Основы стратегического управления на предприятиях социально-культурной сферы

Таким образом, ассортимент является на сегодняшний день сбалансированным, но требующим дополнительного исследования с целью оптимизации ассортимента на основе функционально-стоимостного анализа, опросов потребителей и конкурентного анализа.

Если говорить о маржинальной прибыли, то ее доля в стоимости услуг довольно высока.

Выводы по итогам анализа.

Из всех факторов внешней среды ООО «Графит» может влиять на поведение потребителей, а также противостоять действиям конкурентов, кроме того, сеть может использовать передовые технологии и инновации в сфере индустрии фитнеса для их внедрения в фитнес-клубе. Перечислим мероприятия, которые может реализовывать ООО «Графит» для влияния на перечисленные факторы:

регулярный мониторинг рынка и конкурентов с целью выявления их сильных и слабых сторон и перенимания положительного опыта;

регулярное проведение исследований удовлетворенности посетителей сети для выявления их жалоб, запросов и направлений совершенствования;

проведение опросов потенциальных потребителей для выявления причин и мотивации посещения фитнес-клубов;

отслеживание новинок индустрии фитнеса с целью адаптации их к фитнес-клубу и предложения посетителям;

расширение ассортимента основных и дополнительных услуг;

поддержание конкурентоспособных цен;

проведение рекламной кампании;

регулярная оценка квалификации персонала, качества услуг и обслуживания.

3.

2. Составление стратегического плана предприятия

На рынке фитнес-услуг можно выделить три сегмента в зависимости от цены услуги за месяц: нижний, средний и премиум (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Ценовые сегменты рынка фитнес-услуг Ценовой сегмент Стоимость занятий в год (в у.е.) Насыщенность рынка, % Премиум более 2500 более 80 Люкс 1300—2400 50−60 Эконом 600−1200 70−80

Первые фитнес-клубы, которые появлялись в Москве, относились к премиум-сегменту. Так первой была сформирована ниша «премиум», что объясняется более высоким уровнем доходности, чем работа в классе «масс-маркет». В 2011 году на клубы высшей категории, стоимость годовой карты в которых колеблется от $ 1,5 тыс. и выше, по данным Magram Market Research, приходилось 72% оборота столичного рынка фитнеса, по данным Symbol-Marketing — более 80%. В связи со стремительным развитием, в этом сегменте развернулась жесткая конкуренция, которая стимулирует клубы к использованию различных маркетинговых ходов, таких как, например разработка уникальных программ тренировок или проведение занятий на эксклюзивном оборудовании.

Освоение ниши среднего и эконом-класса началось после насыщения этой части рынка и даже сейчас идет достаточно медленно. Пока сегмент клубов для среднего класса остается незаполненным, и по оценке Reebok-Fitness, степень его насыщения равна 50−60%, а эластичность и емкость сегмента довольно высокая. Сейчас в этом секторе рынка идет основная конкурентная борьба за клиента. Эксперты считают, что наибольшие возможности для расширения бизнеса дает именно средняя ценовая ниша и по прогнозам маркетингового агентства Abarus, рост в ней начнется в 2010—2011 годах. В нижнем сегменте уровень культуры фитнеса и спорта невысок, это так называемые «качалки», однако этот сегмент уже начал расти и его емкость сейчас превысила 70 — 80%. В настоящее время конкуренция здесь гораздо жестче, чем в более высоких ценовых нишах.

Самой активной группой посетителей являются женщины до 30 лет. Мужчины реже посещают фитнес-центры, и в основном, до 35 лет. После 40 лет спортивная активность населения снижается: только около 11% мужчин и 9% женщин старше 40 лет посещают фитнес-клубы. Основным мотивом посещения фитнес-клуба для большинства посетителей является стремление поддерживать хорошую форму и снизить вес. В то же время, кроме оздоровительной, фитнес выполняет еще и социальную функцию, так как фитнес-центр — это место общения людей, которые много работают, и у них мало личного времени. Помимо тренировок, клиенты получают удовольствие от общения с приятными людьми, от интересного и с пользой проведенного времени. Немаловажным фактором является и снятие напряжения или стресса, расслабление после тяжелого дня.

Укомплектованность столичного рынка фитнес-клубами и конкуренция в больших городах заставляет крупных сетевых игроков продумывать новые стратегии продаж клубных карт. В условиях конкуренции они вынуждены уменьшать стоимость услуг, а клиентская база прирастает за счет освоения новых регионов. Фитнес-операторы стараются удержать «старых» клиентов, так как привлечение новых обходится дороже.

Таким образом, если раньше на первом месте среди наиболее значимых факторов выбора фитнес-клуба были цена и удобство расположения, то сейчас эти критерии остаются на предпоследних местах. Теперь при выборе фитнес-клуба 95% потенциальных посетителей хотят, чтобы спортивное учреждение имело как высококачественное оборудование (новые тренажеры, большое количество разнообразных спортивных снарядов), так и прекрасное обслуживание (не только со стороны тренеров, но и со стороны администрации), тогда как известное имя, напротив, не так важно.

По данным администраций клубов, большинство новых клиентов приходят в фитнес-центры по рекомендациям знакомых и друзей, поэтому менеджеры по продажам все чаще говорят о соблюдении жесткого стандарта качества. Так, например, в каждом клубе сети World Class Fitness работают пять менеджеров по продажам. В их ежедневные задачи входит прозвон 50 потенциальных клиентов, проведение 15 презентаций для пришедших в первый раз посетителей и просьба о рекомендации их еще пятерым потенциальным клиентам. Из рекомендаций формируется база потенциальных клиентов, которая впоследствии обзванивается.

Выбор и обоснование конкурентной позиции/стратегии (по М. Портеру) По М. Портеру, сети «Графит» может быть рекомендована стратегия дифференциации, направленная на повышение разницы в восприятии услуг сети «Графит» и ее конкурентов на основе следующих критереиев дифференциации: качество услуг, квалификация персонала, имидж сети, ассортимент предоставляемых клиентам услуг.

Определение основных рыночных целей — объема продаж и доли рынка, намерений по их изменению.

Цели ООО «Графит» на 2013;2014 год — повышение прибыли на 35%, занятие доли рынка в размере 2% от рынка фитнес-услуг Санкт-Петербурга. Реализация поставленных целей может быть достигнута за счет реализации маркетинговых целей.

Определение и обоснование основных способов достижения первоочередных и последующих рыночных целей (по И. Ансофу — матрица «продукт-рынок»).

Можно говорить о том, что деятельность фитнес-клубов «Графит», согласно матрице Ансоффа, должна базироваться на совершенствовании деятельности путем повышения качества обслуживания и рекламной активности, а также квалификации персонала («старый товар — старый рынок»), а также на расширении покрытия рынка («старый товар — новый рынок»).

Реакция может быть следующей: потребители повысят посещаемость клубов сети за счет проведения рекламной кампании и расширения спектра предлагаемых услуг; крупные сетевые конкуренты, скорее всего, не пострадают от действий сети «Графит», несетевые конкуренты могут оказаться под угрозой переманивания клиентов.

Основные ресурсы, которые требуются для удержания сети на рынке, в первую очередь, необходим персонал с высоким уровнем квалификации, умеющий найти подход к клиентам, также требуются финансовые средства для развития сети для открытия новых фитнес-клубов сети. Также требуется регулярный сбор и обработка информации о текущем состоянии рынка, потребителей, конкурентов и др. (информационные ресурсы) для того, чтобы обеспечивать информационно принятие управленческих решений.

Выводы по 3 главе В качестве альтернатив развития сети «Графит» можно рассматривать, исходя из представленной выше информации, три варианта:

1. повышение эффективности текущей деятельности сети за счет повышения качества обслуживания, расширения ассортимент услуг, повышение квалификации персонала и др.;

2. открытие новых фитнес-клубов сети;

3. совмещение вариантов 1 и 2.

Очевидно, что варианты будут разными с точки зрения затрат как времени, так и финансовых средств. На сегодняшний день ООО «Графит» может себе в краткосрочной перспективе позволить вариант 1 (до 2013 года), а с 2014 года возможно открытие новых салонов сети, т.к. будут финансовые возможности на развитие, полученные от прибыли уже открытых фитнес-клубов.

Заключение

Как показал анализ, на рынке сегодня представлено довольно много фитннес-клубов и центров, поэтому потребители имеют возможность выбора, поэтому клиентам нужно предлагать широкий спектр услуг фитнес-центра и ряд сопутствующих услуг:

Основные преимущества сети фитнес-клубов ООО «Графит», предлагаемые клиентами, представлены ниже:

высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов;

высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания);

широкий ассортимент дополнительных услуг;

удобное время работы;

удобное расположение клубов;

выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов;

высокий уровень оснащения фитнес-клубов оборудованием.

