Оперативный план работы с персоналом и его значение для организации

Корпоративный дух, спаянная команда и интерес к работе важны для сотрудников не меньше, чем регулярно выплачиваемая зарплата.

Участие каждого структурного подразделения в процессе бюджетирования — необходимое условие успешной реализации бюджетного управления в компании в целом. Важно помнить, что менеджер по персоналу управляет теми ресурсами, на использование которых у него есть полномочия (закрепленные в утвержденном бюджете). Система бюджетирования работает на благо компании только при согласованном балансе ответственности и полномочий менеджеров всех уровней во всех подразделениях

Глава 5 Значение оперативного планирования персонала в банковской сфере Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются как задачи стратегического, так и оперативного характера главными из которых следует считать: достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

Каждый значимый этап функционирования банка реализует некоторую общую для всей организации концептуальную задачу. Поэтому необходимо, чтобы все объекты внутрибанковского планирования были «подстроены» соответствующим образом. В первую очередь данное требование касается персонала. Однако следует иметь в виду, что персонал — возможно, самый трудный объект планирования, так как ему объективно присущи такие черты, как относительная инерционность и консерватизм, в силу которых он сложно адаптируется к новым условиям (как внутренним, так и внешним для банка). Управлять — значит делать что-то с людьми или с помощью людей. В строгом смысле слова управление персоналом включает в себя только первую часть этого определения. Сотрудники банка должны знать не только свои прямые обязанности, но и общую стратегию развития банка. В этом случае они, как правило, лучше выполняют свои обязанности, получают возможность привлекать новых клиентов путем разъяснения им задач и возможностей банка, а также творчески участвовать в развитии самой стратегии банка.

Стратегия развития банка и соответствующая тактика его поведения на рынке находятся в постоянном развитии. Многочисленные обстоятельства побуждают банки периодически пересматривать свои стратегические, и еще чаще — оперативные планы. Это можно и нужно делать на уровне высшего руководства банка, но и многие руководители среднего и низшего уровней и рядовые сотрудники, заинтересованные в собственном профессиональном и карьерном росте и успехах организации, хотят быть причастными к «большой политике» своего банка. Тем более, если они являются участниками банка, заинтересованными в его эффективном развитии. Поэтому необходимо, чтобы к разработке и совершенствованию стратегии и тактики банка в тех или иных формах привлекались все его перспективные работники. Пересмотр стратегии и политики банка особенно актуален в нестандартных или неблагоприятных обстоятельствах (непредвиденные изменения внешней среды деятельности банка, финансовые затруднения и т. п.).

Оперативное планирование развития персонала банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов. В планировании оплаты труда банковских служащих варьируются формы и системы организации основной и дополнительной зарплаты, соотношение средств на оплату труда из различных источников выплат и другие элементы, что позволяет «конструировать» эффективный механизм материального стимулирования труда персонала.

Оперативное планирование персонала банка нельзя сводить только к определению его состава (оптимальной численности и структуры). Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова — это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:

планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);

планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);

планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;

планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;

планирование социального развития коллектива;

планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.

Собственно планирование потребности банка в персонале включает три этапа: планирование рабочих мест; планирование количественного и качественного состава работников; планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения. Цель первого этапа — разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие.

1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная).

2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.

Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих мест; к кандидатам на замещение рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.

Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат.

Вторая группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам. Из опыта зарубежного и российского банковского менеджмента известно, что для каждого конкретного варианта замещения рабочего места определяется своя комбинация требований, включающая не более десяти позиций. Эти требования в разрезе рабочих мест фиксируются в специальном разделе паспорта рабочего места.

Оперативное планирование численности и качественного состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;

выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);

оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Необходимо подчеркнуть особое значение достоверного информационного обеспечения проведения соответствующих процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. Процедуры оперативного планирования должны представлять собой эффективный механизм корректировки прогнозных решений с учетом ситуации, складывающейся внутри и вне банка, и ее ближайшей перспективы. Методической основой проведения таких процедур являются:

составление планов-графиков изменения состава рабочих мест в подразделениях;

формирование сводной потребности банка в персонале.

