Совершенствование кадровой политики организации (на примере ОАО «Третий парк»

Социальные методы: — социальные программы;

за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

— проведение комплекса оздоровительных мероприятий. К социальным методам, возможным к применению в ОАО «Третий парк», предлагаем отнести:

1. Социальные программы — роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер.

2. Поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, за образцовое выполнение своих обязанностей и активное участие в общественной жизни коллектива работников производства: объявлением благодарности; вручением ценных памятных подарков; выплатой премии; занесением имени на Доску почета и в Книгу почета ОАО «Третий парк»; присвоением почетных званий.

3. Проведение комплекса оздоровительных мероприятий, что связано с повышенной заболеваемостью и нездоровым образом жизни рабочих. Вместе с тем руководство ОАО «Третий парк» проводит недостаточное количество мероприятий в данном направлении. Существуют лишь путевки в санатории и лечение в соответствии с программой добровольного медицинского страхования. Однако путевки распределяются очень редко, а лечение ограничено суммой страхового обеспечения.

4.Предлагаем провести в ОАО «Третий парк» комплекс оздоровительных мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. К числу таких мероприятий можно отнести:

проведение вакцинации (прививок) работникам производства;

увеличение витаминов в рационе питания работников производства (в виде применения поливитаминных препаратов);проведение комплексных профилактических осмотров (в особенности на ряд профессиональных заболеваний);создание «комнат отдыха», где работники могли бы отдыхать в перерывах. Все эти мероприятия помогут существенно увеличить производительность труда работников ОАО «Третий парк», за счет снижения количества времени нетрудоспособности работников (пропущенные рабочие дни, снижение выработки из-за плохого самочувствия и т. п.). Всеми предлагаемыми мероприятиями будет заниматься отдел персонала.

Следует отметить, что все указанные мероприятия являются эффективными как в экономическом, так и в социально-психологическом плане.

5. Создание отдела персонала Принятое решение о создании кадровой службы является верным. Отдел персонала должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, коллектив будет состоять из 6 человек. Будут выполняться следующие функции:

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность отдела должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Специалисты отдела осуществляют поиск и подбор кадров, проводят собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Специалисты отдела осуществляют поиск и подбор кадров, проводят собеседования с кандидатами, их первичную диагностику.

Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение оценки результатов позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании — ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности. Повышение квалификации работников — это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

5. 6. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

7. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры.

Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности. Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т. д.

8. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Таким образом, одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании — ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

Таким образом, я предлагаю совершенствовать кадровую политику организации ОАО «Третий парк» путем внедрения вышеописанных мероприятий.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Среди всех указанных мероприятий предлагаемых к внедрению в ОАО «Третий парк» в третьем разделе дипломного проекта одним из основных, на наш взгляд, является внедрение комплекса предложенных мероприятий, которое позволит совершенствовать кадровую политику компании.

Указанные мероприятия являются оправданными и необходимыми для ОАО «Третий парк» и соответственно могут окупить себя.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). Характеристика социальных результатов предложенных мероприятий представлена в таблице 19.

Таблица 19. — Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность Внедрение в организацию предложенных мероприятий 1. Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников. Снижение текучести кадров до10%.

Увеличение товарооборота.

Увеличение прибыли.

Сокращение затрат на привлечение новых работников

5.Увеличение производительности труда.

Прежде всего необходимо произвести расчет затрат связанных с данными мероприятиями. Для этого произведем расчеты (таблица 20). Приведенные расчеты основаны на средних затратах на подобные мероприятия в 2010 году, которые производились в других предприятиях.

Расчет эффективности мероприятий по повышению квалификации кадров, работающих в офисе — в сфере управления, для водителей — поведение в стрессовых ситуациях на дороге, этикет общения и др.

Таблица 20. — Расчет эффективности мероприятий по повышению квалификации работников в ОАО «Третий парк»

Наименование мероприятия Сумма затрат, тыс.

руб. Плановый объем прибыли, тыс.

руб. 1. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации работников

2.Повешение квалификации

3. Проведение аттестации Итого:

х х

В настоящее время выручка от реализации в ОАО «Третий парк» составляет 1 996 118 тыс.

руб.тыс.

руб.(табл.

7 гл.2) При внедрении мероприятий по совершенствованию системы квалификации работников планируемый объем продаж увеличится на 10% и составит 2 195 729 тыс.

руб. Прирост объема выручки от реализации 199 612 тыс.

руб. (2 195 729−1 996 118 = 199 612 тыс.

руб.)

Таким образом, при внедрении мероприятий по повышению квалификации работников предприятие понесет затраты в размере 485 тыс.

руб. При этом экономический эффект составляет 199 612 тыс.

руб. (199 612 — 485 = 199 127 тыс.

руб.)

Расчет эффективности по организации отдела по персоналу ОАО «Третий парк»

Далее рассчитаем эффективность по организации службы отдела по персоналу. В результате организации отдела по персоналу эффективность может быть выражена в виде увеличения прибыли предприятии на 8% .

Затраты на организацию данного мероприятия представлены в таблице 20.

Таблица 20. — Расчет затрат по оплате трудовых ресурсов отдела по персоналу

№ Наименование затрат Месяц, руб. Год, руб. 1 Должностной оклад:

— начальник службы

— менеджер

— менеджер

216 000 2 Вознаграждения, премии, надбавки

— начальник службы 40%

— менеджер30%

— менеджер30%

64 800 3 Итого по заработной плате: 77 600 931 200 4 Начисления по заработной плате 34% 19 720 236 640

Итого: 97 320 1 167 840

Таблица 21. — Расчет затрат на оборудование рабочего помещения отдела по персоналу

№ Наименование затрат Количество/шт Стоимость/руб Полезный срок службы/год Годовая амортизация 1 Компьютерная техника:

— компьютер

— МФУ

8 лет

8 лет

750 2 Коммуникационное оборудование:

— телефон

— факс

8 лет

8 лет

312.

5 3 Офисная мебель:

— стол

— стул

— шкаф

20 лет

10 лет

20 лет

4 Итого: 31 500 3237.

5 Общая годовая сумма затрат составит:

1 167 840+3237.

5=1 171 077.

Расчеты эффективности мероприятий данного направления предусматривают определение возможности прироста объема реализации и прироста вследствие этого прибыли предприятия.

Таблица 22. — Исходные данные для расчета эффективности по организации службы по кадрам Показатели До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий 1. Численность работающих, чел 3706 3709 2. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс.

руб. 372,0 450,0 3. Страховые взносы, % 34,0 34,0 4. Себестоимость 1 923 343 1 924 514 5. Выручка от продажи, тыс. руб. 1 996 118 2 155 807 6. Прибыль, тыс.

руб. 72 775 231 293 7. Затраты на мероприятие, тыс.

руб. — 1171,1 6. Прибыль на 1 руб. выручки 0,04 0,1 Так, в 2011 г. объем деятельности ОАО «Третий парк» составил 1 196 118 тыс.

руб.

При внедрении данного мероприятия, объем деятельности предприятия может увеличиться на 8% и составит 2 155 807 тыс.

руб.

1 996 118 ∙ 1,08 = 2 155 807 тыс.

руб.

Прирост объема деятельности составит, в таком случае, 159 689 тыс.

руб. (2 155 807−1 996 118 = 159 689).

Затраты на организацию данного мероприятия составят 1171,1 тыс. руб.

Определим эффективность данного мероприятия. Эффективности затрат позволяет дать экономическую оценку целесообразности того или иного вмешательства на основании сопоставления его стоимости и влияния на здоровье (или здравоохранение). Необходимо разграничивать независимые и взаимоисключающие вмешательства. Для первых достаточно расчета коэффициентов стоимость/эффективность, для вторых необходимо определять коэффициенты эффективности дополнительных затрат. Коэффициенты стоимость/эффективность следует соотносить с имеющимися средствами, чтобы выработать наиболее обоснованную и затратно-эффективную политику их использования. Рассчитаем эффективность данного мероприятия по формуле: Эффективность = экономическая эффективность/сумма затрат.

159 689/1171,1 = 136,4

Разработка системы премирования Одним из мероприятий является разработка системы премирования.

Проведенный анализ показал, что система оплата труда не привязана к конкретным результатам и профессиональному уровню работников; ненормированный рабочий день; неблагоприятные условия труда;

некомфортный социально-психологический климат в некоторых коллективах компании. Решением данной проблемы будет ввести премии за качественную работу с клиентами (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость), доплаты за посещения постоянных клиентов. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Создание прозрачной и объективной методики расчета премий для установления непосредственной зависимости оплаты труда работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами компании ОАО «Третий парк». Необходимо сформировать эффективную систему премирования, которая должна быть направлена на объективную оценку труда работников, которая позволит своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка, а также направленная на привлечение и удержание квалифицированных специалистов в компании ОАО «Третий парк». Улучшение условий труда рабочих в ремонтной зоне. Для увеличения производительности труда следует улучшить условия труда рабочих, обеспечивающих ремонт автобусов. Условия труда зависят от семи факторов: неприятные запахи, пыль, освещение, грязь, влажность, шум и температура. Совершенно очевидно, что существует связь между условиями труда и экономическими показателями компании ОАО «Третий парк». При неблагоприятных условиях труда в ремонтной зоне значительно снижается дисциплина, кооперация, концентрация внимания рабочих, что может приводить к ошибкам и браку, и тем самым влиять на безопасность движения, если водитель осуществляет перевозки на неисправной машине. Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности компании ОАО «Третий парк». Для компании ОАО «Третий парк» также рекомендуется выплачивать премии, которые будут являться результатом хорошо выполненного задания или услуги, но они должны выплачиваться сразу после окончания выполнения поставленных целей, иначе она потеряет всякий смысл. В ежегодной премии целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями работника предприятия.

Таблица 23. — Предлагаемая система премирования сотрудников организации Работники Показатель премирования Критерии премирования Уровень премирования, % Затраты, тыс. руб. Менеджеры 1. Выполнение плана до 80% - - 80 — 90% 10 138,36 90 — 100% 15 207,54 100 — 110% 10 138,36 свыше 110% 10 138,36 2.

Качественное выполнение заданий. Без нареканий со стороны руководства и клиентов. 10 138,36 При наличие 1 — 2 нареканий — Более трех претензий — Руководители 1. Выполнение плана до 80% - 80 — 90% 5 69,18 90 — 100% 5 69,18 100 — 110% 10 138,36 свыше 110% 10 138,36 2 Увеличение прибыли относительно прошлого месяца. до 5% 5 69,18 5 — 10 5 69,18 свыше 10 5 69,18 Всего 100% 1383,6 На предприятии уже существует система премирования (так называемая 13 зарплата), также оценивается работа каждого сотрудника доплатами и надбавками (за профмастерство, совместительство, сверхурочную работу и т. д.) или предоставлением дополнительного свободного времени (отгула, выбор времени отпуска). Для установления взаимосвязи между вложением труда каждого конкретного работника в общее дело предлагается новая система премирования, так называемое групповое стимулирование.

Данная система премирования позволит повысить мотивацию в коллективе и даст возможность каждому работнику почувствовать свой вклад в результат деятельности организации.

Кадровая политика в области повышения квалификации персонала и его переподготовки основывается на анализе профессионально-квалификационного уровня сотрудников и растущих требований к качеству работы, предъявляемых со стороны руководства. Расчеты эффективности мероприятий данного направления предусматривают определение возможности прироста объема реализации и прироста вследствие этого прибыли предприятия.

Далее проведем расчет эффективности по данному мероприятию.

Таблица 24. — Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по разработке системы премирования Показатели До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий 1. Себестоимость 1 923 343 1 924 727 2. Выручка от продажи, тыс. руб. 1 996 118 2 075 963 3. Прибыль, тыс.

руб. 72 775 151 236 4. Затраты на мероприятие, тыс.

руб. — 1383,6 5. Прибыль на 1 руб. выручки 0,04 0,07 Так, в 2011 г. объем деятельности составил 1 996 118 тыс.

руб.

При внедрении данного мероприятия, объем деятельности предприятия может увеличиться на 4% и составит 2 075 963 тыс. руб.

1 196 118 ∙ 4% = 2 075 963 тыс. руб.

При внедрении данного мероприятия понесет затраты в размере 1383,6 тыс. руб. Выручка получаемая в результате данного мероприятия увеличится на 4%. Финансирование данного мероприятия будет за счет собственных средств предприятия.

Мероприятия, направленные на улучшение нематериального мотивирования персонала Внедрение нематериальных формы стимулирования: предоставление дополнительного свободного времени, отпуска, предоставление дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска; гибкий график для эффективной деятельности и достижения более высоких результатов в плане реализации услуг. В таблице 25 представлены мероприятия по нематериальному стимулированию.

Таблица 25. — Мероприятия по нематериальному стимулированию

Сумма, руб. Примечание Создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности 100 000

Пересмотр и изменение внутриорганизационного климата, совершенствование кадровой политики Совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала 750 000

Разработка режима руда работника, предоставление дополнительного свободного времени, отпуска, предоставление дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска; гибкий график работы для стимулиррования эффективной деятельности и достижения более высоких результатов в плане продажи. Формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников 100 000

Материальная заинтересованность в работе;

Непосредственный интерес к процессу труда; Создание кадрового резерва 30 000

Снижение риска компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. Итого затрат 980 000

Общая годовая сумма затрат составит 980 000 руб.

В результате введения эффективность данного мероприятия может быть выражена в виде увеличения выручки предприятия предприятии на 3%.

Далее проведем расчет эффективности по данному мероприятию.

Таблица 26. — Исходные данные для расчета эффективности мероприятия Показатели До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий 1. Себестоимость 1 923 343 1 924 323 2. Выручка от продажи, тыс. руб. 1 996 118 2 056 002 3. Прибыль, тыс.

руб. 72 775 131 679 4. Затраты на мероприятие, тыс.

руб. — 980,0 5. Прибыль на 1 руб. выручки 0,04 0,06 Расчеты эффективности мероприятий данного направления предусматривают определение возможности прироста объема реализации и прироста вследствие этого прибыли предприятия.

При внедрении данного мероприятия понесет затраты в размере 980 тыс. руб. Выручка получаемая в результате данного мероприятия увеличится на 3%.

Финансирование данного мероприятия планируется за счет собственных средств.

Таким образом, для расчета эффективности предлагаемых мероприятий отнесем следующие мероприятия:

— Мероприятие, направленное на совершенствование организационной структуры и совершенствование условий труда. .

— Мероприятия по повышению квалификации и обеспечение профессионального роста кадров;

— Мероприятие по разработке системы премирования;

— Мероприятия по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Произведем расчет экономической эффективности в результате предложенных мероприятий и оценим их эффективность:

В результате внедрения предложенных мероприятий мы получим уменьшение текучести кадров, так как на данном предприятии он достаточно высок 18,67%, уменьшение текучести кадров в результате предложенных мероприятий, в первую очередь повлияет на уменьшение себестоимости, сокращение затрат на привлечение новых работников и соответственно на увеличение производительности труда.

Текучесть кадров в значительной степени увеличивает суммарные расходы предприятия на поиск новых работников, проведение мероприятий по их ускоренной адаптации и т. д. В среднем, в настоящее время расходы предприятий при увольнении и замене 1го работника составляют около 50 тыс. рублей.

Экономия суммарных затрат на производстве за счет реализации мероприятия по сокращению текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Э∑з =

где, Э∑з — экономия суммарных затрат на производство (оказание услуг)

— Среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных (i-тых) затрат предприятия: — ущерба от недополучения продукции, когда увольняющийся не дорабатывает последние 2 недели; недополучение продукции от новичков; дополнительные расходы, связанные с организацией работы по поиску и приему; новых работников и т. д.

Кт пл. — коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению;

Кт баз — коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии.

Проведем расчет экономии суммарных затрат на производство за счет сокращения текучести кадров. Ч работников исследуемого предприятия в 2011 году 3706 чел. К тек. баз = 18,67%; К тек. пл. = 10%

Расходы, связанные с заменой 1-го работника, составляют 500 тыс. руб.

Количество уволившихся в базовом году составляет:

3706 * 0,1867 = 692 чел.

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составляют:

500 тыс. руб. * 692 чел. = 346 000 тыс. руб.

Отсюда:

Э∑з = 346 000* (1-(10/18,67)) = 185 324 тыс. руб.

Таким образом, суммарные затраты на производство (оказание услуг) за счет уменьшения текучести кадров при вышеуказанных условиях, сократятся на 185 234 тыс.

руб. в год. Соответственное это повлечет и снижение себестоимости на единицу услуг, увеличению производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

— экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т. е. принимаются только мероприятия социального характера;

— рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

— вначале мероприятие рассматривается с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее определяется экономический эффект.