Для сети ООО «Графит» выбрана стратегия совершенствования деятельности («старый товар — старый рынок») и расширения сети («старый товар — новый рынок»).

Стратегические клиенты ООО «Графит» — это население с доходами средними и выше, заинтересованные в посещении фитнес-клуба с целью поддержания здоровья и содержания себя в форме, посещающие фитнес-клуб не реже одного раза в неделю.

Пакет ценностей для стратегических клиентов выглядит следующим образом: высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов; высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания); широкий ассортимент дополнительных услуг; удобное время работы; удобное расположение клубов; выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов; высокий уровень оснащения фитнес-клубов создаваемой сети оборудованием; узнаваемость бренда ООО «Графит»; широкое покрытие рынка.

Из представленных составляющих пакета компания располагает на текущий момент всеми, кроме узнаваемости бренда и широкого покрытия рынка. Именно по данным направлениям следует вести работу в стратегической перспективе.

Для удержания преимущества по качеству необходимо разработать единые стандарты обслуживания, касающиеся работы администраторов, являющихся «лицом» фитнес-клуба.

Освоение нового территориального рынка — на сегодняшний день перспектива развития ООО «Графит». Планируется создание широкой сети фитнес-клубов европейского уровня с целью максимально качественного и быстрого удовлетворения существующего и потенциального спроса на фитнес-услуги за счет высокой конкурентоспособности, обеспеченной предложением современных технологий (оборудование, широкий набор услуг), демократичной ценовой политикой, ориентацией на целевой сегмент.

Анализ показал, что ООО «Графит» выбрало верное позиционирование на рынке — между несетевыми фитнес-центрами и сетевыми лидерами рынка. При этом развитие сети будет осуществляться, с одной стороны, под влиянием общего роста индустрии фитнеса в России, доходов населения и популярности здорового образа жизни, с другой стороны, под влиянием конкуренции и роста запросов потребителей.

В рамках проведенного исследования разработан маркетинговый среднесрочный план (2011;2012 годы) для ООО «Графит», направленный на повышение эффективности деятельности предприятия с целью укрепления его положения на рынке за счет привлечения новых клиентов, обучения персонала, повышения качества обслуживания и создания отдела маркетинга и отдела развития. Предложенные мероприятия станут залогом реализации долгосрочной стратегии ООО «Графит», направленной на создание сети клубов в 2013;2014 годы.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2007. — 416 с.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб., М.: Проспект, 2009. — 224 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.

Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 640 с.

Бизнес-план фитнеса

http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html

Как фитнес-клубы привлекают клиентов ;

http://www.ko.ru/document.asp?d_no=4541

Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. — № 14. — 2007.

Российский рынок фитнес-услуг ;

http://marketing.rbc.ru/rev_short/1 075 319.shtml

Рынок фитнес-услуг в РФ ежегодно растет на 40% ;

http://businesspress.ru/newspaper/article_mId₃₉_aId_404 551.html

Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть

http://www.stockmap.ru/news/210 114 826/

Приложение 1

Рис. 1.

1. Основные этапы процесса стратегического управления Рис. 1.

2. Этапы стратегического управления на предприятии

Приложение 2

Таблица 2.2

Характеристика конкурентов Характеристика «Планета фитнес» «Фитнес хауз» «Спорт Лайф» Масштаб конкуренции российский российский городской Стратегические намерения дальнейшее развитие сети в городах-миллионниках дальнейшее развитие сети в городах-миллионниках расширение сети в Санкт-Петербурге Цели по достижению определенной доли рынка расширение на новых и существующих географических рынках (Москва, Санкт-Петербург. Нижний Новгород и др.) расширение на новых и существующих географических рынках (Москва, Санкт-Петербург. Нижний Новгород и др.) открытие новых клубов в Санкт-Петербурге Конкурентная позиция сильная сильная средняя Применяемые

стратегии дифференциация;

разработка продукта (новая услуга); выход на новые рынки; совершенствование дифференциация;

разработка продукта (новая услуга); выход на новые рынки; совершенствование дифференциация;

разработка продукта (новая услуга); совершенствование Прогноз основных намерений повышение эффективности клиентоориентированного подхода, рост доли постоянных клиентов и их «переманивание» от конкурентов, активное освоение регионов повышение эффективности клиентоориентированного подхода, рост доли постоянных клиентов и их «переманивание» от конкурентов, активное освоение регионов укрепление положения на рынке Санкт-Петербурга, открытие новых клубов, проведение рекламной кампании Таблица 2.3

