конкурентоспособность и цену предприятия, что подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. В качестве оценок используют различные методы.

Во второй главе данной работы была проанализирована страховая компания «РОСТРА». Страховая компания «РОСТРА» на рынке страхования с июля 2000 г. в настоящее время осуществляет различные виды страхования, которые описаны в данной главе. На протяжении последних трех лет компания активно развивает сеть своих филиалов и дополнительных офисов (обособленных подразделений). Наконец 2010 года количество филиалов составило 59, обособленных подразделений — 93.

«РОСТРА» является динамично развивающейся компанией, ведь она постоянно расширяет свою деятельность на территории РФ.

Анализ конкурентных преимуществ показал, что в настоящее время на рынке образовалась сильная конкуренция. Для этого компании необходимо прибегнуть к поиску способов сохранения и увеличения своей доли рынка.

Каждая развивающаяся организация постоянно увеличивает численность своих работников. В СК «РОСТРА» темпы формирования кадрового состава очень значительны. Ежегодно прирост работников более 50%, но также в данной компании имеет место текучести кадров, где одно из главных причин ухода сотрудников является его собственное желание. Анализ человеческого капитала также показал, что в компании «РОСТРА» имеется различный уровень профессиональных и личностных качеств сотрудников, уровень квалификации, сложности выполняемых работ, образования, стаже работы. При этом кадровая политика, как с качественных, так и количественных показателей ориентирована на формирование стабильного и высококвалифицированного состава персонала компании.

На основе выявленных проблем было предложено три пути улучшения человеческого капитала в страховой компании «РОСТРА». В качестве первого мероприятия было предложено организовать обучение персонала в компании. Для этого было предложено создать центр по подготовке кадров. Вторым путем является совершенствование системы мотивации персонала. Взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат. Также для улучшения качества человеческого капитала были предложены мероприятия по улучшению социально-психологического климата в подразделениях компании «РОСТРА».

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.

Таким образом, определенную во введение цель дипломной работы следует признать достигнутой, а задачи исследования решенными в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

И ЛИТЕРАТУРЫ

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление СПб.: Питер, 2007.

Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юрист

Ъ, 2009.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008.

Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера. — Мн.: Книжный дом, 2003.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист

Ъ, 2009.

Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. — 2008. — № 11. — С. 3−5.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Юрист

Ъ, 2009. -

Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. — СПб: «Питер», 2004.

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ЮНИТИ, 2009.

Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 12. — С. 6−8.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002.

Грачев М.В. Супер-кадры. — М.: Финпресс, 2009.

Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. — 2008. — № 4. — С. 12−14.

Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2009. — № 11. — С. 16−17.

Егошин А. П. Управление персоналом. — Новгород: Издательство «Март», 2008.

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 17−21.

Зайцев Г. Г., Крассовский В. П. Управление персоналом. — М.: издательство «Северо-Запад», 2008.

Иванов В.Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. — М.: Юрист

Ъ, 2009.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарика, 2008.

Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2008.

Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Дело, 2002.

Кондраков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2009.

Кохно П.А., Микрюков В. А. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. — М.: Зерцало, 2008.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации, поведения. — М.: Юрист

Ъ, 2001.

Кричевский Р. А. Если вы руководитель. — М.: Проспект, 2001.

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007.

Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Высшая школа, 2002.

Лифинец А. С. Основы управления персоналом. — Иваново: Дом книги, 2008.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008.

Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.: Юрист

Ъ, 2003.

Маслов Е. В. Управление персоналом.-Новокузнецк: Рассвет, 2009.

Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 6. — С. 8−12.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Миляева Л. Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. — Барнаул: Изд-во АГУ, 2008.

Нагапетьянц Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности М.: Вузовский учебник, 2007.

Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. — М.: Зерцало, 2002.

Паршин А. Н. Персонал будущего. — М: Дело, 2009.

Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. — 2007. — № 4. — С. 12−16.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы. — М.: «Ось-89», 2007.

Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ.; под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2004.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: ЮНИТИ, 2002.

Родионова В. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова, А.Н. — М.: Изд-во РИОР, 2006.

Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. — 2003. — № 9. — С. 3−9.

Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С. Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Высшая школа, 2009.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2008.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 2004.

Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарика, 2007.

Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. — М.: Гардарике, 2008.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2001.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004.

Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. — М.: Финпресс, 2008.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Юрист

Ъ, 2009.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2006. — 240с.

Шкатулла В. И. Структура кадровой службы в современных условиях. — М.: Зерцало, 2004.

Шребер Г. А. Руководитель сообразно ситуации. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2009.

