Ранжирование аппроксимирующих признаков по величине расстояния d1 показывает, что наиболее важным при выборе показателя экспертом является критерий, характеризующий финансовое планирование.
Таблица 1. Результаты анкетирования экспертов
29 1 20 10 15 15 18 12 16 13 1 26 4 10 20 14 16 15 15 21 9 27 3 19 11 10 12 8 21 9 18 12 28 2 25 5 15 15 8 22 19 11 4 14 12 8 22 18 12 26 4 4 26 8 22 11 19 5 25 3 17 10 11 19 3 27 9 21 28 2 26 4 21 9 22 8 18 11 1 19 11 28 2 30 0 12 18 20 10 7 23 16 14 11 16 3 25 5 15 15 27 3 11 19 14 16 16 14 13 17 3 15 12 11 19 4 26 13 17 9 21 7 23 18 12 21 9 8 11 11 19 11 12 18 14 16 Таблица 2. Результаты разделения показателей на принятые Хa и непринятые Xb
80 40 82 38 63 57 76 44 43 53 24 73 47 79 41 111 9 53 67 49 71 60 60 57 63 30 56 34 67 53 29 91 50 70
Таблица 3. Результаты расчета расстояний d1
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 d1 54 66 6 38 26 12 100 Таблица 4. Результаты оценки точности аппроксимации
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 0,443 0,541 0,049 0,311 0,213 0,098 0,82
Приведем еще один пример экспертной оценки на предприятии.
Метод априорного ранжирования сводится к следующему:
Организацией или специалистом, проводящим экспертизу, на основании анализа литературных данных, обобщения имеющегося опыта, опроса специалистов, дерева систем и т. д. определяет предварительный (с определенным резервом, обеспечивающим выбор) перечень факторов, требующих ранжирования. При этом чёткое виденье факторов (подсистем), подлежащих ранжированию является важнейшей задачей организаторов экспертизы и предпосылкой её результативности.
Составляется анкета, в которой приводится, желательно в табличной форме, перечень факторов, необходимые пояснения и инструкции, примеры заполнения анкет.
Осуществляется комплектация и проверка компетентности группы экспертов, которые должны быть специалистами в рассматриваемых вопросах, но не быть лично заинтересованными в результатах. Проверка компетентности экспертов может проводиться с помощью тестов, методом самооценки или оценкой эталонных факторов.
При тестировании процент правильных ответов из области, связанной с предстоящей оценкой, служит мерой компетентности эксперта.
Метод самооценки состоит в том, что каждый кандидат в эксперты с использованием указанной ему шкалы оценивает свои знания ряда вопросов.
Максимальным баллом оценивается вопрос, который, по мнению эксперта, он знает лучше других, а минимальным — хуже других. Далее все остальные вопросы оцениваются баллами от максимального до минимального и выводится средняя самооценка данного эксперта и затем группы экспертов. Этот метод позволяет также при необходимости создать подгруппы для экспертизы конкретных вопросов.
При оценке факторов кандидатам в эксперты предлагается проранжировать набор факторов, событий или объектов, истинная значимость или состояние которых организаторам опроса известны, а экспертам не известны.
После формирования группы проводится устный или письменный инструктаж экспертов.
Экспертами осуществляется индивидуальная оценка предложенных факторов, с помощью рангов в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на результирующий признак или объект исследования, являющийся целевой функцией. Ранг обозначается следующим образом, где m — условный номер эксперта; k — номер фактора. При этом фактор, имеющий наибольшее влияние, оценивается первым рангом (цифрой 1). Фактору, «имеющему меньшее значение, приписывается второй ранг (цифра 2) и т. д.
Полученные оценки с другими экспертами не обсуждаются и передаются организаторам экспертизы.
Организаторами экспертизы проводится обработка результатов экспертного опроса.
По результатам экспертизы организацией или специалистом, проводившим экспертный опрос, для руководства системы разрабатываются предложения по решению конкретных проблем или результаты передаются без комментариев.
