Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (см. табл. выше).
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.
Таблица 14 — Балльно-факторная матрица Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 Шаг 20%
Таблица 15 — Оценка должностей
№ Наименование должности Оценка должности Грузчик 110 Оператор установок 127,4 Мастер смены 134,4 Менеджер по продажам 136,6 Начальник цеха 169,9 Директор по производству 215,78 Коммерческий директор 248,9
Таблица 16 — Оценка должности грузчика Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 5 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 24 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 15 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 25 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 5 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 110
Таблица 17 — Оценка должности оператора установок Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 5 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 28,8 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 14,4 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 18 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 30 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 7,2 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 127,4
Таблица 18 — Оценка должности мастера смены Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 7,2 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 28,8 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 14,4 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 18 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 36 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 14,4 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 7,2 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 138
Таблица 19 — Оценка должности менеджера по продажам Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 6 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 28,8 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 17,3 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 18 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 30 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 17,3 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 12 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 7,2 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 136,6
Таблица 20 — Оценка должности начальника цеха Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 8,64 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 34,56 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 17,3 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 25,9 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 43,2 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 14,4 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 17,3 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 8,6 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 169,9
Таблица 21 — Оценка должности директора по производству Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 10,4 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 49,8 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 20,76 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 31,1 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 51,8 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 20,76 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 20,76 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 10,3 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 215,68
Таблица 22 — Оценка должности коммерческого директора Фактор оценки Вес факторов в % Миним. кол-во баллов Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Балл по должности A B C D E F Управление сотрудниками 5 5 5 6 7,2 8,64 10,4 12,5 12,5 Ответственность 20 20 20 24 28,8 34,56 41,5 49,8 49,8 Самостоятельность в работе 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 24,9 Опыт работы 15 15 15 18 21,6 25,9 31,1 37,3 37,3 Уровень специальных знаний (квалификация) 25 25 25 30 36 43,2 51,8 62,2 62,2 Уровень контактов 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 24,9 Сложность работы 10 10 10 12 14,4 17,3 20,76 24,9 24,9 Цена ошибки 5 5 5 6 7,2 8,6 10,3 12,4 12,4 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 100% 100 баллов 100 120 144 172,8 207,38 248,9 248,9
Таблица 23 — Формирование грейдов Грейд Значение в баллах (шаг 20%) Миним.
значение Максимал.
значение 1A 100 100 110 2B 120 111 132 3C 144 133 158,4 4D 172,8 159,4 190 5E 207,4 191 228 6 °F 248,8 229 274,8 Шаг 20%
Для перевода грейда в оклад возьмем минимальный оклад грузчика равный 100 баллам и 20 000 рублей. Чтобы определить цену 1 балла 20 000 руб/100 баллов = 200 руб.
Цена одного балла 200 руб.
Оклад грузчика 110 баллов * 200 руб = 22 000 руб Оклад оператора установок 127,4 баллов*200 руб=25 480 руб и т. д.
Таблица 24 — Перевод грейда в оклад
№ Наименование должности Оценка должности, баллы Оклад, руб Грузчик 110 22 000
Оператор установок 127,4 25 480
Мастер смены 138 26 880
Менеджер по продажам 136,6 27 320
Начальник цеха 169,9 33 980
Директор по производству 215,68 43 156
Коммерческий директор 248,9 49 780
Построение грейдов Как видно на рисунке 3, вилка окладов в большинстве случаев находится в нижней или средней позиции, за исключением окладов грузчика. Это говорит о возможности материальной мотивации персонала за счет увеличения балльной оценки.
Рис.
3. Построение грейдов
Таким образом, в коммерческой организации улучшение оплаты труда производится за счет материальной мотивации с помощью системы грейдов.
Повременная оплата для работника, применяемая в бюджетных организациях, — это гарантия относительно стабильного заработка. Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.
Но и проблем также немало. Ведь работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду.
С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению штатными работниками МОУ ДОД своих должностных обязанностей на высоком уровне, улучшения качества обслуживания населения, оперативного и грамотного решения производственных вопросов и ответственности за принимаемые решения в учреждении принято Положение о материальном стимулировании работников. Настоящее положение устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи работникам учреждения.
