Введение электронного документооборота на предприятии ООО «УГМК-ОЦМ» г. В-Пышма. (УК по обработке цветных металлов)

При выборе СЭД рекомендуем рассматривать следующие параметры:

Наличие необходимых функций в системе (процедуры согласования, регистрации, исполнения, контроля исполнения, предоставления доступа и другое);

Наличие необходимых карточек документов;

Сложность и стоимость доработки Системы;

Максимальное количество одновременно работающих пользователей, при котором система работает стабильно и скорость обработки запросов является удовлетворительной;

Максимально количество подключенных к Системе пользователей;

Стоимость лицензий (на сервер, 1 АРМ);

Сложность и стоимость администрирования Системы, технической поддержки;

Возможность, сложность и стоимость обновления версий;

Возможность работы удаленным пользователям (при необходимости);

Стоимость и качество консалтинговых услуг;

Надежность Поставщика (степень известности на рынке, количество успешно завершенных проектов и другое).

В ходе этой стадии непосредственно реализуются описанные на этапе информационного обследования требования.

Большинство работ по разработке выполняется вне территории Заказчика, поэтому, постоянное и эффективное взаимодействие Разработчиков с Заказчиком является ключевым фактором для успешного завершения разработки и приемки системы Заказчиком.

Процесс тестирования является решающим в обеспечении качества разработки. Планирование и подготовка тестирования должны начаться насколько возможно рано. Конечные пользователи должны быть максимально вовлечены в подготовку критериев тестирования. Критически важным является то, чтобы тестирование проводилось Заказчиком.

Опытно-промышленная эксплуатация Целью внедрения Системы является факт начала работы пользователей в СЭД (Система должна удовлетворять потребности и запросы пользователей) и стабильно работающая Система (без сбоев и ошибок).

В процессе внедрения выполняются следующие работы:

установка и настройка ПО;

обучение персонала и администраторов СЭД;

разработка документации на СЭД для пользователей (Help);

устранение ошибок в работе системы;

доработка СЭД по замечаниям и предложениям пользователей;

разработка нормативной документации: инструкции по ДОУ, регламенты работы с различными видами документов;

организация технической поддержки пользователей (консультирование пользователей по вопросам работы в системе).

Данный этап является наиболее сложным для всех участников проекта (пользователей, разработчиков, внедренцев). На данном этапе происходит адаптация программного продукта, его апробирование, тестирование в реальных условиях работы. Наиболее сложным является преодоление психологического барьера у пользователей при начале работы в новой для них среде, т.к. пользователи вынуждены изменить привычные и устоявшиеся для них способы работы. В связи с этим на данном этапе важно проводить обучение и консультирование пользователей. Это поможет им адаптироваться к новым условиям работы.

Промышленная эксплуатация Промышленная эксплуатация СЭД — это использование стабильно работающей и полностью отвечающей требованиям пользователей СЭД в процессе выполнения должностных обязанностей сотрудников организации.

Работы, выполняемые в процессе эксплуатации СЭД:

Консультирование и обучение пользователей по вопросам работы в СЭД;

Администрирование справочников (организационная структура, пользователей, маршруты согласования, списки рассылки и др.);

Администрирование сервера и ПО;

Осуществление резервного копирования (back-up).

С целью сокращения времени на реализацию и внедрение СЭД работы перечисленных этапов могут реализовываться параллельно в зависимости от уровня сложности задач автоматизации, используемого программного обеспечения (ПО) и др.

Таблица 2.

Целевая структура проекта.

Мобилизация ресурсов В проекте введения электронного документооборота на предприятии ООО «УГМК-ОЦМ» задействованы ресурсы, представленные в таблице 3.

Таблица 3.

Характеристика типов ресурсов Тип ресурсов Комментарии 1. Интеллектуальные Проектная команда обладает необходимым опытом и знаниями по выполнению проекта.

2. Материальные Необходима закупка дополнительной компьютерной техники 3. Финансовые Проект финансируется из прибыли предприятия 4. Профессиональные Профессионально-квалификационный уровень команды соответствует целям и задачам проекта. Для реализации проекта недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных и материальных.

