Совершенствование организации труда на предприятии на примере ОАО «ЗТЛ» (силовые машины)

д.).

Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты (Приложение 2), в которых попросили сотрудников оценить по степени важности представленные компетенции. Чтобы оценка модели была наиболее объективной и выражала мнение различных должностных позиций, мы раздали наши анкеты руководителям среднего звена, рабочим и специалистам, сотрудникам службы персонала.

Проведя анкетирование, были получены следующие результаты (рис. 17):

Рисунок 17 — Диаграмма значимости компетенций На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для эффективной деятельности на ОАО «ЗТЛ».

Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их можно обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.

Также результатом ранжирования стал некий стандарт, который следует использовать при отборе и найме новых сотрудников, совершенствовании системы оплаты труда в соответствии с оценкой по данным компетенциям (табл. 11).

Таблица 11

Предъявляемые требования к сотрудникам ОАО «ЗТЛ»

Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Данная модель была согласована с генеральным директором, утверждена и внедрена для оценки сотрудников.

По результатам оценки будет рассчитываться премирование работников, которое должно повысить удовлетворенность трудом сотрудников.

Количество баллов по компетенциям рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100 если компетенция ярко выражена, на 50 если требует развития.

Также были созданы профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности (табл. 12, 13,14).

Таблица 12

Профиль руководителя Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности начальника цеха 27 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2700 рублей.

Таблица 13

Профиль специалиста по продажам Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Продолжение таблицы № 13

Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2500 рублей.

Таблица 14

Профиль специалиста по снабжению Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Продолжение таблицы № 14

Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2600 рублей.

Таблица 15

Профиль рабочих Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности рабочего 23 балла и максимальная сумма премии по компетенциям — 2300 рублей.

После внедрения модели компетенций и проведении оценки по профилям должности оплата труда персонала в ОАО «ЗТЛ» будет состоять из 3 частей:

должностные оклады по тарифным сеткам у работников с повременной оплатой и заработная плата сдельщиков, зависящая от количества произведенной продукции (но независящая от качества);

премиальная часть по результатам труда;

премиальная часть по оценке компетенций.

С точки зрения рабочих-сдельщиков, новая система не представляет для них интереса, так как в первую очередь 2/3 их заработной платы зависят от количества выпущенной ими продукции, а не от наличия у них коммуникабельности и лидерских компетенций.

Такой точки зрения придерживается около 70% рабочих-сдельщиков, связано это в первую очередь с их возрастом, который составляет в среднем 39,5 лет и в этом возрасте им не нужны какие-либо нововведения в оплате труда, тем более обучение чему-либо.

Похожей позиции придерживаются и рабочие-повременщики, считая систему оценки по компетенциям напрасной тратой времени. Стоит уточнить, что в ОАО «ЗТЛ» около 50% персонала составляют рабочие.

Также разработанными предложениями могут оказаться недовольны и руководители, так как их сумма премии несущественно отличается от премии подчиненных, хотя сложность выполняемой работы и ответственность значительно выше.

Следовательно, разработанная нами модель материального стимулирования по компетенциям для всего персонала не является актуальной.

Но, несмотря на это у нее есть безусловные плюсы.

Данная модель поможет оценить, насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ОАО «ЗТЛ», какие компетенции у него развиты, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.

Разработанная модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.

Стоит воспользоваться моделью компетенций для формирования кадрового резерва, а также для определения направлений обучения сотрудников, чьи компетенции требуют развития.

Для рабочих, особенно сдельщиков, стоит ввести премирование, основывающееся на качестве выполнения продукции, а не только на выполнения объема.

Для этого, компетенцию «качество работы» стоит разложить на уровни, в соответствии с которыми и проводить оценку.

Качество работы

(выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия)

(2)

Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки.

(1)

Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя.

(0)

Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.

В соответствии с уровнем использовать премиальный коэффициент от 1,5% до 2,5%. Данный коэффициент умножается на произведение единиц продукции на сдельную расценку. Таким образом, используется не вся модель, а только одна компетенция, позволяющая реально увеличивать заработную плату рабочих-сдельщиков. При чем, на данную компетенцию рабочие оказывают непосредственное влияние.

Для рабочих-повременщиков такой вариант не подходит, так как у них система оплаты за отработанное время и влиять на данный параметр они не могут.