Экономическая эффективность определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

Далее все вычисления произведем по следующей методике. Определяем суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, то есть общий прирост выручки за счет реализации проектных мероприятий (ΣΔV).

2.Рассчитываем плановый объем выручки по проекту (Vпр) по формуле:

Vпр= Vотч + ΣΔV.

где: Vотч — значение объема реализации услуг в отчетном году (2011г.),

3.Определяем численность персонала по проекту (ΔЧпр):

Чпр = Чотч ± ΔЧпр где: Чотч — численность работающих в отчетном году,

ΔЧпр — прирост численности работающих за счет реализации проектных мероприятий.

4.Рассчитываем проектируемый уровень производительности труда одного работающего (ПТпр):

ПТпр = Vпр / Чпр.

5.Рассчитываем проектную среднегодовую заработную плату одного работающего (Fпр). Для этого используются данные по среднегодовой заработной плате одного работающего за отчетный год, которые корректируются на ожидаемый уровень инфляции (i = 10%).

Fпр =Fотч * i =F отч * 1,1

6. Определяем проектируемый фонд заработной платы (ФЗПпр):

ФЗПпр= Fпр * Чпр

7. Определяем проектную среднемесячную заработную плату одного работающего (fпр):

fпр = ФЗПпр/ (Чпр * 12)

8.Определяем проектируемые затраты на рубль реализации услуг (Зпр). Для этого значение показателя затраты на рубль реализации услуг по отчету (Зотч) корректируем на величину возможного снижения удельных затрат, происходящих за счет экономии условно-постоянных расходов.

9. Определяем проектную себестоимость реализации услуг (Спр):

Спр = Зпр * Vпр

10. Определяем прибыль от реализации услуг по проекту (ПРпр):

ПРпр = Vпр — Спр

11. Определяем проектную чистую прибыль предприятия (ПЧпр) при установленном законодательством налоге на прибыль 20%:

ПЧпр= ПРпр — (ПРпр * 0,20)

Ниже приведены соответствующие исчисления.

1) Общий прирост объема реализации услуг составил:

DV = DV1 + DV2 + DV3 +DV4= 158 518+78461+58 904 = 481 207 тыс. руб.

2) Плановый объем реализации услуг по проекту составит:

Vпр = 1 996 118 + 481 207 = 2 477 325 тыс. руб.

3) Прирост численности персонала по проекту составит 3 чел.

Отсюда, проектная численность персонала будет равна:

Чпр = 3706+3 = 3709 чел.

4)Проектируемый уровень производительности труда составит:

ПТпр = 2 477 325/3709 = 668 тыс. руб.

5) Среднегодовая заработная плата одного работающего за отчетный год составила: Fотч= 31 * 12 = 372 тыс. руб. Проектная среднегодовая заработная плата одного работающего составит при корректировке на коэффициент инфляции:

Fпр= 372 * 1,1 = 409 тыс. руб.

6) Проектируемый фонд заработной платы будет равен:

ФЗПпр = 409* 3709 = 1 516 981 тыс. руб.

7) Среднемесячная заработная плата одного работающего по проекту составит:

fпр = 1 516 981 / (12 * 3709) = 34,08 тыс. руб.

8) Определяем проектную себестоимость реализации услуг:

Спр = 1 923 343 + 3834,4 = 1 927 177 тыс.

руб.

9)Определяем проектную прибыль от реализации услуг:

ПРпр = 2 477 325 — 1 927 177 = 550 148 тыс.

руб.

10) Определяем проектную чистую прибыль ПЧпр = 550 148- (550 148 * 0,2) = 440 118 тым. руб.

11) Определяем уровень проектной рентабельности деятельности:

Rс = 550 148 / 1 927 177 * 100 = 28,5%

12) Определяем уровень проектной рентабельности услуг:

Rп = 550 148 / 2 477 325 * 100 = 22%

Представим основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Третий парк» по проекту в таблице 27.

Таблица 27. — Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Третий парк» по проекту (план на 2012 г.)

Показатели Годы Измене-ние, +, — Темп роста, % 2011

(отчет) 2012

(проект) Объем реализации услуг, тыс. руб. 1 996 118 2 477 325 481 207 124,1 Производительность труда, тыс. руб./чел. 538,6 667,9 129,3 124,0 Фонд заработной платы, тыс. руб. 1 378 632 1 516 981 138 349 110,0 Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс.

