Корпоративная культура: методы формирования и развития в организации

В идеале — нужно создать в ООО «Алистер-Акси» «ячейки» корпоративной культуры. В отделе маркетинга необходимо организовать отделение корпоративной культуры (или рабочую группу), в котором должны работать 2−3 специалисты по корпоративной культуре. Отделение (рабочая группа) корпоративной культуры должна системно и постоянно заниматься вопросами формирования, оценки, развития и управления корпоративной культурой предприятия. Поэтому именно на отделение корпоративной культуры следует возложить задачу по внедрению изменений и поддержки развития корпоративной культуры в ООО «Алистер-Акси»

Мероприятия по поддержке развития корпоративной культуры должны разрабатываться и внедряться системно и планово, результатом реализации данных мероприятий должно стать формирование в глазах сотрудников единого образа корпоративной культуры предприятия.

Ниже предложен перечень мер по поддержке развития корпоративной культуры в ООО «Алистер-Акси», которые будут воплощать отделения корпоративной культуры:

1 Инициировать конференцию трудового коллектива ООО «Алистер-Акси» на которую вынести для утверждения и обсуждения нормативную базу по корпоративной культуре: Кодекс корпоративной культуры, Кодекс делового поведения сотрудников, Кодекс взаимоотношений с клиентами и деловыми партнерами.

2 Проводить разъяснительные работы и организовать на предприятии мероприятия по обучению трудового коллектива основам корпоративной культуры, в частности нормам и правилам деловой этики и поведения; нормам и правилам внешнего вида.

3 Контролировать внешний вид работников предприятия, для нарушителей применять методы наказания.

4 Эффективно применять не только в праздничном, но и в обыденной жизни трудового коллектива стержневые элементы корпоративной культуры предприятия: корпоративные цвета, символику, фирменный знак, песню и гимн предприятия.

5 Активно пропагандировать среди работников предприятия невидимые элементы корпоративной культуры предприятия: миссию, основную цель деятельности, стратегию развития, основные принципы ежедневной работы, основные ценности и корпоративные праздники предприятия.

6 Организовывать конференции трудового коллектива для обсуждения проблем, достижений и рассмотрения предложений по развитию корпоративной культуры на предприятии.

7 Организовать «часы приема» для работников ОАО «Сумыхимпром» с целью проведения консультаций по основным аспектам корпоративной культуры и принятие предложений.

8 Разработать и предложить высшему руководству меры по сохранению ценностей коллективного духа, здорового психологического климата и развития личности каждого работника.

9 Разработать систему поощрения инновационности, новаторства, личной инициативы, участия, вовлеченности и свободы работников предприятия.

10 Разработать предложения для высшего руководства предприятия по пересмотру формальных правил и процедур — качественной и количественной их изменения, совершенствования организационной структуры предприятия и уменьшения ее «забюрократизированности».

11 Продолжить работу над созданием Аллее трудовой славы ООО «Алистер-Акси» — предложить высшему руководству список личностей, имена и истории-иллюстрации трудовых достижений которых должны быть удостоены занесения в Аллее трудовой славы.

Важно помнить, что трансформации корпоративной культуры не произойдет, если в процесс не привлечь абсолютно всех членов предприятия, не создать их склонность к изменениям и активную поддержку.

В перспективе, при решении задач поддержания корпоративной культуры в ООО «Алистер-Акси» необходимо учитывать определяющую роль трех факторов:

1 Отбор персонала. Отбор сотрудников на ООО «Алистер-Акси» должен преследовать цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. При окончательном отборе сотрудников предпочтение должно отдаваться тем, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой и системой ценностей, идентичных корпоративным.

2 Деятельность председателя и членов правления ОАО «Сумыхимпром». Председатель и члены правления ООО «Алистер-Акси» на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности предприятия. Руководство предприятия должно стать образцом морали и этики для всего трудового коллектива. Именно тогда действия руководства способствовать формированию и укреплению корпоративной культуры и не вызывать сопротивления у работников предприятия.

3 Культурное адаптация и ее основные стадии. Насколько эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой предприятия и вести в соответствии с ней. Именно поэтому нужно всячески помогать новым работникам адаптироваться к корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси».

Так, выполнение мероприятий по изменению и поддержки развития корпоративной культуры позволят сформировать на ООО «Алистер-Акси» эффективную и сильную корпоративную культуру.