Возможно, в данной категории оценка по компетенциям эффективна только для молодых сотрудников, потому что она позволяет определить имеющийся потенциал работника, особенно по компетенции «лидерство». Это даст шанс работнику попасть в кадровый резерв предприятия, а значит, возможность спланировать деловую карьеру.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Для специалистов оценка по компетенциям дает возможность повышения своего профессионального уровня, так как возможна разработка индивидуального плана обучения для развития ключевых компетенций.

В противовес премиям по компетенциям может быть использована более эффективная процедура — процедура «грейдирования». Она заключается в формировании «рамок» уровней все тех же компетенций и последующего вычисления значений окладов.

Процедура «грейдирования» состоит из 7 этапов.

Выработка компенсационных факторов. Обычно компенсационные факторы — это квалификация, сложность профессиональной деятельности, коммуникационные процессы и т. п. Они вырабатываются исходя из стратегических задач компании. Следовательно, здесь важно ясное понимание этих задач. При этом желательно, чтобы факторов было больше трех, иначе валидность оценки резко снижается.

Расстановка приоритетности факторов. Приоритеты зависят от деятельности компании, в нашем случае — это промышленное производство.

Создание измерительных шкал. Для создания полноценной, действенной измерительной шкалы обязательным условием является предварительный анализ бизнес-процессов и желательным — описание компетенций. В нашем случае компетенции описаны, необходимо прописать бизнес-процессы.

Оценка должности по факторам в баллах. Оценка должности по факторам — дело комиссии экспертов. Каждому фактору присваивается значение в баллах. Можно высчитать среднее арифметическое оценок экспертов, можно согласовать оценки на рабочем совещании.

Формирование грейдов. Количество грейдов, как правило, бывает от шести до одиннадцати групп позиций и качество (т.е. «рамки», например, исполнители — 11−8 грейдов; специалисты — 7−5 грейдов; специалисты высококвалифицированные — 6−4 грейда; руководители отделов — 4−3 грейда; «топы» — 2−1 грейд).

Определение разницы в оплате по грейду. Когда речь идет об определении разницы в оплате по грейду, надо выстраивать сложный график, демонстрирующий связь оклада с ценностью для компании сотрудника и определяющий «коридор» большей части окладов. Несомненное преимущество графика заключается в том, что сразу же проявляются «зоны риска»: все оклады, которые находятся выше или ниже коридора, свидетельствуют о том, что, скорее всего, эти сотрудники переили недомотивированы. Значит, эти оклады могут быть скорректированы. Недостаток графика заключается в известной сложности, особенно для специалистов с «чисто гуманитарным» образованием.

Оценка эффективности разработанной системы. На начальном этапе внедрения возможно недовольство. И это нормально, хотя бы из-за того, что изменения всегда вызывают сопротивление. Если все было сделано правильно, то после второй выплаты зарплаты ситуация несколько стабилизируется. Те, кто считает, что с ними обошлись справедливо, поддержат новшество. Те же, кто посчитает себя обиженными, либо уйдут, либо будут искать пути повышения своей эффективности.

Некоторая часть недовольных и не уходит, и не меняет своего поведения, становясь источником напряженности в компании. С ними надо работать: выяснять, разъяснять, совместно разрабатывать варианты преодоления проблемы, предупреждать — в зависимости от ситуации и ценности для организации конкретного сотрудника.

Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада.

Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру.

3.

2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий Для оценки эффективности разработанных предложений составим таблицу предполагаемых затрат на разработку модели компетенций, а также на премирование по результатам оценки по компетенциям (табл. 16).

Таблица 16

Мероприятия и затраты на внедрение новой модели материального стимулирования Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала

Предположительное увеличение ФОТ в связи с новым видом премирования 472 000

Разработка грейдов для руководителей 47 000

Получение обратной связи от сотрудников, прошедших оценку и получивших премии Внутренние временные затраты Оценка эффективности внедрения новой системы премирования Внутренние временные затраты Всего 626 501

Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 626 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(7)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(8)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 626 501×0,892 857 = 559 375,8 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 777 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения обучения персонала и повышения мотивации. Экономический результат будет равен сумме 1 803 655 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (1 803 655 — 626 501)* 0,89 — 559 375,8 = 488 291,26.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(9)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования;

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. ИД = (1/559 376) * (1 803 655 — 626 501) * 0,89 = 1,87

Индекс доходности является 1,87. Капиталовложения в совершенствование системы управления и мотивации труда персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода в размере 187%.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(10)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. ВНД = 626 501/ (1+559 376) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (11)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования;

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб.