В качестве рекомендаций по улучшению систем оплаты труда и мотивации предлагает разработать и ввести в действие Положение о нематериальном стимулировании работников, в которое могут войти пункты о дополнительных днях отдыха, поощрении памятными подарками и грамотами на уровне учреждения, города и т. д., размещение информации в СМИ о достижениях работника, использование такой же информации на корпоративном сайте и т. д.
Один из приемов нематериальной мотивации — признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда и особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному
1. В документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании.
2. Устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.
3. Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации — возможность участия в конференции или поездки на семинар.
4. Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т. д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко — это статусный символ.
5. Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.
Понятие нематериальная мотивация подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно живых денег, но не означает, что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании. К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно, очень сильно влияют на лояльность работников, относятся:
1. Организация питания за счет компании.
2. Обеспечение работников проездными билетами.
3. Медицинская страховка.
4. Абонементы в спортзал.
5. Корпоративные праздники (день рождения компании, новый год, 8 марта и т. д.)
6. Улучшение условий труда — хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д.
Это все работает на повышение качества жизни сотрудника в организации и соответственно ведет к повышению лояльности.
Еще одним инструментом нематериальной мотивации, требующим материальных затрат компании, является обучение и переподготовка кадров, так называемые инвестиции в человеческий капитал.
На сегодняшний день особого внимания заслуживает прием нематриальной мотивации на основе системы «кафе». Реализация этой системы на практике осуществляется путем предоставления так называемого «меню» услуг. К таким можно отнести накопление отгулов, отработка дополнительных рабочих часов в целях последующего отдыха или отказ от части заработной платы в счет будущей учебы, предоставление ссуд для приобретения недвижимости, страхование и др. Работнику предоставляется право осуществлять выбор в зависимости от личных интересов и предпочтений. Все эти меры нацелены на закрепление персонала, так как при уходе работника предприятия несут определенные убытки, связанные с потерей части человеческого капитала.
Система «кафе» направлена на индивидуализацию экономики персонала и выполняет следующие функции:
— увеличивает отдачу труда работников (мотивационная функция);
— повышает стремление сотрудников работать постоянно на конкретном предприятии (стабилизирующая функция);
— снижает определенные виды издержек на персонал (функция управления издержками).
Распространение системы «кафе» в России способствовало бы закреплению квалифицированных кадров и повышению экономической эффективности инвестиций в человеческий капитал.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данной работы было изучение системы оплаты труда как фактора мотивации на коммерческом предприятии и в бюджетной организации, определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда.
Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала.
Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия.
Вопросы организации оплаты труда имеют свои особенности в зависимости от уровня их решения.
Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы — это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой.
Рассмотренные функции и принципы заработной платы направлены на создание единой системы организации оплаты труда как цельной совокупности элементов, отражающих вклад работника в трудовой процесс, учитывающий его затраты, оценивающий результаты деятельности и обеспечивающий соразмерное возмещение вложенных затрат.
Анализ системы оплаты труда в ООО «СЭР» показал следующее:
Средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 2011 г. сумма средств на оплату увеличилась на 6,4% по сравнению с 2010 г. (в основном за счет роста ФЗП по категории специалистов). Анализ ФЗП в разрезе его статей показал, что увеличение его размеров было связано с ростом тарифных ставок и ростом суммы премиальных выплат ФМП из прибыли как таковой не формируется и носит минимальную стимулирующую функции.
Анализ уровня и динамики средней заработной плоты показал снижение этого показателя на 1% по всему персоналу. Однако в разрезе категорий работающих только по рабочим наблюдается снижение средней зарплаты (за счет более быстрого роста численности по сравнению с ФОТ.
Моральное стимулирование на предприятии отсутствует. В построении системы премирования выявлен ряд недостатков, а именно: не совсем правильно выбраны условия премирования; при установлении шкалы и размеров премирования не учтена значимость труда различных профессий; не обоснованы размеры возрастания премии.
Анализ производительности труда показал снижение выработки на одного работника (что соответствует снижению средней заработной платы). Однако темпы роста снижения производительности труда опережают темпы снижения заработной платы — неэффективная пропорция.