Рассмотрим пример оценки влияния ряда подфакторов, выбранных из дерева систем технической эксплуатации автомобилей (ДСТЭА) и характеризующих влияние производственно-технической базы автотранспортной компании на работоспособность автомобильного парка. Конкретным показателем работоспособности был выбран коэффициент технической готовности.
Организаторами экспертизы на основании предварительного анализа условий работы данной фирмы для экспертной оценки были выбраны следующие четыре подфактора (k=4) третьего уровня ДСТЭА:
обеспеченность производственной базой (площади, цеха, посты и т. д.);
размер предприятия, характеризуемый инвентарным числом автомобилей;
структура и разномарочность парка автомобилей;
уровень механизации производственных процессов ТО и ремонта.
К независимой экспертизе привлечены 8 экспертов (m=8).
Каждый эксперт независимо от других присваивает свои ранги каждому фактору и передает результаты организаторам экспертизы. Например, эксперт № 1 (m=1) первый фактор (k=1) оценил рангом =2; второй (k=2) этот же фактор =3; третий (k=3) =4; четвертый (k=4) =1.
Рекомендуется следующая последовательность обработки результатов априорного ранжирования.
1. Индивидуальные оценки всех экспертов сводятся в таблицу априорного ранжирования (табл. 5). Так, ранги восьми экспертов по первому фактору: 2; 1; 2; 1; 1; 1; 2; 1.
Определяется сумма рангов всех экспертов по каждому фактору m
(10.1)
где m — число экспертов;
k — число факторов.
Таблица 5
Результаты априорного ранжирования факторов производственной базы АТП, влияющих на коэффициент технической готовности парка Факторы и их №№ k Условные номера экспертов, m Сумма рангов Отклонение суммы рангов Занимаемое место Вес фактора 1 2 3 4 5 6 7 8 Ранги оценки обеспеченность производственной базой (k=1) 2 1 2 1 1 1 2 1 11 -9 81 1 0.4 размер предприятия (k=2) 3 4 4 2 3 2 4 4 26 6 36 3 0.2 структура и разномароч-ность парка (k=3) 4 3 3 4 4 4 3 2 27 7 49 4 0.1 уровень механизации (k=4) 1 2 1 3 2 3 1 3 16 -4 16 2 0.3 Итого: 80 S = 82 1.0 3. Проверяется правильность заполнения таблицы. Очевидно, во-первых, что максимальный ранг по конкретному фактору () не может быть больше числа сравниваемых факторов (k). Во-вторых, максимальное значение суммы рангов по любому фактору не может быть больше произведения максимально возможного ранга на число экспертов, т. е.
В примере В-третьих, минимально возможная сумма рангов по любому фактору не может быть меньше минимального ранга (1), умноженного на число экспертов, т. е.
В примере В рассматриваемом примере все три условия удовлетворены:
все ;
все ;
все .
4. Вычисляется сумма рангов и средняя сумма рангов
5. Проверяется правильность определения суммы рангов по формуле
где — средний ранг оценки факторов каждым экспертом:
; а, что соответствует данным табл. 10.1
6. Определяется отклонение суммы рангов каждого фактора от средней суммы рангов .
Для первого фактора в примере имеем
7. С помощью коэффициента конкордации Кэнделла оценивается степень согласованности мнений экспертов
где — число факторов, k=4; - число экспертов, т=8.
Коэффициент конкордации может изменяться от 0 до 1. Если он существенно отличается от нуля (), то можно считать, что между мнениями экспертов имеется определенное согласие.
Если коэффициент конкордации недостаточен (), то организаторами экспертизы проводится анализ причин негативного результата. Такими причинами могут быть: нечеткие постановка вопросов или инструктаж, неправильный выбор факторов, подбор некомпетентных экспертов, возможность сговора между ними и др.
В зависимости от результатов этого анализа принимается решение о корректировании проведения экспертизы, а именно:
передача ее проведения другой группе специалистов;
изменение инструкции;
корректировка состава факторов;
привлечение других экспертов.