Под внешними коммуникациями подразумевается взаимодействие проектной команды с внешней средой. Обязательными элементами этой среды будут фирмы-подрядчики, указанные выше: Внедренческий центр «Импульс» — разработка СЭД и обучение сотрудников работе в ней, и компания «Альтаир

ИТ", поставляющая необходимое компьютерное оборудование. (рис.

1).

Рис. 1. Внешняя коммуникационная структура проекта Эффективность взаимодействия во внешней коммуникационной структуре обеспечивается заключением и соблюдение условий соответствующих договоров (внешняя среда предприятия), а также успешное выполнение работ и своевременные отчеты перед руководством предприятия (внутренняя среда предприятия).

Внутренние коммуникации — это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

Во внутреннюю коммуникационную структуру проекта входят 4 группы проектной команды.

Команду проекта составляют:

Заказчик проекта внутри ООО «УГМК-ОЦМ» — Заместитель директора ООО «УГМК-ОЦМ» ;

Сотрудники ИT-подразделений ООО «УГМК-ОЦМ» ;

Руководители бизнес-подразделений ООО «УГМК-ОЦМ» ;

Неформальные лидеры и наиболее квалифицированные и активные сотрудники ООО «УГМК-ОЦМ» .

Реализация проекта Управление командой проекта Распределение задач между членами команды отражает матрица ответственности, представленная в таблице 4.

Таблица 4.

Матрица ответственности.

Организационное моделирование проекта Организационная структура проекта является линейно-функциональной (рис. 2), так как должна обеспечить выполнение как линейных, так и функциональных обязанностей.

Рис. 2. Организационная структура проекта Выгодность вертикальных связей заключается в выполнении принципа единоначалия менеджера проекта, горизонтальные связи обеспечивают наиболее эффективное выполнение работ по проекту в результате общего взаимодействия.

Управление временем Последовательность, продолжительность и сроки выполнения работ проекта (задач целевой структуры проекта) отражены в диаграмме Ганта, сетевом графике, календарном плане проекта.

Проект реализуется в рамках выполнения сотрудниками своих прямых обязанностей, без отрыва от текущей работы.

Комплекс работ по проекту уже определен в дереве целей на уровне задач. Многие из работ не связаны друг с другом.

Таблица 5.

Определение последовательности работ.

Таблица 6.

Календарный план проекта.

Управление стоимостью.

Для определения стоимости проекта нам необходимо рассчитать стоимость всех ресурсов. На данной стадии бюджет проекта является предварительным. Стоимость необходимых ресурсов рассмотрим в смете проекта (таблица 7).

Таблица 7.

Управление рисками При планировании работ, а также на этапе реализации проекта очень важно учитывать все ограничения:

ограничения финансового характера, такие как недостаточный бюджет;

ограничение временнóго характера — сжатые сроки внедрения;

технические и административные ограничения, связанные с обеспечением безопасности и доступа к объектам внутри компании — например, недосягаемость ключевых сотрудников (отпуска, командировки, сильная загруженность и т. д.).

Среди всех рисков отдельное место занимает человеческий фактор. Дело в том, что внедрение новой информационной системы (а СЭД особенно) влечет за собой изменение привычных бизнес-процессов каждого пользователя. Приходится осваивать новые интерфейсы, новые функции; кроме того, вводится автоматическое ведение журналов учета пользовательских операций, что обуславливает повышение ответственности, и т. д. Часто конечные пользователи не поддерживают внедрение информационных систем и могут саботировать процесс.

Чтобы снизить влияние данного фактора, необходимо очень активно задействовать административный ресурс, проводить агитацию среди целевых пользователей, привлекать сотрудников к постановке задач и тестированию, информировать пользователей о ходе выполнения проекта. Очень важно закрепить возможность использования системы, разработав необходимые регламенты и издав приказы и распоряжения.

Наиболее сложным является преодоление психологического барьера у пользователей при начале работы в новой для них среде, т.к. пользователи вынуждены изменить привычные и устоявшиеся для них способы работы. В связи с этим на данном этапе важно проводить обучение и консультирование пользователей. Это поможет им адаптироваться к новым условиям работы.