ФМП на предприятии как таковой не формируется. Средства из прибыли по распоряжению директора направляются на единовременное премирование и материальную помощь.
В качестве рекомендаций по улучшению системы оплаты труда предлагается система грейдов, которая строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.
При этой системе оценивается значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.
С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.
Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.
В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т. е. относится к определенному грейду.
Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:
1. Устанавливается размер базовой заработной платы.
Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т. д.).
2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;
3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);
4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.
Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.
Данные по МОУ ДОД показывают, что наибольшая средняя заработная плата в отделе администрации, и у педагогического персонала, а наименьшая — у младшего обслуживающего персонала.
С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению штатными работниками МОУ ДОД своих должностных обязанностей на высоком уровне, улучшения качества обслуживания населения, оперативного и грамотного решения производственных вопросов и ответственности за принимаемые решения в учреждении принято Положение о материальном стимулировании работников. Настоящее положение устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи работникам учреждения.
В качестве рекомендаций по улучшению систем оплаты труда и мотивации предлагает разработать и ввести в действие Положение о нематериальном стимулировании работников, в которое могут войти пункты о дополнительных днях отдыха, поощрении памятными подарками и грамотами на уровне учреждения, города и т. д., размещение информации в СМИ о достижениях работника, использование такой же информации на корпоративном сайте и т. д.
Таки образом, оплата труда сотрудников коммерческого предприятия имеет жесткую привязку к производительности предприятия и выпуску и сбыту продукции. Сотрудники бюджетной организации не зависят от норм выработки и получают свою зарплату, несмотря на финансовые потрясения во внешнем экономическом пространстве.
Подводя итог сказанному выше, еще раз обратим ваше внимание на то, что не существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой на 100% останутся довольными и работодатель, и работник.
Однако на каждом конкретном предприятии можно разработать оптимальную схему начисления заработной платы. Это, в свою очередь, может существенно снизить ваши издержки на оплату труда, а с другой стороны — повысить эффективность работы ваших сотрудников.
Но не советуем бездумно перенимать те или иные способы оплаты труда у конкурентов или партеров. Учтите, как не бывает абсолютно одинаковых людей, так не бывает и двух абсолютно одинаковых организаций. У каждой есть свои особенности и отличия от других, в зависимости от которых должна разрабатываться система оплаты труда. Лучшее решение в данной ситуации — обратиться к профессиональным кадровым консультантам, которые помогут вам решить проблему оплаты труда.
БИБЛИОГРАФИЯ
Конституция Российской Федерации от 12.
12.1993 г. (ред. от 30.
12.2008 № 6-ФКЗ и № 7-ФКЗ);
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 22.
11.2011, с изм. от 07.
12.2011);
Налоговый кодекс Российской Федерации часть I от 31.
07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 19.
07.2011) (с изм. и доп., вступившими в силу с 30.
09.2011); часть II от 05.
08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 30.
11.2011);
Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 28.
11.2011);
Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденного Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. N 34н (в редакции от 26 марта 2007 г.);
План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению, утвержденных приказом Минфина РФ от 31 октября 2000 г. N 94н (ред. от 08.
11.2010);
Положение об особенностях порядка исчисления средней заработной платы. Постановление Правительства РФ от 24.
12.07г.№ 922 (ред. от 11.
11.09);
Положение об особенностях порядка исчисления пособий по временной нетрудоспособности, по беременности и родам… граждан, подлежащим обязательному социальному страхованию. Постановление Правительства РФ от 15 июня 2007 г. № 375 (ред. от 19.
10.2009);
«Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию». Федеральный закон от 29.
12.06 г. № 255-ФЗ (в ред. от 28.
09.10 г. № 243-ФЗ);
«Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Пост. Госкомстата РФ от 05.
01.2004 № 1
Андреев К. Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда// Вестник ВГУ, серия: Экономика и управление, 2008, № 1. — С.94 — 99
Аширов Д. А. Мотивация и вознаграждение персонала. М.: Гильдия мастеров, 2001.
Андросов А. М. Бухгалтерский учет и отчетность в России. — М.: МЕНАТЕПИНФОРМ, 2009. — 357 с.