ВЫВОДЫ

Какой бы простой и открытой не считалась организация, внутри ее, в разнообразии составляющих, связей и их конфигурациях, всегда формируются и развиваются организационные ресурсы, целенаправленная и своевременная мобилизация которых может дать необходимый импульс повышению уровня развития организации. Таким стратегическим ресурсом организации является корпоративная культура. Поэтому каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственной корпоративной культуры — определение своих целей и ценностей, стратегии, качества услуг, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, поддержания высокой репутации организации. Речь идет о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Корпоративная культура организации связана с широкой концептуальной основой, включающей убеждения работников, их взаимоотношения между собой и внешним миром.

В данной работе была проанализирована система корпоративной культуры компании ООО «Алистер-Акси» и разработаны рекомендации относительно усовершенствования и дальнейшего укрепления корпоративной культуры компании.

Поскольку в действующей системе компании были выявлены как сильные моменты, так и недостатки, то система рекомендаций базируется на сильных моментах корпоративной культуры компании и на их потенциале предлагает свои дополнения и доработки со стороны как руководства кампанией, так и сотрудников.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / Базылев И. // Управление персоналом. — 2007. — № 10. — с.76−80.

Гандапас Р. Корпоративная культура. Огнем и мечом. /

Гандапас Р. // Менеджер и менеджмент. — 2007. — № 9. — С. 4−8.

Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / Дугина О. // Управление персоналом. — 2009 — № 12. — С. 8−12.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: «Издательство ПРИОР», 2008. — 512 с.

Кабанский Е. Корпоративный маркетинг: борьба на два фронта. / Кабанский Е.

// Маркетинг и реклама. — 2008. — № 3. — С. 58−60.

Качан И. В. Методики диагностики организационной культуры предприятия / Качан И. В., Зубенко В. В. // Научные труды Дон

НТУ: Серия: экономическая. — Донецк, Дон

НТУ — 2008. — № 33. — С.187−191.

Маркетинговий менеджмент: Учебник / Ф. Котлер, К. Л, Келлер, А. Ф. Павленко та др. — К.: «Химдежест», 2008. — 720 с.

Маркетинговий менеджмент: Курс лекций / Составитель О. А, Беловодская. — Суми: Сум

ДУ, 2008. — 123 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2008. — 800 с.

Миторфанова М. В. Мониторинг корпоративной культуры университета в транзитивной экономике / Митрофанова М. В. // Известия Томского политехнического университета. — 2007 — № 6. — С. 96−100.

Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. / Максименко А. А. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2009. — 168 с.

Радугин А.А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управление. / Радугин А. А., Радугин К. А. — Воронеж: Гос. арх.: Строит.

акад: Высш. шк. предприним., 2007. — 194 с.

Сбитнев А. Структура и мотивы формирования корпоративной культуры. / Сбитнев А. //

Менеджер и менеджмент. — 2007. — № 9. — С. 9−19.

Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.

Таран М. Корпоративная культура. / М. Таран // Кадровик. -

2007. — № 11. — С.104−109.

Тихомирова

О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие и оценка. / О. Г. Тихомирова — Санкт-Петербург, 2008. — 154 с.

Тощенко Ж. Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Могутнова // Социс. — 2007. — № 4. — С. 65 — 67.

Филлер А. Диагностика организационной культуры: «то, что можно измерить, можно изменить» / А. Филлер // Управление персоналом. — 2009 — № 7. — С. 37−40.

Философский энциклопедический словарь. — М: ИНФРА-М, 2008. — 76 с.

http://www.aliter.spb.ru/organization_structure

Приложение 1

Таблица 1

Обобщенная балльная оценка корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

1. Профильные характеристики ООО «Алистер-Акси» Текущее состояние Желаемое состояние 1 2 3 А Предприятие уникально своими особенностями. Оно похоже на большую семью. Между сотрудниками много общего. 20 20 В Предприятие очень динамична и проникнута духом предпринимательства. Работники готовы жертвовать собой и идти на риск. 5 10 С Предприятие ориентировано на результат.

Главная забота — добиться выполнения задачи. Работники ориентированы на соперничество и достижение цели. 15 50 D Предприятие жестко структурировано и строго контролируется. Действия работников, как правило, определяются формальными процедурами. 60 20 Всего (баллов): 100 100 2. Общий стиль лидерства на ООО «Алистер-Акси» Текущее состояние Желаемое состояние, А Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь и научить 20 20 В Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.

10 10 С Общий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты 20 45 D Общий стиль лидерства представляет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. 50 25 Всего (баллов): 100 100 3. Стиль менеджмента на ООО «Алистер-Акси» (управление персоналом) Текущее состояние Желаемое состояние, А Стиль менеджмента на предприятии характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений. 25 25 В Стиль менеджмента на предприятии характеризуется поощрением индивидуального риска работников, новаторства, свободы и самобытности. 5 10 С Стиль менеджмента на предприятии характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. 20 40 D Стиль менеджмента на предприятии характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях коллектива.