Ток = (1 803 655 — 626 501) * 0,89 = 1 047 667

Полученный результат больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 626 501 рубль.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(12)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования;

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Рн. = (1 803 655- 626 501) * 0,89 / 559 376 = 1,87

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций, а также премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников. На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.

Также целесообразным является улучшение условий труда, а именно установка кондиционеров и организация доставки персонала до работы. Расходы на данные мероприятия должны быть заложены в бюджете на административно-хозяйственное управление в отличие от просчитанных нами, они относятся на дирекцию по персоналу.

В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы мотивации организации и повышению доходности ОАО «ЗТЛ» (Силовые машины).

Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; мы получили положительные результаты, все цифры говорят о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность организации труда можно определить, как систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

Существует целый ряд задач: технико-технологические, экономические, социальные, психофизиологические, которые решаются, исходя из определения организации труда. Рациональная организация труда работников складывается из организации рабочего места и создания благоприятных условий труда на основе исследования имеющегося рабочего места, его функций, практической значимости, специфики, а также разработка практических рекомендаций по его совершенствованию.

В рамках данной работы были решены следующие задачи:

— проведен анализ теоретических аспектов организации труда;

— проведены исследования организации труда персонала на примере ОАО «ЗТЛ» (Силовые машины), ее соответствия научной организации труда;

— предложены меры по совершенствованию организации труда ОАО «ЗТЛ» (Силовые машины).

В результате проведенного анализа было выявлено то, что не все элементы организации труда в ОАО «ЗТЛ» соответствуют НОТ, а именно, есть ряд неблагоприятных условий труда (отсутствие кондиционеров, транспорта и т. д.), существуют резервы для совершенствования системы материального стимулирования. В 3 главе данной работы были даны рекомендации по решению имеющихся проблем.

Организационный прогресс на предприятии ОАО «Силовые машины» выражается в совершенствовании действующих и применении новых методов и форм организации производства и труда, элементов хозяйственного механизма. Для осуществления производственного процесса необходимо его материально-техническое обеспечение и соответствующая организация — правильное и эффективное соединение живого труда (работников) с вещественными элементами производства (орудиями и предметами труда). Организация труда представляет собой систему мероприятий, направленных на наиболее рациональное использование рабочей силы в производстве.

Основными современными тенденциями организационного прогресса также являются: ускорение темпов развития отдельных общественных форм организации производства (деконцентрации, кооперирования, конверсии, диверсификации), углубление мотивации труда, развитие коллективной формы организации и оплаты труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учеб. / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 407 с.

Бычин В. Б. Организация и нормирование труда: учебник / В. Б. Бычин, С. В. Малинин, Е. В. Шубенкова; Рос. экон. акад. — Изд. 3-е, перераб и доп. — М.: Экзамен, 2005. — 464 с.

Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник / Б. М. Генкин. — 4-е изд., изм. И доп. — М.: Норма, 2007. — 464 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — 6-е изд., доп. — М.: Норма, 2006. — 448 с.

Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.

Егоршин В. А. Управление персоналом/ В. А. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2008. — 713 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 304 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. Регламентация труда. / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина — М.: Экзамен, 2007. — 480 с.

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232с.

Македошин А.А., Молодькова Э. Б. и др. Организация труда персонала. — СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 188с.

Николашин В. Н. Организация труда персонала: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.

Организация и оценка персонала. // Служба кадров. — 2007. — № 1−2.

Рофе А. И. Экономика труда. — Учебник. — М.: Кнорус, 2010. — 400с.

Тихомирова Т. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Текст]: учеб. пособие / Т. П. Тихомирова, Е.

И. Чучкалова. — Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.

проф.

пед.

ун-т", 2008. — 185 с.

Управление организацией: Учебник/под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатиной. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов. / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2006. — 249 с.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — 204 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008 — 352 с.

Щербин В. К. Организация труда // Кадры. 2004. № 10.

Экономика предприятия: учебное пособие. Часть 1 / под ред. Проф. Ю. И. Трещевского. — Воронеж: Воронежский гос. ун-т, 2006. — 202 с.

Экономика труда: Учеб. / С-петерб. гос. ун-т, Байкал. гос. ун-т экономики и права; Под ред. М. А. Винокурова, Н. А. Горелова.

СПб.: Питер, 2004. — 656 с.

Экономика труда: Учеб. / под ред. П. Э. Шлендера, Ю. П. Кокина. — М.: Юристъ, 2003. -592с.