Абол Р. Развитие систем управления персоналом/ Р. Абол //Управление персоналом.-№ 20, 2009.-с.249
Аврашков Л.Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия./ Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О. В. Антонова -М.: ЮНИТИ, 2010.-С.652
Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе./ Е.АгамироваМ.:Изд-во «Дашĸов и К», 2009. -с.452
Айдаров В. Н. Совершенствование внутрихозяйственных отношений — важный резерв подъема экономики убыточных сельскохозяйственных предприятий/ В. Н. Айдаров // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, 2009; № 12- с 12−15.
Анцупов А. Социально-психологичесĸая оценĸа персонала./ А.АнцуповМ.:Изд-во «ЮНИТИ», 2008.-с.485
Ахмедов Н. Марĸетинг ресторанных услуг/ Н. Ахмедов //Марĸетинг в России и за рубежом.-№ 3, 2007.-с.426
Базаров Т. Управление персоналом./ Т. Базаров -М.:Изд-во «ЮНИТИ», 2007. -с.782
Барановсĸий В. Официант-бармен./ В. БарановсĸийРостов н/Д: Фениĸс, 2008. -с.
362.
Белошапĸа М. Технология ресторанного обслуживания./ М. БелошапĸаМ.:Изд-во «Academia», 2007.-с.468
Бойдаченĸо П. Служба управления персоналом предприятия. / П. БойдаченĸоМ.:Изд-во «Дашĸо и К», 2009. -с.464
Будкин А. А, Сюткина В. Н, Новинская Т. Г Расчет — от валового дохода./ А. А. Будкин, В. Н Сюткина, Т. Г. Новинская //Нормирование и оплата труда, 2008. — № 4. — с.162
Валаева Т.Ф., Коростелёва Е. М., Хруцкий Е. А. Экономика, организация и планирование производства. — М: Экономика, 2006. — 297 с.
Вещунова Н.Л., Фомина Л. Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности. — М.: МАГИС, 2008. — 372 с.
Вуд Ф. Бухгалтерский учет для предпринимателей. — М.: Аспери, 2008. — 483 с.
Волина В. Методы адаптации персонала/ В. Волина //Управление персоналом.-№ 12, 2010. -с.229
Горчаĸова В. Аспеĸты управления персоналом в организации/ В. Горчаĸова //Управление персоналом.-№ 24, 2009. -с.348
Губанов С. С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки)/ С. С. Губанов. // Экономист. 2009. — № 3.-с.253
Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков // Экономика и организация промышленного производства.
— 2002. — № 6. — С.
104−112.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999
Джеймс Д. Управление рестораном./ Д. ДжеймсМ.:Изд-во «Проспеĸт», 2007.-с.672
Дятлов В. Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: учебное пособие для вузов./ В. Дятлов, А. Я. Кибанов, В.Т. ПихалоМ.:Изд-во «Аĸадемия», 2007. -с.592
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. — СПб.: Питер, 2008. — 244 с.
Евсеева Т. Р. Организация и виды материального стимулирования работников / Т. Р Евсеева- М.: «СоФит», 2008. — с.
752.
Ефимова О. Эĸономиĸа гостиниц и ресторанов./ О.ЕфимоваМ.:Изд-во «Новое знание», 2009. -с.572
Калашниĸов А. Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания./ А. КалашниĸовМ.:Изд-во «Проспеĸт», 2008. -с.358
Клюĸовĸин В. Личность руĸоводителя и мотивация его деятельности./ В. КлюĸовĸинМ.:Изд-во «Дашĸо и К», 2008. -с.568
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы./ Н. Комарова // Человек и труд, 2007. — № 10. — с.234
Королев О. Цель управления персоналом в организации/ О. Королев //Управление персоналом.-№ 24, 2007. -с.368
Куцивол В. Принципы управления персоналом/ В. Куцивол //Управление персоналом.-№ 7, 2009. -с.342
Климова Р.Н., Сорокина М. В., Шакланова Р. И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. — 412 c.
Ковалев В. В. Финансовый анализ — М., Финансы и статистика, 2008. — 429 с.
Козлова Е.П. и др. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 180 с.
Луговой В. А. Учет операций по оплате труда // Бухгалтерский учет. — 2009. — № 7. — с.21−30.