Руководство подразделения совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово-экономического, аналитического, регионального и иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются вакантные рабочие места (места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде). Результаты работы отражаются в форме, показанной ниже (Табл. 1).

Таблица 1

Наименование структурного подразделения Состав рабочих мест согласно паспорту Создаваемые рабочие места Ликвидируемые рабочие места Срок проведения мероприятия всего в том числе вакантные 1 2 3 4 5 6

Таким образом, разрабатывается план-график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы, как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Поэтому здесь необходимо применять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.

Сводная потребность банка в персонале формируется на основе информации его подразделений о результатах оптимизации состава их рабочих мест. Разрабатывается календарный план потребности банка в персонале на очередной плановый период (квартал, полугодие, год) по следующей форме (Табл. 2). В столбце 2 отражается фактически сложившаяся на конец отчетного года численность работников подразделения. Планирование динамики численности персонала базируется на плановых изменениях в составе рабочих мест, предусмотренных в планах-графиках.

Таблица 2

Наименование

1 подразделения Численность персонала на конец отчетного года Планируемое увеличение численности Планируемое высвобождение численности Мероприятия Срок реализации Численность персонала на конец планового периода 1 2 3 4 5 6 7

Поэтому в столбцах 3 и 4 указываются конкретные наименования должностей, соответствующих вновь создаваемым или ликвидируемым рабочим местам. При планировании мероприятий, необходимых для реализации плановых заданий по увеличению численности работников, учитываются новые задачи подразделений, степень их укомплектованности, возрастная динамика персонала. В качестве конкретных способов реализации плановых заданий могут выступать: замещение путем целевого перевода работника из другого банка; перевод работника требуемого профессионального уровня из другого структурного подразделения; замещение, предполагающее прохождение работником дополнительного обучения, переподготовки или повышения квалификации (в формах, рекомендуемых службой управления персоналом); наем через рынок труда банковских работников с проведением процедур отбора претендентов; целевой заказ на специалистов в профильных учебных заведениях.

Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка (например, свертывания его деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занимающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.

Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения: наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы; обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы; плановый срок вступления решения в силу; дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.

Планирование источников и способов комплектования штата сотрудников банка является завершающим этапом всей работы, связанной с планированием потребности банка в персонале. В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Планирование источников комплектования штата сотрудников банка должно быть направлено на рациональное использование потенциала различных сегментов рынка и использование внутренних резервов замещения вакантных рабочих мест.

Что касается внутренних резервов замещения вакантных рабочих мест, то они могут рассматриваться не только как дополняющие, но в ряде ситуаций и как альтернативные внешним источникам привлечения кадров. Имеется в виду выполнение в конкретных условиях и при необходимости функций, закрепленных за однотипными и смежными рабочими местами, одним работником. Подобный вариант организации труда приемлем, например, для работников учетно-операционного отдела, управления по работе с клиентурой. К внутренним резервам относится также ликвидация потерь и нерациональных затрат рабочего времени, что позволяет уплотнять рабочий график, повышать эффективность труда, а следовательно, снижать потребность в дополнительных работниках. С учетом этого одной из задач планирования источников привлечения персонала в банк следует считать определение приоритетности таких источников и оптимальное их комбинирование, отвечающее целям развития банка и одновременно направленное на эффективное использование потенциала наличных работников.

Таким образом, о проведении банком взвешенной кадровой политики как важном показателе качества его управления можно судить, в частности, по следующим признакам:

банк не допускает большой текучести кадров (заметно превышающей ее естественный уровень);

банк поддерживает естественное соотношение между опытными и молодыми сотрудниками;

как правило, банком в целом и его подразделениями руководят специалисты не моложе 30−35 лет;

руководство банком и его основными подразделениями поручается специалистам, имеющим, как правило, высшее финансово-банковское (либо экономическое или экономико-юридическое) образование, полученное в российском вузе с известными научно-педагогическими школами и опытом подготовки кадров для кредитных организаций;

банк имеет и успешно реализует планы профессионального образования и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе управляющих высшего уровня.