5. Мониторинг проекта Необходимо с большой ответственностью подойти к контролю промежуточных результатов создания системы, это позволит своевременно оказать влияние на ход дальнейшей разработки. Даже такие тонкости, как неудобство интерфейса, лишние действия при выполнении бизнес-процессов и т. д., могут оказаться камнем преткновения и вызвать негативное отношение пользователей на более поздних этапах внедрения. Корректировка решения на ранних этапах значительно эффективнее и требует меньших затрат.

С экономической точки зрения эффективность внедрения проекта может быть оценена не раньше, чем по окончании календарного года, следующего за внедрением проекта.

Заключение

УГМК объединяет в одну технологическую цепочку предприятия горно-добывающего, металлургического, металлообрабатывающего комплекса, а так же стройиндустрии, расположенные в России. Включение в сферу влияния УГМК предприятий различных отраслей промышленности позволяет объединять и координировать деятельность предприятий от добычи сырья до получения широкой номенклатуры продукции высокой степени готовности.

Предприятия и организации холдинга расположены более чем в десяти регионах России. В организациях УГМК сегодня трудится свыше 60 тысяч человек, значительная часть которых занята в сырьевом и металлургическом комплексах холдинга.

Масштабы деятельности УГМК инициировали следующие проблемы:

не обеспечивается контроля выполнения распоряжений, прозрачности деятельности всей организации на всех уровнях;

не осуществляется протоколирование деятельности предприятия в целом (анализ деятельности подразделений, выявление «горячих точек» в деятельности);

не реализуется оптимизация бизнес-процессов и автоматизация механизма их выполнения и контроля;

наличие большого количества бумажных документов во внутреннем обороте предприятия;

велики издержки на управление потоками документов в организации;

не поддерживается система контроля качества, соответствующая международным нормам;

не существует эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям;

нет кадровой гибкости за счет большей формализации деятельности каждого сотрудника и возможности хранения всей предыстории его деятельности.

Решение указанных проблем требует внедрения на предприятии системы электронного документооборота. Проведя анализ существующих на рынке систем электронного документооборота для реализации в ООО «УГМК-ОЦМ» г. В-Пышма была выбрана Система DIRECTUM.

Организация электронного документооборота в ООО «УГМК-ОЦМ» может значительно оптимизировать бизнес-процессы, связанные с движением документов и данных, повысить управляемость бизнеса, а также снизить накладные расходы, связанные с созданием бумажных документов. Необходимо понимать, что внедрение любой корпоративной информационной системы, а тем более системы электронного документооборота — это процесс сложный, требующий тщательной проработки на подготовительных этапах и жесткого контроля на этапе реализации. Только в этом случае можно довести проект до успешного завершения без лишних финансовых вложений.

Список использованной литературы Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2006. 512 с.

Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. — М.: ИНИОН РАН, 2005 — 184 с.

Грей К. Ф. Управление проектами./ К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон. — М: ДИС, 2003 г. — 528 с.

Культин Н. Инструменты управления проектами. Project Expert и Microsoft Project. — БХВ-Петербург, 2009 г.-160 с.

Кутузов А. С., Павлов А. Н., Шаврин А. В., Бондаренко А. Н. Шаблоны документов для управления проектами (+ CD-ROM).- М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011 г.-160 с.

Лич Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. — М.: Альпина Паблишерз, 2010 г.-360 с.

Локк Д. Основы управления проектами./ Д. Локк. — М: Hippo, 2004. — 242с.

Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2011 г.-960 с.

Патрик Харпер-Смит, Саймон Дери. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2011 г.-240 с.

Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2010 г.-528 с.

Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. — М.: Инфра-М, 2010 г.-208 с.

Романова М. В. Управление проектами. — М.: Форум, Инфра-М, 2010 г.-256 с.

Управление проектами. От планирования до оценки эффективности./ ред. Ю. Лапыгин. — М.: Омега-Л, 2009 г.-256 с.

Управление проектами. Справочник для профессионалов. — М.: Омега-Л, 2010 г.-1280 с.

Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. — СПб.: Питер, 2011 г.- 400 с.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009 г.-520 с.

Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт./ Г. Л. Ципес, А. С. Товб.

— М: Олимп-Бизнес, 2005 г. — 239 с.

Приложения Диаграмма Ганта.

Сетевой график.