руб. 372 409 37 109,9 Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс. руб. 31 34,08 3,08 109,9 Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.

1 923 343 1 927 177 3834 100,2 Затраты на 1 руб. реализованных услуг, коп. 0,04 0,22 0,186 6,1 Прибыль от реализации услуг, тыс. руб. 72 775 550 148 477 373 7,6 Чистая прибыль, тыс. руб. 58 220 440 118 381 898,4 7,6 Рентабельность деятельности, % 3,8 28,5 24,7 — Рентабельность продаж, % 3,6 22,2 18,5 — Среднегодовая численность работающих, чел.

3706 3709 3 110,3

Из данных таблицы 27 следует, что прирост объема реализации услуг составит по проекту в сравнении с отчетным 2011 годом почти 481 207 тыс. руб., или на 24,1%.

Производительность труда по проекту 2011 года вырастет почти на 129,3 тыс. руб. на одного работающего, или на 24%., что исправляет слабые позиции в деятельности предприятия в предыдущем периоде соответственно снижается и текучесть кадров.

Проектный фонд заработной платы персонала предприятия увеличится на 138 349 тыс. руб. В целом по проекту, рост фонда заработной платы персонала предприятия был вызван ростом среднемесячной заработной платы одного работающего за счет ожидаемой инфляции — 10%, и ростом численности работающих по проекту на 10,3%.

Проектная прибыль от реализации услуг предприятия составит почти 550 148 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия по проекту вырастет на 381 898 тыс. руб.

В полном соответствии с ростом прибыли от реализации услуг увеличатся по проекту показатели рентабельности: рентабельность деятельности вырастет на 24,7%, рентабельность продаж вырастет на 18,5%. Отметим, что исправлена негативная ситуация со значением уровней рентабельности в предыдущем периоде, так как по проекту их уровень повысился и достиг значения уровней среднеотраслевых показателей.

В ходе проведенного анализа компании ОАО «Третий парк» можно предположить, что в ходе предложенных мероприятий будет улучшена кадровая политика организации. Основной упор необходимо сделать на четыре составляющих: это нематериальная мотивация, материальная мотивация, обучение, и аттестация. Мотивирование сотрудников — это основное действие необходимое для скорейшей адаптации сотрудников в условиях нестабильности. Обучение — важная составляющая, позволяющая получать квалифицированные кадры. Аттестация — дает понять руководству, кто среди сотрудников показывает хорошие результаты, а кто отстает.

Таблица 28 — Модель улучшения кадровой политики компании ОАО «Третий парк»

Мотивация Обучение Аттестация Стараться поддерживать идеи и инициативы Выделение сотрудников, которые на постоянной основе смогут заниматься обучением персонала Проведение аттестации при помощи квалифицированных специалистов Давать возможность сотруднику лично и профессионально расти Создание центра обучения для новых сотрудников На основе полученных результатов принятие решения по каждому сотруднику Повысить зарплату сотрудникам Использование центра обучения для повышения квалификации нынешних сотрудников По результатам аттестации повысить мотивацию сотрудников, показавших слабый результат и поощрить сотрудников показавших высокий результат При приеме на работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описывать реальную картину в организации В результате предложенных мероприятий в организации ОАО «Третий парк» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

3.

3. План по внедрению проектных мероприятий в компании

В заключение данного подраздела сформируем календарный график работ по внедрению проектных мероприятий в таблице и распишем план их проведения и внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 23 — План мероприятий по совершенствованию системы кадровой политики организации Направление Способ решения Сроки проведения Ввести в компании ОАО «Третий парк» систему нематериального мотивирования Выделить средства и ввести следующие пункты нематериального стимулирования сотрудников:

оплата питания, — оплата проезда или корпоративный транспорт, — обучение за счет предприятия, — оплата спортзала или бассейна, — оплата мобильного телефоначастичная оплата отдыха Июнь 2013; Июнь 2014

Ввести систему повышения квалификации кадров, работающих в офисе — в сфере управления, для водителей — поведение в стрессовых ситуациях на дороге, этикет общения и др. Выделение сотрудников, которые на постоянной основе смогут заниматься обучением персонала