Левашова В. И. Социальная политика доходов и заработной платы. М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. С. 44.
Леонтьева Л. Концепция управления персоналом/ Л. Леонтьева //Человеĸ и труд.-№ 12, 2007.-с.567
Лоусан Ф.Рестораны. Клубы. Бары./ Ф.ЛоусанМ.:Изд-во «Проспеĸт», 2010. -с.363
Луĸичева Л. Управление персоналом. / Л. ЛуĸичеваМ.: Изд-во «Омега-Л», 2008. -с.672
Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./ Е. Маслов — М.:Изд-во «Юнити-Дана», 2007. -с.526
Мерманн Э. Мотивация персонала./ Э. МерманнМ.:Изд-во «Проспеĸт», 2008. -с.462
Макальская М.Л., Денисов А. Ю. Самоучитель по бухгалтерскому учету. — М.: АО ДИС, 2008. — 222 с.
Нидлз Б. Принципы бухгалтерского учета. — М.: Экономика, 2007. — 572 с.
Новодворский В.Д., Пономарева Л. В., Ефимова О. В. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ — М.: Бухгалтерский учет, 2010. — 347 с.
Наволоцĸая Я. Руĸоводство современного менеджера ресторана. / Я. НаволоцĸаяСПб.:Вершина, 2009. -с.286
Оробейĸо Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. / Е. ОробейĸоМ.:Изд-во «Альфа-М», 2009. -с.438
Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия. Коллективная монография / Под общ. ред. В. И. Плакси, Р. Крумма, Н.
А. Волгина. — М.: Полиграф сервис, 2009. — 242 с.
Одегов Ю. Г. Управление персонала в структурно-логических схемах: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 944 с.
План счетов бухгалтерского учета. — М.: ПРИОР, 2011. — 34 с.
Пастухов В. Ресторанный бизнес в России./ В. ПастуховОмсĸ:Маĸсимум, 2010. -с.386
Пошерстник Н. В. Заработная плата в современных условиях. / Н.В. Пошерстник- М.: Герда, 2006.-с.653
Роджер Муэрс. Эффеĸтивное управление. Пер. с англ. Серия «Марĸетинг и менеджмент в России и за рубежом». / Роджер Муэрс -М.:Изд-во «Фипресс», 2007. -с.569
Ромашин М. С. Материальное стимулирование работников птицеводческих предприятий / М. С. Ромашин // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2007, -№ 2, с. 38−40.
Ромашин М.С., Литвинов В. В. и др. Рекомендации по материальному стимулированию руководящих работников и специалистов предприятий в рыночных условиях./ М. С. Ромашин, В. В. Литвинов и др. — М.: 2010 г.-с.653
Родионова В.М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции — М.: Перспектива, 2008. — 173 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, ИП «Экоперспектива», 2008. — 276 с.
Соловьев Б.А., Алькевич Л. А., Андросов В. И. Экономика торговли. — М.: Экономика, 2009. — 329 с.
Сааĸ А. Менеджмент в индустрии гостеприимства./ А. Сааĸ -СПб.:Питер, 2008. -с.342
Сала Ю. Марĸетинг в общественном питании./ Ю.СалаМ.:Изд-во «Финансы и статистиĸа», 2008. -с.642
Саркисян, Г. А. Оплата и организация труда: правовые и экономические вопросы: пособие. / Г. А. Саркисян, Л.В. Щур-Труханович. — М.: Изд-во «Финпресс», 2006. — 160 с.
Труханович Л. Кадры ресторанов, заĸусочных, столовых, баров, ĸафе./ Л. ТрухановичМ.:Изд-во «Финпресс», 2009. -с.479
Управление персоналом организации: учебниĸ под ред. Кибанова А. Я. -М.:Изд-во «Кнорус», 2007;с.534
Фильев В. И. Нормирование труда на современном предприятии. Методическое пособие. — М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2009. — 89 с.
Шадилова С. Н. Бухгалтерский учет для всех. Книга-пособие — М.: АО ДИС, 2010. — 514 с.