М. Желизнык и В. Ильин. ПЕРВИЧНАЯ ПРОФСОЮЗНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОАО «Силовые машины» .

ПРОСПЕКТ ЦЕННЫХ БУМАГ. Открытое Акционерное Общество «Силовые машины — ЗТЛ, ЛМЗ, Электросила, Энергомашэкспорт»

Приложения

АНКЕТА

«Информационный стандарт анализа рабочего места»

Название Вашей работы менеджер по персоналу Код Дата Ваш разряд Сектор Ваша фамилия Смолянинова Отдел Отдел персонала Должность Вашего начальника региональный менеджер по управлению персоналом Подготовлено (кем?) Фамилия Вашего начальника Комбарова Кол-во отработанных часов Какова основная цель рабочего процесса, который вы выполняете?

Обеспечить комплектацию организации квалифицированным персоналом и наиболее эффективное его использование для достижения целей организации.

2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации.

Работала в другой организации по той же специальности.

На какие повышения по службе вы рассчитываете?

Должность Регионального менеджера по персоналу.

Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и названия работ.

— менеджеры залов игровых автоматов

— территориальные менеджеры Если вы проверяете работу других, какими из приведенных занятий вы занимаетесь:

— прием на работу;

— советы по трудоустройству;

— обучение;

— планирование;

— повышение квалификации;

— инструктирование;

— консультирование;

— ассигнования;

— управление;

— учет производительности труда;

— продвижение работников по службе;

— учет заработной платы;

— наблюдения за дисциплиной;

— увольнения;

— прочие виды работ.

6. Что вы можете сказать об успешности и результатах вашей работы?

Все задачи выполняются точно и в срок. Замечания со стороны руководства отсутствуют.

7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете.

* Планирование и контроль выполнения бюджета отдела персонала

* Организация подбора персонала (внутренний, внешний: массовый, дистанционный). Кадровое планирование, оптимизация ШР

* Организация стажировок персонала, контроль адаптации

* Планирование и организация обучения персонала

* Оценка персонала: управленческий состав и линейный персонал (интервью по компетенциям, ассессмент-центр, автоматизированная система оценки, оценка 360)

* Разработка и внедрение системы развития персонала (индивидуальные планы развития, формирование кадрового резерва)

* Организация и контроль реализации мотивационных программ

* Внутренний PR, организация и проведение корпоративных мероприятий.

* Контроль ведения кадрового делопроизводства. Кадровый аудит

* Консалтинг руководителей структурных подразделений по вопросам управления персоналом с разрешением конфликтных ситуаций

* Организация работы по охране труда и технике безопасности

* Отчетность перед центральным офисом Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными и наиболее трудными:

а) обязанности 1 рабочего дня — нет;

б) периодические обязанности

— организация и проведение оценки персонала (рабочих показателей и уровня развития компетенций) — 1 раз в 6 месяцев;

— составление бюджета отдела персонала — 1 раз квартал в) обязанности, которые вы выполняете время от времени

— мониторинг рынка труда;

г) как долго вы выполняете эти обязанности;

д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности? Если да, то опишите их — нет;

е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять?

8. Уровень образования. Выберите из приведенных тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования):

а) не нужно никакого образования;

б) ниже уровня средней школы;

в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент;

г) незаконченное высшее образование;

д) законченное высшее образование.

Укажите, пожалуйста, уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность — законченное высшее образование.

9. Опыт. Выберите из приведенных критериев тот, который необходим для выполнения вашей работы:

а) никакого;

б) менее 1 месяца работы;

в) от 1 до 6 месяцев работы;

г) от 6 месяцев до 1 года;

д) от 1 до 3 лет;

е) от 3 до 5 лет;

ж) от 5 до 10 лет;

з) более 10 лет.

Укажите, пожалуйста, степень вашего опыта, когда вы пришли на эту должность — 3 года.

10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т. д.).

— навык проведения интервью с кандидатами при приеме на работу

— навык оценки персонала, проведения интервью по компетенциям

— навыки кадрового администрирования

— навыки планирования, постановки задач и контроля их выполнения

— знание кадрового делопроизводства и трудового законодательства

— знание требований по охране труда и технике безопасности

— навык публичных выступлений Укажите, пожалуйста, те навыки, с которыми вы пришли на эту должность.