При любом исходе проводить повторную экспертизу прежним составом экспертов не рекомендуется.
8. При проверяется гипотеза о неслучайности согласия экспертов. Для этой процедуры используется критерий Пирсона (-квадрат), определяемый по формуле:
где — число степеней свободы.
Расчетное значение коэффициента сравнивается с табличным, определенным при числе степеней свободы k-1. Если расчетное значение критерия Пирсона больше табличного, a W > 0,5, то это свидетельствует о наличии существенного сходства мнений экспертов, значимости коэффициента конкордации и неслучайности совпадения мнений экспертов, т. е. .
В примере критерий равен 13,68, а т. (при уровне значимости 0,01), т. е. и результаты экспертизы могут быть признаны удовлетворительными и адекватными.
9. По сумме рангов производится ранжирование факторов (подсистем). Минимальной сумме рангов соответствует наиболее важный фактор, получающий первое место, далее факторы располагаются по мере возрастания суммы рангов.
Таким образом, по результатам априорного ранжирования рассматриваемые для данного предприятия факторы располагаются по их влиянию на уровень работоспособности следующим образом:
1 место — обеспеченность производственной базой ();
2 место — уровень механизации ();
3 место — размер предприятия ();
4 место — разномарочность парка ().
10. Для наглядного представления о весомости факторов может строиться априорная диаграмма рангов (рис. 1) и определяются удельные веса факторов по их влиянию на целевой показатель (). При этом удельный вес фактора определяется по следующей формуле:
где: — место фактора по результатам ранжирования.
Рисунок 1 Априорная диаграмма рангов Преимущества априорного ранжирования: сравнительная простота организации процедуры и оперативность получения результатов.
Недостатки: большая зависимость результатов от качества организации экспертизы и подбора экспертов, т. е. определенная субъективность. Кроме того, при оценке тех или иных факторов (мероприятий) для данной системы (предприятия, фирмы) эксперты пользуются своим прежним опытом или взглядами (именно поэтому экспертиза называется априорной). Поэтому правильная постановка вопросов и выбор факторов для данной системы имеют особое значение и существенно влияют на результаты экспертизы.
При априорном ранжировании для получения более объективных данных сравнивают мнения экспертов нескольких групп и разных школ, обращаются к независимым аудиторам или аудиторским фирмам.
Фактор, занявший первое место (М=1), имеет вес при k=4:; второе; третье; четвертое. Естественно, что Априорная диаграмма рангов позволяет предварительно отобрать наиболее действенные подсистемы. К ним в примере относятся те, у которых .
Заключение
Экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно-техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, в разработке экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления при оценке текущей ситуации, с целью выбора из нескольких альтернатив наиболее рационального решения. Состояние социально-экономических и политических процессов во многом зависит от различных факторов, которые прямо или косвенно влияют на принятие управленческого решения. Следует отметить, что многие факторы, влияющие на выбор решения, по своей природе либо не поддаются количественному описанию характеристик, либо не могут быть объективно измерены. Основные трудности, возникающие при использовании значений характеристик, можно разделить на четыре группы. К первой группе относится исходная статистическая информация, которая часто бывает недостаточно достоверной. Ко второй группе следует отнести такие сведения, которые имеют качественный характер и не поддаются количественным измерениям, что затрудняет выбор наилучшего варианта решения. К третьей группе относится потребность ЛПР в информации при принятии решения, которая в момент принятия решения вообще отсутствует, а ее получение связано с большими затратами времени или средств. К четвертой группе относится информация о факторах, которые будут влиять на реализацию планов, но при подготовке плановых решений их значения нельзя точно предсказать.
Для реализации потенциала фирмы требуется выбрать стратегию. Выбор стратегии можно производить с помощью метода экспертных оценок.
Для выбора стратегии фирмы можно построить диаграмму Исикавы.