Маркетинговые исследования

http://www.id-marketing.ru/

HR-Менеджмент

http://www.hrm.ru/

Сайт психологии

http://azps.ru/articles/personal.html

Социальная сеть Кадры

http://www.kadry.ru

Федеральная служба страхового надзора

http://www.fssn.ru/www/site.nsf

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Результаты оценки качества труда согласованы с вышестоящим руководителем Должность _________________________

Ф. И. О. ___________________________

Подпись ___________________________

" ____" ___________ 20 ___ г. Оценку качества труда провел линейный руководитель должность ____________________

Ф. И. О. ______________________

подпись ______________________ «____» ______________ 20 __ г.

ТИПОВОЙ ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

РАБОТНИК: Табельный номер ____________Подразделение_________________

Ф. И. О. _____________________________ должность _______________________

Оценка деловых качеств работника «Д» в баллах Признаки Характеристика уровней признаков и их бальные оценки (критерии) деловых качеств 1

низкий 2

средний 3

высокий 4

высший Оценка каждого отдельного признака Исполнительность в рамках трудовых обязанностей. Готовность неукоснительно выполнять все производственные задания, порученные руководителем. Способность справляться со своими обязанностями и поручениями. Умение выявлять и решать возникающие в работе проблемы Работоспособность и/или умение в течение каждого рабочего дня концентрировать всё свое внимание только на выполнении работы Компетентность. Знание используемых приемов и методов работы и умение в точности им следовать, наличие необходимых навыков Заинтересованность и активность в вопросах повышения качества, производительности труда и освоения эффективных методов работы Умение поддерживать рабочие отношения с другими сотрудниками предприятия. Бесконфликтность.

Оценка Д Итого: _____

Оценка обобщенных результатов труда работника «Р» в баллах

Признаки Характеристика уровней признаков и их бальные оценки (критерии) деловых качеств 1

низкий

средний

высокий 4

высший

Оценка каждого отдельного признака Выполнение планового объема работ по выданным производственным заданиям Качество выполненных работ, поручений Дисциплинированность. Соблюдение требований трудовой, производственной и технологической дисциплины Оценка Р Итого: ______

Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. — 2008. — № 11. — С. 3−5.

Schultz T. W. Economic value of education. N.Y.1963

Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. М.: ГУ-ВШЭ, 2003.С. 39.

Шобанов А.В., Покусаев О. Н. Управление человеческим капиталом: теория и практика // Этап: экономическая теория, анализ, практика. 2010. № 2. С. 112.

Долан Э., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель / пер. с англ. В. Лукашевича и др. СПб.: Специаль’ная литература, 1992.

Шумпетер Й. Теория экономического развития: исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры. М.: Прогресс, 1982

Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. С. 95.

Емельянов С. В. Инновационный вектор стратегии национальной конкурентоспособности США //США — Канада: экономика, политика, культура. 2002. № 1.С. 78−93.

Завьялов П. Конкуренция — неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. 1997. № 5. С. 3−14.

Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. С. 95.

Воронкова А. Э. Стратегическое управление конку’рентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация: монография. Ростов н/Д: Изд’во РГЭУ, 2005. С. 47.

Щетинин В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки // Мировая экономика и международные отношения 2001. № 12. С. 42−44.

Федеральная служба страхового надзора

http://www.fssn.ru/www/site.nsf

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — С.

32.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — С.32 — 33.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы. — М.: «Ось-89», 2007. — С.

56.

Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ.; под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2004. — С.

506.

Нагапетьянц Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности М.: Вузовский учебник, 2007. — С.

92.

Маркетинговые исследования

http://www.id-marketing.ru/

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2008. — С.

74.

Родионова В. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова, А.Н. — М.: Изд-во РИОР, 2006. С.

102.

Миляева Л. Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. — Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. — С.

96.

Лифинец А. С. Основы управления персоналом. — Иваново: Дом книги, 2008.

Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Дело, 2002. — С.

48.

Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Высшая школа, 2002. — С.

192.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2008. — С.

136.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2008. — С.

137.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — С.

121.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — С.

54.

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С.

52.

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Совет директоров

Заместитель Генерального директора по стратегическому развитию

Заместитель Генерального директора по личному страхованию

Заместитель Генерального директора по правовым вопросам

Заместитель Генерального директора по общим вопросам

Заместитель Генерального директора по специальным проектам

Заместитель Генерального директора по продажам

Заместитель Генерального директора, руководитель департамента по работе с финансовыми институтами

Заместитель Генерального директора по экономической безопасности

Заместитель Генерального директора по методологии, андеррайтингу и перестрахованию

ФИЛИАЛЫ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОМПАНИИ