Оценка конкурентных преимуществ (на примере компаний.. .)

Перевод ресурсов в запасы, запасов — в добычу предполагает обеспечение органического роста добычина 1−2% в год в среднесрочной перспективе; повышение до 20−25% доли добычи на новыхместорождениях в общем объеме добычи Группы до 2015 года. Увеличение уровня маржи возможно за счет сбалансированного покрытия объемов добычи перерабатывающими мощностями, расширения сбытовой сети, увеличения доли производства легких нефтепродуктов, монетизации значительных запасов природного и попутного газа, обеспечения роста ежегодных объемов добычигаза до уровня более 30 млрд. куб. м до 2020 года, увеличения к 2020 году до уровня более 20%доли газа в общем объеме добычи углеводородов и показателей EBITDA Группы. Совершенствование корпоративногоуправления предполагает внедрение и укрепление во всех аспектах деятельности прозрачных, справедливых и эффективных принципов корпоративного управления, которые обеспечат сохранность стоимости

Группы, будут гарантировать выполнение поставленных производственных и стратегическихзадач, а также повысят уровень корпоративной социальной ответственности; эффективное управление портфелемактивов: приобретение новых активов, которые повысятстоимость существующего бизнеса Группы; повышение сбалансированности и улучшениекачества существующего портфеля активов. Внедрение передовых технологий: обеспечение устойчивого развитие бизнеса

Группы, используя лучшие технологии.

развитие человеческого капитала и организационного потенциала:

Становление наиболее привлекательным местом работы для талантливых профессионалов, повышая уровень знаний, навыков и уменийсотрудников в соответствии с их личнымиустремлениями и долгосрочными потребностями развития Группы. Установление нового для российской нефтянойотрасли уровня выполнения стандартов в области охраны труда, промышленной безопасностии охраны окружающей среды. Становление более безопасной и экологическичистой компанией для сотрудников, подрядчиков и населения в регионах присутствия Группы. В 2010 году Группой ТНК-ВР Холдинг было осуществлено бурение 25 скважин с результативностью на уровне 72%. Программа сейсморазведкибыла выполнена в объеме 3 680 кв. км сейсморазведочных работ методом трехмерной сейсмики (3D)и 3 481 пог. км работ методом двухмерной сейсмики (2D).Динамика объемов поисково-разведочного бурения и сейсморазведкив 2009;2010 гг. По итогам 2010 года прирост запасов Группы ТНК-ВР Холдинг органическим путем — за счет проведения геологоразведочных работсоставил 572млн.

барр. н.э. запасов категории 3Р. В настоящее время Группа ТНК-BP Холдинг является лидером в применении сейсмических исследований в России. В 2006;2010 гг. двухмерные (2D) и трехмерные (3D) сейсмические работы былипроведены на площади 18 347 тыс. пог. км и 19 827 кв.

км соответственно. Данные, получаемыев ходе сейсмических исследований 3D, позволяютсоздавать трехмерные модели месторождений, что, в свою очередь, помогает точнее определятьоптимальное размещение скважин и повышать ихэффективность. В 2010 году трехмерные сейсмические исследования охватили 8 регионов России, включая Верхнечонское месторождение в Восточной Сибири, Самотлорское месторождение в Западной Сибирии центральную часть Уватской группы месторождений на юге Тюменской области. Особенно успешными стали результаты исследований на Верхнечонском месторождении, позволившие значительноуточнить геологическую модель этого месторождения и увеличить на 30% средний дебит скважинна нем. Результативность на сейсмических исследований обеспечивается не только количеством площадей, на которых они проводятся, но и качествомобработки и интерпретации полученных данных. Обработка данных осуществляется в выделенномцентре компании WesternGeco, который предоставляет эти услуги только для ТНК-BP. 80% всегообъема интерпретации сейсмических данных выполняется в Тюменском нефтяном научном центре (ТННЦ).Лицензии. По состоянию на 31 декабря 2010 года Группа ТНК-ВР Холдинг являлась держателем 202 лицензий. Для сохранения устойчивости нашего бизнеса мыпостоянно работаем над продлением срока действиях всех лицензий. В отчетном году нами былпродлен срок действия 37 лицензий. Теперь срокдействия более 53% лицензий Группы ТНК-ВР Холдинг продлен до 2031;2077 гг. В 2010 году Группаприобрела 13 лицензий, включая 11 — в Оренбургской области, 2 — вХанты-Мансийском автономном округе.

Семь из этих лицензионных участковдолжны быть введены в разработку до конца 2013 года согласно лицензионным обязательствам. Группа ТНК-ВР Холдинг выполняет предписываемые задачи по поддержке объемов геологоразведочных работ и добычи нефти и газа на каждомместорождении в соответствии с годовой программой, которая утверждается Министерствомприродных ресурсов Российской Федерации. Такжесоблюдаются требования, которые определеныв лицензиях на выполнение геологоразведочныхработ, и обеспечиваются освоение и разработкаместорождений в соответствии с проектно-технологическими документами, утвержденными Центральной комиссией по разработке месторожденийуглеводородного сырья Федерального агентствапо недропользованию (ЦКР Роснедра).Применение инновационных технологий. В 2010 году особым приоритетом в Оренбургском регионестало внедрение в производство инноваций каксредства повышения эффективности и созданиядополнительной стоимости. В 2010 году здесь было реализовано 23 инновационных проекта на общую сумму 9,2 млн долл. США. Среди наиболее успешных проектовотчетного года выделяются следующие:

определение технического предела при бурении по методике компании RLG с целью выбораоптимального технически допустимого цикла бурения и сведения к минимуму времени простоя;

— проект безамбарного бурения на Гремячевском месторождении;

— проект по использованию новой современной буровой установки Discоvery компанииWeatherford для повышения эффективностибурения.

испытания гидрофицированного привода штангового гидронасоса «Гейзер» как альтернативыэлектроцентробежным насосам (УЭЦН), работающим в периодическом режиме.

применение технологий, направленных на повышение нефтеотдачи пластов, включая обработкупласта новейшими химическими составамии композициями, позволяющими увеличиватьнефтеотдачу, а также технологий, позволяющихисключить из обработки высокообводненныеучастки и участки с высокой проницаемостью;

— внедрение скважинного оборудования для одновременно-раздельной эксплуатации скважин (ОРЭ), которая позволяет нести меньше капитальных затрат и раздельно эксплуатировать пласты. Маркетинг и сбыт. На внутреннем рынке в 2010 году Группой ТНК-ВРХолдинг было реализовано 12 895 тыс. тонн нефтепродуктов, что на 18% выше аналогичного показателя предыдущего года. Группа ТНК-ВР Холдингиспользует широкий спектр каналов дистрибуциинефтепродуктов на розничном и оптовом рынкахсбыта, начиная от современных АЗС по всей России и заканчивая участием Компании в биржевойторговле нефтепродуктами. На розничном рынке Группа ТНК-BP Холдинг развивает два бренда, ориентированные на разные сегменты потребительского рынка — ТНК и ВР. В 2010 году Группа расширила свое розничное присутствие в 2 регионах России и приложила большиеусилия дляпродвижениибрендированного топлива

ВР Ultimate и ТНК Pulsar. Стратегия Группы ТНК-ВРХолдинг заключается в достижении максимальновозможной доли розничного рынка в регионах

России с наиболее динамичным спросом на качественные виды топлива. В 2010 году основная задача Группы ТНК-BP Холдингв рамках розничного бизнеса заключалась в повышении качества и эффективности розничной сетии расширении ее географии. Розничные активы Группы ТНК-ВР Холдинг в настоящее время состоят из 738 собственных АЗС и 65нефтебаз, расположенных в 12 регионах России. Сеть АЗС управляется под двумя брендами — ТНК (653 АЗС) и ВР (85 АЗС). Группа ТНК-ВР Холдингв сентябре 2010 года завершила процесс консолидации и стала владельцем 100% сети АЗС подмаркой ВР в Москве и Московской области. За период с 2005 года было реконструированосвыше 450 АЗС, продано свыше 150 АЗС, ликвидировано или продано свыше 35 нефтебаз. Этимероприятия позволили снизить расходы на содержание неэффективных активов и сконцентрироваться на максимизации прибыли на лучших АЗСи нефтебазах. Одновременно с этим Компания продолжила строительство новых АЗС, соответствующих высокимстандартам качества и безопасности. В 2010 былопостроено 5 АЗС под брендом ВР (4 — в Санкт-Петербурге и 1 — в Москве) и 4 АЗС под брендом ТНК (2 в Санкт-Петербурге и 2 в Москве).Тем не менее, анализ конкурентных преимуществ необходимо дополнить возможными рисами и неопределенностями, с которыми может столкнуться компания на пути осуществления своей конкурентной стратегии. Отраслевые риски. Результаты операционной деятельности Группыв существенной степени зависят от основных экономических условий в странах, которые являютсяконечными рынками сбыта для продукции Группы. Ухудшение финансового состояния потребителейможет привести к снижению спроса и цен на продукцию предприятий нефтегазовой отрасли, в результате чего может произойти снижение выручки

Группы. Устойчивое и существенное снижение ценна нефть, газ и продукты нефтепереработки можетоказать негативное влияние на финансовое состояние и операционные результаты Группы. Крометого, проблемы на денежном рынке и рынке капиталов могут привести к существенному ухудшениюликвидности большинства финансовых институтов, что в свою очередь может повлиять на стоимостьфинансовых ресурсов, которые Группа привлекает из внешних источников. Вышеперечисленныефакторы могут негативно повлиять на рост затратпо финансированию текущей деятельности Группы. Группа ТНК-BP Холдинг зависит от монопольныхпоставщиков услуг по транспортировке нефти и нефтепродуктов как внутри страны, так и на экспорт. Любой серьезный срыв в работе трубопроводов

ОАО «АК «Транснефть» и ОАО «Транснефтепродукт», а также появление ограничений в отношениииспользования железной дороги, могут сорватьтранспортировку нефти и нефтепродуктов и оказать негативное влияние на деятельность Группыи её дочерних обществ. Также, рост тарифовна оказание услуг транспортировки может отрицательно сказаться на финансовых результатахдеятельности Группы и её дочерних обществ. Страновые и региональные риски. Группа ТНК-BP Холдинг зарегистрирована и осуществляет свою основную деятельность в России, следовательно, основные страновые и региональные риски, влияющие на деятельность Группы, связаны с политической и экономической деятельностью на территории России. Однако, в связи с усиливающейся глобализацией мировойэкономики существенное ухудшение экономическойситуации в мире может также привести к заметномуспаду экономики России, и, как следствие, к снижению спроса на продукцию и услуги Группы в конечных сегментах рынка сбыта. Колебания мировыхцен на нефть и природный газ, курса рубля по отношению к доллару США и другим иностраннымвалютам, а также наличие других факторов могутнеблагоприятно отразиться на состоянии российской экономики и на будущей деятельности Группы. Финансовые риски.

Группа ТНК-BP Холдинг привлекает заемное финансирование как в виде займов от юридическихлиц, входящих в Группу ТНК-ВР Лимитед, так и нарынках заемного капитала. В этой связи, Группаподвержена различным финансовым рискам, средикоторых можно выделить валютные, инфляционныериски, риски изменения процентных ставок по предоставляемым денежным средствам. Наиболее подвержены изменению в результатевлияния указанных финансовых рисков такие показатели финансовой отчетности Группы, как выручка, себестоимость, чистая прибыль, дебиторскаязадолженность. Налоговые риски. Российская налоговая система предусматриваетзначительную налоговую нагрузку для компанийнефтегазового сектора. Кроме этого, налоговаясистема характеризуется частыми изменениями и высокой степенью неопределенности. Российскиенефтегазовые компании облагаются большим количеством федеральных, региональных и местныхналогов, включая экспортные пошлины, налог на доходы юридических лиц, налогна добычу полезных ископаемых (НДПИ), налогна добавленную стоимость (НДС), акциз, налогна имущество и землю, а также различные налоги, связанные с оплатой труда персонала. Правовые риски.Группа ТНК-BP Холдинг строит свою деятельностьна четком соответствии нормам гражданского, налогового, таможенного и валютного законодательства. Группа не может гарантировать отсутствие негативных изменений в российском законодательствев долгосрочной перспективе, поскольку большинство рискообразующих факторов находятся вне ееконтроля. Снижение негативного воздействия данной категории рисков достигается за счёт мониторинга и реагирования на изменения, вносимые в различныеотрасли законодательства, оценки и прогнозирования степени возможного влияния таких измененийна деятельность Группы. Группа ТНК-BP Холдинг также может быть подвержена правовым и регулятивным рискам зарубежом, однако основные внешние рынки сбытапродукции Группы отличаются относительной стабильностью правовых систем. Заключение

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие основные выводы: 1. Косновным конкурентным преимуществам, определяющим рыночные позиции хозяйствующего субъекта, относят: конкурентоспособность товара; финансовое состояние предприятия;

эффективность маркетинговой деятельности;

рентабельность продаж; имидж (марочный капитал) предприятия; эффективность менеджмента.

2. Современный мировой нефтяной рынок характеризуется рядом особенностей, оказывающих влияние на стратегическое поведение компаний — это чрезвычайная волатильность и непредсказуемость цен на нефть, подверженных сильному воздействию политических факторов; высокие геологические риски, связанные с низкой вероятностью обнаружения коммерческих запасов на неразведанных территориях и большой неопределенностью при определении объема извлекаемой нефти; потребность в крупных капитальных вложениях; высокая степень концентрации и монополизации производства при одновременном усилении конкурентных процессов во всех сферах производства нефтяной отрасли. Именно эти факторы обусловили такие процессы, как вертикальная интеграция компаний, географическая диверсификация деятельности, слияния и поглощения, создание альянсов и консорциумов для реализации различных проектов разработки месторождений, строительства магистральных трубопроводов и т. д. 3. Вопрос международной конкурентоспособности компании (на примере ТНК-ВР) в условиях глобализации мирового рынка нефти и не дифференцированного по качеству производимого нефтяными компаниями продукта заключается в лидерстве по издержкам. При этом ключевым и трудно копируемым преимуществом нефтяных компаний является качество их сырьевой базы.

Это обусловливает стратегии нефтяных компаний в направлениях улучшения и расширения сырьевой базы, повышения технологичности производства, оптимизации производственных и бизнес процессов. 4. Наибольшую конкурентоспособность в сложившихся условиях имеют крупные вертикально-интегрированные нефтяные компании, такие как ВР, Total, Shell, Exxon и т. п. Это обусловлено способностью подобных компаний сохранять устойчивость к неблагоприятной конъюнктуре рынка за счет сбалансированности вертикальной структуры, снижать затраты за счет эффекта масштаба, уменьшать риски за счет географической диверсификации, концентрировать денежные средства для инвестиций в крупномасштабные проекты. 5. Ужесточение конкуренции вынуждает компании вести постоянную работу по снижению себестоимости, усовершенствованию технологий и внедрению новых экологических стандартов на всех этапах нефтяного производства, что повышает конкурентоспособность нефти как первичного энергоресурса.

При этом особенностью настоящего периода является стратегическое сотрудничество нефтяных компаний в области исследований и создания новых технологий, и конкуренция между ними в области их применения. 6. Основными конкурентными преимуществами российских компаний является наличие значительных запасов нефти и газа, кратность которых превышает кратность запасов крупнейших частных нефтяных компаний в 2−5 раз, более высокая рентабельность производства по сравнению с нефтяными ТНК, сравнительно низкая стоимость трудовых ресурсов, производственно-экономические связи со странами Восточной Европы и СНГ, собственный научно-технический потенциал. Это позволяет российским компаниям, таким как ТНК-ВР успешно интегрироваться в мировую систему. При этом сдерживающее воздействие в этом процессе оказывают такие факторы, как ограниченность доступа российских компаний к международному рынку капитала, недостаточный опыт деятельности компаний в конкурентной среде на международных рынках, низкий уровень внедрения международных стандартов корпоративного управления, технологическая отсталость перерабатывающего сектора. Таким образом, вопросы, связанные с конкуренцией крупных нефтяных компаний и разработкой стратегий, направленных на повышение их конкурентоспособности, носят комплексный характер и включают проблемы экономической и энергетической безопасности, внешнеэкономической, технологической и инновационной политики. От корпоративной стратегии нефтяных компаний во многом зависит и эффективное функционирование национальных нефтеобеспечивающих систем, их рациональное включение в международную систему энергообеспечения. Конкурентные стратегии нефтяных компаний предопределяют развитие ключевой отрасли экономики стран базирования, поэтому оказывают важное влияние на их экономический рост.

Список основных источников:

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство «Союз», 2008

Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. Л. Е. Стровского — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

Мировая экономика и международные экономические отношения: учебник по. Ред. А. С. Булатова, проф. Н. Н. Ливенцева. — М.: Магистр, 2008

Роб

Джессен. Недобычейединой / Oil and Gas Journal Russia. Март, 2009

Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001

Черногорцева С. Н. Развитие торговой марки (брэнда) как фактор повышения конкурентоспособности // Материалы межрег. науч. конференции «Экономика и управление: в поиске нового». Владимир, 2007.GeetaAgashe. B ig oil faces global competition from national oil companies.

P ipeline & Gas Journal. J une 2010. Global oil and gas transactions review 2010. E rnst&Young.ExxonMobil, Shell, BP, Chevron, Total annual reports 2010.Statoil.

O il&Gas M&A review. P resentation for London Business School. M arch 2011.VladoVivoda.

R esoure nationalism, bargaining and international oil companies: challenges and change in the new millennium. N ew Political Economy. December 2009.www.bp.comwww.tnk-bp.ruwww.ogj.ruwww.wto.ru