Создание центра обучения для новых сотрудников

Использование центра обучения для повышения квалификации нынешних сотрудников Июнь 2014;Июнь 2015

Внедрить коллективную аттестацию персонала Использовать центр по обучению и проводить регулярную аттестацию Май 2013

Ввести материальную мотивацию персонала в ОАО «Третий парк»

Увеличение базовой ставки заработной платы должно производиться ежемесячно, начиная с третьего года работы. Ввести премии. Декабрь 2012

Ввести вакцинацию Регулярная вакцинация сотрудников Март 2013

Анализ проектных технико-экономических показателей показал, что реализация проектных мероприятий существенно повысит эффективность деятельности ОАО «Третий парк», так как ожидается рост таких ключевых критериев хозяйственной деятельности, как рост объема реализации услуг, рост прибыли от реализации услуг и чистой прибыли, рост показателей рентабельности. В результате внедрения проектных мероприятий ликвидируется большая часть слабых позиций компании, как во внутренней, так и в конкурентной среде, поэтому разработанный проект мероприятий в ОАО «Третий парк» — может быть рекомендован к внедрению. Таким образом, предложенные мной мероприятия по улучшению кадровой политики организации ОАО «Третий парк» можно внедрить в течение трех лет и компания будет успешно функционировать, и продолжать развиваться.

Заключение

В дипломном проекте целью которого является разработка мероприятий на основе анализа реализации кадровой политики в организации на примере компании ОАО «Третий парк» были решены следующие задачи: на теоретическом уровне рассмотрено понятие и сущность кадровой политики организации, на практическом уровне проведен анализ деятельности и кадровой политики ОАО «Третий парк», в результате анализа были выявлены основные проблемы и недостатки в системе кадровой политики организации. Для этого нами был разработан проект совершенствование кадровой политики в компании ОАО «Третий парк»: для обеспечения оптимального баланса численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой компании, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Соотнося себя с данными параметрами, наиболее продвинутые отечественные компании все чаще прибегают к услугам специалистов по управлению человеческими ресурсами (внешних консультантов). Целью этого является не только концептуализация процесса формирования системы управления отраслевыми кадрами, но и анализ состояния управления человеческими ресурсами отрасли, формирование общей кадровой политики как для отрасли, так и для конкретной отраслевой компании.

Объектом исследования явилось предприятие ОАО «Третий парк». Рассмотрев управление предприятием в условиях рыночной экономики, можно утверждать что, предприятие занимает твердую позицию на рынке услуг пассажирских автобусных перевозок. Предприятие возглавляет директор, он занимается всеми основными вопросами, связанные с деятельностью предприятия.

В результате проведенного анализа мы можем сказать что численность предприятия составляет 5018 человек. Можно отметить, что предприятие ОАО «Третий парк» имеет текучесть кадров, и это в основном водители, из-за того, что их не устраивает заработная плата и график работы, но и также из-за нарушения трудовой дисциплины (периодические опоздания, невыход на работу, халатное отношение к труду и имуществу). Основной функциональной задачей отдела персонала является обеспечение потребности компании ОАО «Третий парк» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками компании для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Среднегодовой объем реализации на одного работника ЗОАО «Третий парк» увеличился за год на 30%, за счет увеличения количества предоставляемых услуг. Увеличение объема реализации было обусловлено снижением численности работников за анализируемый период. Сумма средней заработной платы работников предприятия составила за 2011 год 31 тыс.

руб.

Основные недостатки системы управления персоналом: отсутствие нематериальной и материальной мотивации, отсутствие отдела по персоналу, системы повышения квалификации работников предприятия, отсутствие анкетирования при приеме на работу, а также большая текучесть кадров — среди причин текучести кадров можно выделить неудовлетворенность работников размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда, неудовлетворенность профессией и т. д. В вопросах управления трудовыми ресурсами. В то же время проведенный анализ системы управления персоналом показал, что присутствуют весьма существенные расхождения между декларируемой кадровой политикой и реальным положением дел в компании ОАО «Третий парк», которое приводит к увеличению текучести кадров. В результате проведенного анализа мы можем сказать, что предприятие имеет существенную текучесть кадров об этом говорит увеличение значений коэффициентов текучести кадров, тем не менее производительность труда на предприятии не снизилась, что является положительным моментом. Недостатки управления кадровым потенциалом можно выявить через социологический опрос. Данные проблемы в кадровой политики предприятия наибольшим образом влияют на эффективность показателей предприятия. В первую очередь, для ОАО «Третий парк» необходима твердая и продуманная кадровая политика, эффективное ведение которой обеспечит рост основных показателей функционирования предприятия.