50 25 Всего (баллов): 100 100 4. Объединяющая сущность ООО «Алистер-Акси» Текущее состояние Желаемое состояние, А Предприятие связывает воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность ценится очень высоко. 30 30 В Предприятие связывает приверженность новаторству и совершенствованию.

Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. 10 25 С Предприятие связывает акцент на достижение целей и выполнении задания. Общепринятые темы — агрессивность и победа. 20 30 D Предприятие связывают формальные правила и официальная политика. Важная поддержка плавного хода деятельности предприятия. 40 15 Всего (баллов): 100 100 5. Стратегические цели ООО «Алистер-Акси» Текущее состояние Желаемое состояние, А Предприятие фокусирует внимание на гуманном развитии.

Настоятельно поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие. 10 10 В Предприятие акцентирует внимание на получении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и исследования возможностей предприятия. 10 25 С Предприятие акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. 30 40 D Предприятие акцентирует внимание на неизменности и стабильности.

Самое рентабельность, контроль и плавность всех операций. 50 25 Всего (баллов): 100 100 6. Критерии успеха на ООО «Алистер-Акси» Текущее состояние Желаемое состояние, А Предприятие определяет успех на базе развития людских ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях. 25 25 В Предприятие определяет успех через чеобладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор на рынке. 15 15 С Предприятие определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке. 20 40 D Предприятие определяет успех на базе рентабельности, надежного снабжения, гладких планов-графиков и низких производственных затратах.

40 20 Всего (баллов): 100 100

Приложение 2

Таблица 2

Матрица результатов балльной оценки корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

Ответы по столбцам «Текущее состояние» Ответы по столбцам «Желаемое состояние» №

вопроса Альтернатива №

вопроса Альтернатива, А В С D, А В С D 1 20 5 15 60 1 20 10 50 20 2 20 10 20 50 2 20 10 45 25 3 25 5 20 50 3 25 10 40 25 4 30 10 20 40 4 30 25 30 15 5 10 10 30 50 5 10 25 40 25 6 25 15 20 40 6 25 15 40 20

Приложение 3

Таблица 3

Рабочий бланк для статистической обработки балльной оценки корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

Ответы по столбцам «Текущее состояние» Ответы по столбцам «Желаемое состояние» Альтернатива Сумма баллов Средний балл (Сумма баллов:

6) Альтернатива Сумма баллов Средний балл (Сумма баллов:

6) А 130 22 А 130 22 В 55 9 В 95 15 С 125 21 С 245 41 D 290 48 D 130 22 Всего: 600 100 Всего: 600 100

Приложение 4

Рис. 1. Профиль нынешней корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

Приложение 5

Рис. 2. Профиль желаемой корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

Приложение 6

Таблица 4.

Необходимые направления изменения корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

Клановая культура Адхократическая культура □ повысить;

□ снизить;

■ оставить на существующем уровне. ■ повысить;

□ снизить;

□ оставить на существующем уровне. Предусматривает …

• создание лучшего морального климата;

• сохранение ценностей коллективного духа;

• демонстрация руководством заботы о работниках;

• более ощутимое признание заслуг наемных работников;

• развитие личности каждого работника;

• необходимость встречи руководства с наемными работниками;

• поощрение бригадной работы, участия, вовлеченности и личной инициативы работников;

• создание высокого уровня доверия;

• поощрение самоуправления;

• больше общения на параллельных уровнях управления. Предусматривает …

• возвращение предпринимательству динамизма;

• создание условий, в которых безопасно идти на риск;

• поощрение творческих альтернатив;

• формирование гибкости и приспособляемости;

• проверку новых идей;

• переход предприятия в ранг новаторства;

• направление коллектива на динамичный, новый, инновационное направление работы;

• поощрение новаторства, креативности и инновационности среди работников;

• терпимое отношение к ошибкам, осуществляемых впервые;

• более внимательное выслушивание потребителей, изучение их потребностей. Клановая культура Адхократичная культура Не предусматривает:

• появление недисциплинированности и вседозволенности;

• настройка только внутреннего фокуса внимания;

• отсутствие акцента на упорному труду;

• защиты работниками друг друга в ущерб достижению целей;

• владение свободой без ответственности;

• потери стандартов;

• отсутствие предварительных решений;