Обычно, рассматривая проблему управления персоналом банков, ограничиваются такими ее, безусловно, важными аспектами, как профессионализм работников, мотивации обучения, лидерство, карьера, групповая совместимость. В то же время явно недостаточно внимания уделяется количественным методам расчета потребности в персонале. Между тем именно затраты на оплату и условия труда определяют состояние и движение персонала и эффективность работы банка. Работа банка отличается неравномерной календарной нагрузкой. Есть пиковые и «прохладные» периоды в году, квартале, сезоне, месяце, неделе, сутках. Различна календарная нагрузка подразделений банка: центрального офиса, бухгалтерии, кассы, функциональных и территориально удаленных подразделений. В этой ситуации управлению персоналом (кадровой службе) не просто планировать постоянный штат подразделений. Специалист по кадрам обязан учитывать интересы работника и работодателя, должен обеспечить как нормальное функционирование рабочего процесса, так социальные гарантии в соответствии с законодательством о труде и другие социальные блага персоналу. Но он должен минимизировать и расходы банка на оплату труда.

Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Составить оптимальный план персонала вручную даже на компьютере трудоемко, долго, т. е. практически невозможно. Однако существуют алгоритмы оптимального целочисленного программирования (по понятным причинам они здесь не могут быть изложены), позволяющие составить оптимальный план буквально за секунды. Такой план обеспечит минимальный фонд зарплаты персонала и одновременно выполнение неравномерного календарного объема работ.

Заключение

Управление персоналом состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Качественная работа с персоналом — определяющий, а зачастую и решающий фактор обеспечения успешной деятельности, как отдельного предприятия, так и экономики в целом.

Конкурентоспособность и эффективность деятельности любого предприятия в современных условиях во многом определяются уровнем управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использование разных технологий управления персоналом. Современные технологии помогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом и процесс этот должен планироваться.

Основная задача оперативных планов — это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление её в приоритетное русло целей и задач. Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности. Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом. Можно отслеживать, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы. Также важно видеть, насколько отдаётся сотрудник работе, какие у него достижения, поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.

Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения. Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся — получить информацию для возможных корректировок тактических планов. Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель — получение прибыли и решение тактических задач компании.

Невозможно недооценивать роль оперативного планирования персонала в организации. Грамотное оперативное планирование влияет на позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования и обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Процедуры оперативного планирования должны представлять собой эффективный механизм корректировки прогнозных решений с учетом ситуации, складывающейся внутри и вне организации, и ее ближайшей перспективы.

Список литературы

Абрамова И. П. Персонал — технология менеджера. М.: Дело. 2010. С. 256.

Вихонский О.Ю. .Менеджмент. М.: ИНФРА — М. 2008. С. 305.

Вишнякова А. Ю. Управление карьерой: оперативный план развития карьеры. СПб.: Питер. 2009. С. 207.

Гивишани О. М. Организация и управление. М.: НИКА — Пресс. 2007. С. 258.

Кочетков А.П. «Управление персоналом фирмы. М.: ИНФРА, 2008. С. 267.

Коломецев В. А. Основные научные подходы к профессиональной карьере и карьерным ориентациям личности // Проблемы управления. 2008. № 7. С. 250.

Ладан И. Д. Практический менеджмент. М.: ИНФРА — М. 2008. C. 350.

Спивак П. Ю. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер. 2008. С. 305.

Травинин В.В. «Основы кадрового менеджмента». М.: Асприн — Пресс. 2007. C. 450.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М: Бизнес-школа, 2010. C. 300.

URL.

http://www.strategplann.ru

URL.

http://hrm.ru

URL.

http://magazine.hrm.ru.

URL.

http://kmt.stu.ru

URL.

http://www.hrliga.com

URL.

http://bankcities.ru

URL.

http://www.webarhimed.ru

Травинин В.В. «Основы кадрового менеджмента». М.: Асприн — Пресс. 2007. C. 50.

Ладан И. Д. Практический менеджмент. М.: ИНФРА — М. 2008. C. 39.

Спивак П. Ю. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер. 2008. С. 205.

Коломецев В. А. Основные научные подходы к профессиональной карьере и карьерным ориентациям личности // Проблемы управления. 2008. № 7. С. 217.

Там же.

URL.

http://www.hrliga.com

Вихонский О.Ю. .Менеджмент. М.: ИНФРА — М. 2008. С. 205.

URL.

http://bankcities.ru

URL.

http://hrm.ru