Схема причинно-следственной диаграммы приведена ниже:
Где:
Система причинных факторов Основные факторы производства Материалы Персонал Оборудование Методы Измерения Процесс Следствие Финансовые показатели Внешние факторы Контроль процесса
Литература
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — СПб.: Питер, 2009.
Басовский Л. Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: — М.:ИНФРА-М, 2004.
Васильев В.И., Романов Л. Г., Червонный А. А. Основы теории систем: Конспект лекций. — М.: МГТУ ГА, 1994. — 104 с.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. — М.: Экономистъ, 2006.
Волкова В. Н. Искусство формализации: От математики — к теории систем, и от теории систем — к математике. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. — Изд- 2.е. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. — 200 с.
Волкова В.Н., Денисов А. А. Теория систем: Учебник для студентов вузов. — М.: Высшая школа, 2006. — 511 с.
Денисов А. А. Современные проблемы системного анализа: Информационные основы: Учебное пособие. — СПб: Изд-во СПбГТУ, 2005. — 295 с.
Дрогобыцкий И. Н Системный анализ в экономике. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 512 с.
Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес — системах — М.:Издательство «Финпресс», 2004.
Ивахненко А. Г. Системный анализ: учебное пособие для вузов. — Курск, 2008. — 113 с.
Исследование систем управления: Конспект лекций для специальности 80 507
Менеджмент организации. Файл ISUpr_lek.doc/ Сост.: А. В. Пужаев.
СПб: СПбГИЭУ, 2008. 1,56 Мб Клейнер Г. Б. Развитие теории экономических систем и её применение в корпоративном и стратегическом управлении/препринт #WP/2010/269.- М.:ЦЭМИ РАН, 2010 — 59 с.
Кныш М. И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие — СПб., 2000.
Кучкаров З. А. Системная точка зрения на кризис: потеря управляемости // Проблемы и решения, № 2, 2006. - М.: Концепт, 2006. С. 42 — 62.
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций — М.:ИНФРА-М, 2005.
Минеева Н.В., Мотышина М. С. и др. Исследование систем управления и системный анализ. Ч.
1. Методологические и методические основы: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. — СПб.: Изд. «Питер», 2005.
Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. — 2-е изд. стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 527 с.
Мотышина М. С. Исследование систем управления: Учебное пособие.
СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2006.
Мотышина М. С. Системный анализ: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
Никаноров С. П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. // Системное управление — проблемы и решения. -
2001. — Выпуск 12. — С. 62−87.
Никаноров С. П. Концептуальные методы // Проблемы и решения, № 12, 2001. — М., Концепт, 2001. С. 118−127.
Никаноров С.П., Гараева Ю. Р. Что происходит с корпоративными системами // Подмножество, № 17, 2004 — М., «Концепт», 2004
Никитина Н. К. Логико — математические средства проектирования сложных структур // Математические методы управления и обработки информации: Межвед. сборник.
М.:МФТИ, 2007. С. 52 — 67.
Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко — М.: КНОРУС, 2005.
ПУЖАЕВ А. В. Исследование систем управления: Рабочая тетрадь для специальности 80 507
Менеджмент организации — СПб.: СПбГИЭУ, 2007. — 62 С.
РОГОЖИН С. В., РОГОЖИНА Т. В.. Исследование систем управления: Учебник. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.
Системный анализ актуальных проблем экономики/Сборник трудов Института системного анализа РАН.- М.: Едиториал УРСС, 2002. — 128 с.
Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А. Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2005.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд. — М.:ИНФРА-М, 2004.
Раймунд Луллий (ок. 1235 — ок. 1315) — средневековый философ-мистик, богослов и миссионер. Учился и преподавал в Париже.
Ивахненко А. Г. Системный анализ: учебное пособие для вузов. — Курск, 2008. — 113 с.
Генеральный директор
Дирекция по работе с клиентами
Отдел финансового контроля Менеджеры — отделов рецепции, отделов импорта/ экспорта, отдела каунтеров и кросс-трейда, отдела по работе с ключевыми клиентами, отдела манифестации
Отдел предварительного планирования транспортных листов
Отдел кадров