• расслабленности, терпимости к посредственности. Не предусматривает

• появление вседозволенности и полной свободы;

• равнодушие к нуждам потребителей и контрагентов;

• потерю стратегических целей, в частности главной цели деятельности;

• приверженность лишнего и бездумного риска;

• прикрытие ошибок;

• отсутствие координации и разделения идей. Иерархическая культура Рынрчная культура □ повысить;

■ снизить;

□ оставить на существующем уровне ■ повысить;

□ снизить;

□ оставить на существующем уровне Предусматривает …

• совершенствовании организационной структуры в сторону уменьшения ее «забюрократизированности»;

• устранение бесполезных формальных правил и процедур, качественная и количественная их изменение;

• утверждение четкой нормативной базы по корпоративной культуры: Кодекс корпоративной культуры, кодекса делового поведения сотрудников, Кодекса взаимоотношений с клиентами и деловыми партнерами;

• устранение несвязанной с необходимостью отчетности;

• уменьшение контрольных пунктов и бюрократической волокиты;

• устранение бюрократической бумажно работы;

• ослабление микроменеджмента;

• устранение несвязанных с необходимостью ограничений;

• более децентрализованных решений. Предусматривает …

• ориентацию руководства на достижение результатов и выполнение поставленных задач;

• ориентацию на конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

• настройка внешнего фокуса внимания и дифференциации, в сочетании с необходимым уровнем стабильности и контроля;

• настройка фокуса перспективной стратегии на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

• поддержку стремления побеждать;

• фокусирование внимания на ключевых целях;

• разработка системы эффективной мотивации работников;

поощрения целеустремленности работников. Не предусматривает:

• устранение правил и / или их несоблюдения;

• устранение логической структуры управления;

• ликвидацию производственных графиков;

• отсутствие измерения;

• меньшей подотчетности работников;

• отсутствие мониторинга показателей деятельности;

• неприятие ориентации на изменения. Не предусматривает :

• игнорирование конкуренции;

• потери настроения на победу и желание побеждать;

• потери целевых ориентиров;

• пренебрежение и снижение внимания к потребителям;

• появление менее довольных потребителей;

• потери внимания к проверке результатов;

• меньшей напряженности в показателях деятельности;

• меньшего уровня конкурентоспособности;

отсутствие предельных сроков.

Приложение 7

Таблица 5

Стратегические принципы для ускорения процесса изменения корпоративной культуры ООО «Алистер-Акси»

№ з/п Стратегические принципы Коментарий относительно применения стратегического принципа 1 2 3 1. Отмечать даже самые маленькие победы Следует найти в корпоративной культуре нечто, что легко изменить и публично отпраздновать победу. Затем следует найти что-то другое, тоже изменить нетрудно и добавить результатам изменений гласности. Мали успешные шаги способствуют возникновению движения изменений в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. 2. Создавать коллективную поддержку Необходимо собирать коалиции сторонников перемен и наделять их полномочиями. Четко определять мысли лидеров.

Привлекать их к изменениям. Прислушиваться к их видение перспектив и помочь им почувствовать понимание ценности того, что происходит и своего участия в процессе. 3. Построить системы контроля и учета результатов Следует назначать временные рамки, в которых должны быть произведены изменения, сконструировать систему контроля и учета событий, а также разработать механизмы получения работниками уверенности в том, что они, согласно взятым обязательствам и назначению, действуют так, что изменения действительно происходят. нужно устанавливать цели, способствуя наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения необходимо обязательно доводить до конца. 4. Предоставлять информацию Рекомендуется как можно регулярнее и шире руководству делиться информацией с подчиненными.

Без нее работники пользуются слухами. Желательно уменьшать их распространения, исключать двусмысленность, открывая дополнительные линии общения, по которым следует фактографическая информация. Руководству следует организовывать личный обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего заботиться о том, чтобы успехи отмечались публично. 5. Измерять эффективность изменений Желательно установить четкие критерии, по которым будет определяться, успешно меняется корпоративная культура.

Рекомендуется ввести систему сбора данных и временные рамки для оценки результатов. Поскольку все измерить, лучше всего установить критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов. 6. Формировать готовность к изменениям При изменении корпоративной культуры на предприятии может возникнуть сопротивление со стороны работников. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния предприятия, наглядно характеризовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, что способствует изменениям в желаемом направлении. 7.