Целью разработки проекта предложенного ниже является совершенствование кадровой политики в компании ОАО «Третий парк» для обеспечения оптимального баланса численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой компании, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Для совершенствования кадровой политики был предложен проект следующих мероприятий:

— введение в компанию ОАО «Третий парк» систему нематериального мотивирования.

— введение системы повышения квалификации кадров, работающих в офисе — в сфере управления, для водителей — поведение в стрессовых ситуациях на дороге, этикет общения и др.

— введение материальной мотивации персонала в ОАО «Третий парк».

— внедрение более широкого спектра социально-психологических методов управления.

— создание отдела персонала В результате расчета экономической эффективности проекта мы можем сделать следующие выводы реализация проектных мероприятий существенно повысит эффективность деятельности ОАО «Третий парк», так как ожидается рост таких ключевых критериев хозяйственной деятельности, как рост объема реализации услуг, рост прибыли от реализации услуг и чистой прибыли, рост показателей рентабельности. В результате внедрения проектных мероприятий ликвидируется большая часть слабых позиций компании, как во внутренней, так и в конкурентной среде, поэтому разработанный проект мероприятий в ОАО «Третий парк» — может быть рекомендован к внедрению.

Таким образом, предложенные мной мероприятия по улучшению кадровой политики организации ОАО «Третий парк» можно внедрить в течение трех лет и компания будет успешно функционировать, и продолжать развиваться.

Поставленные во введении задачи были полностью раскрыты и проанализированы. Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Список использованных источников

1.Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: Учебник-М.: ИНФРАМ, 2012;638 с.

2.Громыко В. В. Кадровая политика в системе управления корпорации / В. В. Громыко М.: Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова, 2010. 370 с.

3.Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами / Т. А. Комиссарва — М.: Дело, 2011.

4.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов — М.: Инфра-М, 2008. С. 128

5.Макарова И. И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы / И. И. Макарова — М.: ИППЭ им. А. С. Грибоедова, 2011.

6.Поляков В. Методы аттестации персонала / В. Поляков // Кадровый вестник, 2009. — № 2. — с. 44 — 50.

7.Николаева Е. Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2009. — № 3

9.

8.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом / Н. Маковская // Управление персоналом, 2008, № 3. — С. 19

9.Перачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Перачев — М.: Дело. 2011. С.102

10.Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров / Н. М. Пилипенко — М.: Экономика, 2008. — 243с

11.Овчинников Н. С. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2009. — № 18 (178)

12.Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2009. — № 5 (277)Чижов Н. А.

13.Скитяева И. М. Формирование системы внутрифирменного обучения персонала / И. М. Скитяева // Дополнительное Профессиональное образование. — 2009. — № 5. С. 16

14.Федорова Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 2. — С. 27−32

15.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М. Кривоносов // Кадровик. Управление персоналом, 2009, № 12. — С.4−9.

16.Саакян А. К., Г. Г. Зайцев, Н.

В. Лашманова, Н. В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация.

Структура. Учебное пособие, Издательство: Питер, 2009 г.

17.Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. У. Стаут — М.: Добрая книга, 2009.

Приложения Приложение:

1. Организационная структура компании ОАО «Третий парк"Приложение

2. Динамика целодневных простоев водителей компании ОАО «Третий парк"Приложение

3. Программа адаптации новых сотрудников в компании ОАО «Третий парк» (на примере заместителя начальника колонны (руководитель среднего звена) Приложение

4. Оперограмма основных управленческих процедур по аттестации работников

Приложение

5. Примерный перечень показателей для оценки квалификации руководителей подразделений

Приложение

6. План развития карьеры

Приложение

7.Порядок формирования кадрового резерва

8. Оперограмма управленческих процедур по формированию системы оплаты труда и мотивации работников компании ОАО «Третий парк»

9. Анкета

Приложение

10. Устав компании

Приложение

11. Примеры вопросов для проведения анкетирования и интервью при исследовании кадровой политики и удовлетворенности трудом