— знание кадрового делопроизводства и трудового законодательства

— навык проведения интервью с кандидатами при приеме на работу

— навыки кадрового администрирования

11. Оборудование. Требует ли выполнении вашей работы использования какого-либо оборудования? «Да». «Нет». Если «Да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием:

Оборудование Редко От случая к случаю Часто а. Ноутбук V б. Принтер V в. Сканер V г. Телефон V д. Факс V е. Множительная техника V

12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите, пожалуйста, все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать:

Требования Редко От случая к случаю Часто а. Переносить тяжелые предметы — - - б. Неудобная или стесненная поза V — - в. Слишком большая скорость рабочего процесса V — - г. Высокие требования предъявляемые к органам чувств (к зрению, слуху, обонянию, способности определять на ощупь, к громкости голоса) — - V

13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вызывает у вас работа, и как часто это случается:

Отрицательные эмоции Редко От случая к случаю Часто а. Контакты с людьми V б. Контакты с посетителями V в. Постоянное внимание начальства V г. Работа под постоянным давление сверху V д. Скользящий график работы V е. Работа в одиночестве — ж. Большое количество переездов V

14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетворительным или неудовлетворительным?

Расположение рабочего места Удовлетворительное Неудовлетворительное а. На открытом воздухе — - б. В помещении V в. В подземном помещении — - г. В шахте — - д. На возвышении — ;

15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной:

Окружающая обстановка Неудобная Располагающая Отличная а. Освещение V б. Вентиляция V в. Резкие перепады температур V г. Вибрация V д. Комфортабельность меблировки V

16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с которыми вам приходится иметь дело во время работы и как часто вы с этим сталкиваетесь:

Состояние окружающей среды Редко От случая к случаю Часто а. Пыль б. Грязь в. Жара V г. Холод V д. Вредные выхлопы е. Запахи ж.

Шум з. Сырость и. Электро-магнитные поля V

17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние вашего здоровья и безопасность, как часто во время работы вам приходится с ними бороться:

Нежелательные факторы Редко От случая к случаю Часто а. Высота, на которой вы работаете — - - б. Излучения — - - в. Механическое воздействие — - - г. Движущиеся объекты — - - д. Взрывчатые вещества — - - е. Возможность электрошока — - - ж. Возможность возгорания — - - з. Другие _Смолянинова __ _10.

04.2010_

Замечания и уточнения начальника Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе степени ответственности, которую к ней предъявляют?

Да Нет

Если «Нет», то объясните, почему и укажите возможные упущения. Если у вас есть добавления, то, пожалуйста, внесите их.

Комбарова 12.

04.10

Модель компетенций для ОАО «ЗТЛ»

Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы на ООО «Престиж»

0 — не важны

1 — желательны

2 — важны

3 — очень важны

№ п/п Компетенция Характеристика 0 1 2 3 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3.

Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7.

Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Черняк Т. В. Организация труда персонала. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007. — с.

13.

Николашин В. Н. Организация труда персонала: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010. — с.

117.

http://www.barmashova.ru/nauchnaj_organizazij_truda/ponati_znacheni_NOT/index.html

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — с.

214.

Организация и оценка персонала. // Служба кадров. — 2007. — № 1−2.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — 231.

Румянцева З. П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2010. — с.

177.

Организация и оценка персонала. // Служба кадров. — 2007. — № 1−2.

Там же.

Управление организацией: Учебник/под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатиной. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

137.

Николашин В. Н. Организация труда персонала: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010. — с.

201.

Там же.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — с.

253.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — с.

303.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие / Т. В. Черняк. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2009. — с.

307.

Рынок труда: Учебник / Под ред. В. С. Буланова и Н. А. Волгина. — М.: Экзамен, 2007. — с.

132.

Рофе А.И., Збышко Б. Г., Ишин В. В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда: Учеб. пособие / Под ред. А. И. Рофе. — М.: МИК, 2008. — с.

151.

Никонова Т.В., Сухарев С. А. / Под ред. проф. Ю. Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2008. — с.

107.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2007. — с.

173.

Рынок труда: Учебник / Под ред. В. С. Буланова и Н. А. Волгина. — М.: Экзамен, 2007. — с.

187.

Рофе А.И., Збышко Б. Г., Ишин В. В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда: Учеб. пособие / Под ред. А. И. Рофе. — М.: МИК, 2008. — с.

164.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учеб. Пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — с. 113.

Супрун Т.П., Мясоедова Т. Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — с. 103−111.