Объяснять, почему необходимы изменения Когда сотрудники знают, почему перемены необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Таким образом, объясняя «почему», руководство проявляет заботу и демонстрируете уважение к тем, кого привлекает к процессу изменения культуры. 8. Реализовывать не только вещественные, но и символические изменения Большинство важных составляющих изменения корпоративной культуры сопровождаются изменением символов. Желательно стремиться четко определять символы, обозначающие новую корпоративную культуру.

Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию нового образа корпоративной культуры. Флаги объединяющие работников. 9. Настраивать фокус внимания на процессы Чтобы изменение корпоративной культуры продолжалась, она должна отражаться в стержневых процессах предприятия. Для демонстрации ростков новой корпоративной культуры, скорее, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Возможно, нужна перестройка таких стержневых бизнес-процессов, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху.

Должны измениться именно бизнес-процессы.

Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / Дугина О. // Управление персоналом. — 2009 — № 12. — С. 8−12.

Философский энциклопедический словарь. — М: ИНФРА-М, 2008. — 76 с.

Тихомирова

О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие и оценка. / О. Г. Тихомирова — Санкт-Петербург, 2008. — 154 с.

Тощенко Ж. Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Могутнова // Социс. — 2007. — № 4. — С. 65 — 67.

Филлер А. Диагностика организационной культуры: «то, что можно измерить, можно изменить» / А. Филлер // Управление персоналом. — 2009 — № 7. — С. 37−40.

Философский энциклопедический словарь. — М: ИНФРА-М, 2008. — 76 с.

Таран М. Корпоративная культура. / М.

Таран // Кадровик. — 2007. — № 11. — С.104−109.

Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. / Максименко А. А. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2009. — 168 с.

Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2008. — 800 с.

Маркетинговий менеджмент: Курс лекций / Составитель О. А, Беловодская. — Суми: Сум

ДУ, 2008. — 123 с.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: «Издательство ПРИОР», 2008. — 512 с.

Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / Базылев И. // Управление персоналом. — 2007. — № 10. — с.76−80.

Миторфанова М. В. Мониторинг корпоративной культуры университета в транзитивной экономике / Митрофанова М. В. // Известия Томского политехнического университета. — 2007 — № 6. — С. 96−100.

Кабанский Е. Корпоративный маркетинг: борьба на два фронта. / Кабанский Е. // Маркетинг и реклама. — 2008.

— № 3. — С. 58−60.

Качан И. В. Методики диагностики организационной культуры предприятия / Качан И. В., Зубенко В. В. // Научные труды Дон

НТУ: Серия: экономическая. — Донецк, Дон

НТУ — 2008. — № 33. — С.187−191.

Маркетинговий менеджмент: Курс лекций / Составитель О. А, Беловодская. — Суми: Сум

ДУ, 2008. — 123 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2008. — 800 с.

Радугин А.А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управление. / Радугин А. А., Радугин К. А. — Воронеж: Гос. арх.: Строит. акад: Высш.

шк. предприним., 2007. — 194 с.

Сбитнев А. Структура и мотивы формирования корпоративной культуры. / Сбитнев А. // Менеджер и менеджмент. — 2007.

— № 9. — С. 9−19.

Гандапас Р. Корпоративная культура. Огнем и мечом. /

Гандапас Р. // Менеджер и менеджмент. — 2007. — № 9. — С. 4−8.

Таран М. Корпоративная культура. / М. Таран // Кадровик.

— 2007. — № 11. — С.104−109.

Гандапас Р. Корпоративная культура. Огнем и мечом. / Гандапас Р. // Менеджер и менеджмент. -

2007. — № 9. — С. 4−8.

Кабанский Е. Корпоративный маркетинг: борьба на два фронта. / Кабанский Е. // Маркетинг и реклама. — 2008.

— № 3. — С. 58−60.

Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. / Максименко А. А. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2009. — 168 с.

Миторфанова М. В. Мониторинг корпоративной культуры университета в транзитивной экономике / Митрофанова М. В. // Известия Томского политехнического университета. — 2007 — № 6. — С. 96−100.

Сбитнев А. Структура и мотивы формирования корпоративной культуры. / Сбитнев А. // Менеджер и менеджмент. -

2007. — № 9. — С. 9−19.

http://www.aliter.spb.ru/organization_structure

А=22 В=9

D=48 С=21

Иерархия Рынок

Клан Адхократия

Внешнее позиционирование и дифференциация

Внутренний контроль и интеграция

Контроль и стабильность

Гибкость и индивидуальность

А=22 В=15

D=22 С=41

Иерархия Рынок

Клан Адхократия

Внешнее позиционирование и дифференциация

Внутренний контроль и интеграция

Контроль и стабильность

Гибкость и индивидуальность