Шеĸшня С. Управление персоналом современной организации / С. ШеĸшняМ.: Изд-во «Юнити», 2010. -с.648
Шомов Е.М., Читов В. А. Организация и виды материального стимулирования работников./ Е. М. Шомов, В. А. Читов //Главбух, 2010. — № 11.-с.141
Щивориц К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии./ К. В. Щивориц //Управление персоналом, 2008. — № 3.-с.342
Экономика торгового предприятия: Учебник для вузов / А. И. Гребнев, Ю. К. Баженов, О. А. Габриэлян и др. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2009. — 316 с.
Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций./ Р. Яковлев //Человек и труд, 2009. — № 7.-231
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Описание должностей
№ Наименование должности Задача Подчинение Подчиненные Ключевые функции Обучение Опыт работы Необходимые знания, навыки Ключевые показатели эффективности Грузчик Переноска материалов и товаров Кладовщик, мастер смены Нет Поднос товара, погрузка, разгрузка материалов, сопровождение грузов Образование среднее Не обязателен Физическое здоровье Отсутствие перебоев с товаром Оператор установок Организация работы установки Мастер смены Нет Обслуживание установки, загрузка расходных материалов, вывод качественной продукции Начальное профессиональное От 1 года Знание технологического процесса, техники безопасности, правил эксплуатации установки Отсутствие поломок и бракованной продукции Мастер смены Организация бесперебойного технологического процесса Начальник цеха Оператор установок, грузчики, механики Планирование работы на день, выдача наряд-задания, проверка выполнения задания, оформление документации Среднее профессиональное От 3 лет Знание полного технологического цикла выпуска продукции, стандартов качества Отсутствие брака, отсутствие прогулов, выполнение плана Менеджер по продажам Организация продаж и продвижения товаров компании Заместителю директору по сбыту Нет Продвижение товаров, поиск новых покупателей и агентов-представителей компании, оформление документов, сопровождающих сделки Среднее профессиональное, курсовая подготовка От 1 года Наличие легкового автомобиля, знание города, знание технических и потребительских характеристик товары Повышение плана продаж Начальник цеха Планирование, координация и контроль работников цеха Директор по производству Мастер смены, оператор установки, грузчик, механик и др. работники Организация работы цеха, контроль за соблюдением технологических норм, за использованием оборудования, рациональным использованием рабочего времени. Высшее техническое От 3 лет опыт организации и руководства производственным процессом, знание особенностей оборудования эффективное использование рабочего времени и материальных запасов Директор по производству Планирование и контроль сферы производства товаров Генеральный директор Начальник цеха Оперативное управление, обеспечение стабильной работы всех производственных циклов Оптимизация производственно — технологических процессов;
Развитие системы управления качеством Высшее техническое Опыт от 5 лет Знание и опыт внедрения современных систем управления на производстве.
Системное мышление, аналитический склад ума, лидерские качества, ориентация на результат, стратегическое мышление. Выполнение плана производства, низкий процент брака, отсутствие текучести кадров, отсутствие несчастных случаев и травматизма Коммерческий директор Планирование рыночной стратегии, каналов сбыта, организация логистики Генеральный директор Заместитель директора по сбыту, маркетолог, аналитик обеспечение эффективного использования ее ресурсов;
поиск новых возможностей для развития присутствия компании на рынке и свободных ниш для товаров компании;
определение торговой политики компании, определение географии работы компании, формулирование и внедрение региональных стратегий продаж;
выбор каналов сбыта, создание и / или управление сетью дистрибуции,
высшее, предпочтение отдается экономическому образованию, МВА будет дополнительным преимуществом. 4−5 лет успешной работы в области управления продажами Обыкновенно необходим свободный английский язык бесперебойная работа с поставщиками, эффективная рыночная политика, конкурентоспособность компании
Воспроизводственная функция
Стимулирующая и социальная функция
Стимулирующая функция
Стимулирующая функция
Принцип устойчивого роста номинальной и реальной заработной платы
Принцип соответствия меры труда мере его оплаты
Принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы
Принцип материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных
результатов труда
Простая повременная
Повременно-премиальная
Сдельно-премиальная
Косвенно-сдельная
Сдельно-прогрессивная
аккордная
повременная
сдельная
Формы оплаты труда и их разновидности
Простая сдельная