Ключевые факторы успеха фитнес-центра

№ п/п Наименование КФУ Вес КФУ 1 Квалификация персонала 0,30 2 Широта ассортимента 0,10 3 Имидж 0,12 4 Качество обслуживания 0,21 5 Уровень цен 0,15 6 Уровень рекламной активности 0,12 Всего 1,00

Приложение 3

Таблица 2.5

PEST-анализ для фитнес-клубов «Графит»

Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей

(знак «+») Препятствующие достижению целей

(знак «-») Экономические факторы 1. Рост доходов населения +5 Рост потребления услуг фитнес-центров 2. Снижение безработицы +2 Рост числа потенциальных потребителей услуг фитнес-центров 3.

Рост стоимости товаров и платных услуг для населения -3 Снижение расходов населения на вторичные потребности 4. Довольно низкий инфляционный рост +3 Рост цен в пределах допустимой нормы, не вызывающий непонимания у потребителей и снижения спроса 5. Рост российской экономики +5 Рост рынка услуг фитнес-центров Рыночные факторы 1. Присутствие на российском рынке мировых лидеров -4 Конкуренция со стороны мировых лидеров рынка 2. Рост рынка услуг фитнес-центров +5 -5 Рост реализации при одновременном росте конкуренции 3. Перспективы роста рынка за счет роста потребления услуг фитнес-центров +5 Увеличение объемов реализации компаний 4. Конкуренция со стороны спортзалов и аналогичных заведений «советского типа», предлагающих низкое качество услуг по низким ценам -4 Приобретение дешевых услуг потребителями, желающими сэкономить 5. Недоступность качественных услуг фитнес-центров для некоторых групп населения -3 Невозможность на сегодняшний день значительного роста продаж 6.

Высокий уровень конкуренции между фитнес-центраи +3 -3 Борьба за потребителя (повышение качества услуг и качества обслуживания). Рост конкуренции между фитнес-центрами и затруднение выбора для потребителя 7. Четкое разделение рынка на сегменты +4 Простота разработки спектра услуг 8. Недоброкачественная конкуренция на рынке (продажа абонементов в клубы, которые не будут открыты) -5 Снижение доверия к фитнес-центрам 9. Присутствие на рынке сетевых фитнес-центров +3 -5 Предоставление клиентам стандартных услуг в разных районах города.

Большое влияние сетевых компаний на рынок 10. Тесная связь фитнес-рынка и спортивного рынка +3 Возможность интеграции компаний Технологические факторы 1. Предложение широкого ассортимента услуг +3 -3 Расширение ассортимента с целью максимального удовлетворения клиентов. Необходимость специальных программ, дополнительных затрат на их разработку, исследования и т. д. 2.

Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами — 4 Рост конкуренции за потребителя 4. Активное продвижение -5 Затруднение выбора для потребителей. Выигрывают, наиболее агрессивно продвигающие себя 5. Необходимость отслеживания новинок спортивного и фитнес-рынка +5 -2 Предложение клиентам новинок рынка. Необходимость проведения исследований Социальные факторы 1. Смещение продаж в сторону более дорогих и качественных услуг и обслуживания +5 -3 Увеличение выручки фитнес-центров. Необходимость постоянно подтверждения качества 2. Не всегда высокий уровень квалификации и подготовки персонала — 4 Недовольство клиентов 3.

Непонимание потребителями специфики услуг фитнес-центров и их отличий — 3 Сложность донесения информации до потенциальных покупателей 4. Рост численности молодежи +3 Рост продаж услуг 5. Мода услуг фитнес-центров +5 Рост продаж услуг 6. Популярность спортивного образа жизни +3 Рост продаж услуг Политические факторы 1.

Введение

государственных ограничений и регулирование рынка (вероятность вмешательства мала) +3 -5 Забота о конечных покупателях. Повышение стоимости 2. Борьба с мошенничеством (продажа абонементов в клубы, которые не будут открыты) +5 Уменьшение конкуренции на рынке.

Рост доверия клиентов

Конкуренты в отрасли -3

Потенциальные конкуренты -2

Заменители -1

Поставщики -1

Потребители -2

Директор

Администраторы (2 чел.)

Бухгалтер

Уборщица

Массажист

(2 чел.)

Врач

Тренеры тренажерного зала (2 чел.)

Тренеры групповых услуг (4 чел.)

Менеджер по продажам

Высокая Доля рынка Низкая

Высокий Темпы роста рынка Низкий

«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная лошадки»

«Собака»