Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл.
3.1).
Таблица 3.1
Оценочный лист сотрудника (на примере газоэлекросварщика) Производственные результаты
100% Производственное поведение
100% 1. отсутствие брака 50% 25% 0% 1. Нарушения трудовой дисциплины 50% 25% 0% Кол-во нарушений Кол-во нарушений
0 От 1 до 3 >3
0 От 1 до 3 >3 2. исполнение плановых задач по объекту 50% 25% 0% 2. Некорректное отношение с сотрудниками предприятия 50% 25% 0% 0 от 1 до 3 >3 0 от 1 до 3 >3 3. соблюдение ТБ 50% 25% 0%
Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.
3.2) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.
Таблица 3.2
Переменная часть заработной платы работников
№ ФИО
Должность Надбавки за производственные результаты за производственное поведение С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
— определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
— экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
Отдельно остановимся на аттестации, которая в компании не проводится. Сделаем акцент на аттестации руководства, т.к. от качества руководящих кадров зависит реализации кадровой стратегии и уровень прибыльности компании.
Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» — это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке Выбор значимых компетенций для оценки.
Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство. Примеры бланков оценки руководителя коллегами и подчиненными приведены в Приложении 4.
Определение участников процесса оценки.
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть).
Разработка вопросника 360 градусов.
Опросник находится в Приложении 4.
Проведение подготовительной работы с персоналом.
Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.
Оценка производится на бумажных носителях.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации.
Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Экспертами являются руководитель отдела кадров, специалист по кадрам, непосредственный руководитель.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных Обработка анкет 360 градусов.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.
Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.
Результаты опроса 360 градусов В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития.
4. Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.
Как недостаток было отмечено, что найм персонала преимущественно происходит из внешних источников, что лишает возможности роста существующих сотрудников. Поэтому необходимо организовать найм сотрудников также из внутренних источников, путем перемещения персонала. Измененный алгоритм найма персонала показан на рис.
3.1.
Рис.
3.1. Алгоритм найма персонала
5.Рассмотрим мероприятия по планированию численности персонала на предприятии. Планирование численности персонала должно происходить на предстоящий год с учетом планируемого объема работ. На каждый объем работ на предприятии существует определенное число рабочих мест. От этого показателя планируется численность рабочего персонала. Планирование управленческого состава происходит исходя из выполнения необходимых функций. Например, если предприятие создает новое подразделение-численность планируется с этим учетом. Также можно планировать численность специалистов.
Общая потребность в управленческом составе (Чобщ) исчисляется по формуле:
(16)
где Чнач — численность управленческого состава на начало планируемого периода; Чдоп — дополнительная потребность в управленческом составе.
По рабочим местам обычно определяется численность рабочих по следующей формуле:
Нч = МхСхКсп, (17)
где М — число рабочих мест;
С_число рабочих смен;
Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.
В прерывных производствах Ксп определяется как отношение номинального фонда времени к полезному (эффективному).
В целом для осуществления стратегического планирования в системе управления персоналом необходимо внедрить систему сбалансированных показателей для системы (далее ССП).
ССП позволяет:
1)выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии организации;
2)оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;
3)контролировать затраты на персонал;
4)измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
1. Реализация политики управления персоналом.
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров компании работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них:
— оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
— внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития;
— программа «Перспектива», главная задача которой — сформировать на предприятии корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
— обучение сотрудников по составленным Программам. Программы должны отвечать требованиям повышения квалификации и достижения целей компании;
Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой.
2. Организация труда персонала и мотивация.
Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
— средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.
— средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
— отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
— отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
— производительность труда.
3. Обеспечение потребности в персонале .
Ключевые факторы успеха:
— своевременное восполнение потребности компании в персонале необходимого качества;
— снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников Показатели результативности:
— процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
— средние расходы на найм одного работника.
4. Управление составом сотрудников.
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
— средний возраст сотрудников;
— образовательный уровень;
— средний стаж работы;
— коэффициент текучести (по категориям персонала) — отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
(18)
где: Ктекуч. — коэффициент текучести, Чув.с.ж. — число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.
дисц. — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;
коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
(19)
где:
Коб.пр — коэффициент оборота по приему, Чприн. — число принятых за период, чел.,
Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;
коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
; (20)
где:
Коб.ув — коэффициент оборота по увольнению, Чувол. — число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент постоянства кадров за определенный период — отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
(21)
где:
Кпост. — коэффициент постоянства кадров, Ссписочн.
числ. — списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. — число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. — среднесписочная численность за этот период, чел.
5. Адаптация персонала.
Ключевые факторы успеха:
— повышение производительности труда за счет быстрой и эффективной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
— создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
— процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
— процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
6. Развитие персонала.
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
— процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
— процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале — нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
— процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
— процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
— доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства).
— количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.
7. Оценка персонала.
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
— процент специалистов, прошедших аттестацию;
— количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
8. Обучение персонала.
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
— процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
— средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Таким образом, предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, направленные на оптимизацию системы мотивации, планировании численности персонала. В целом стратегическое планирование в системе управления персоналом должно осуществляться в рамках системы сбалансированных показателей, которые позволяют как планировать, так и контролировать СУП.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Подсчитаем эффект от роста производительности на 2011 год, который ожидается в связи с изменением системы мотивации.
Эп=Р*Дм*(П1-П2),(22)
Где Р-количество работников, Дм-количество рабочих дней;
Производительность труда как отношение объема продаж в день к числу работников=Оп/(Дм*Р).
В количестве работников (Р) учтен состав работников-150 человек.
Производительность труда 2010 г нам известна (табл.
2.11)Планируемую производительность в 2012 году вычислим, исходя из плановой выручки-302 093,5 тыс. руб.(+15%).Производительность на 1 работника будет равна 2746,3 тыс. руб.
Эп=Р*Дм*(П1-П2)=150*251(2746,3−238,8)=94 407,5 тыс. руб.
Предполагается, что в результате внедрения новой программы мотивации, создания ССП текучесть кадров снизится. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести на декабрь 2011 года по формуле (23).
Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2),(4)
Где Зн-затраты на новичка=Зот/Рот;
Зот-затраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;
Р-среднесписочная численность.
Текучесть персонала в 2010 году равна-22%.
Затраты на новичка-это затраты на найм и обучение персонала, в среднем они равны 7000 рублей.
Запланируем текучесть на 2012 год в оптимальном размере-5%.
Эт=7*150(22−5)=17 850 тыс. руб.
Итого экономический эффект равен-17 850+94407,5=112 257,5 тыс.
руб.
По итогам третьей главы основные выводы следующие:
1)разработанные мероприятия показывают высокую эффективность;
2)в ООО «ПКП Импульс» будет сформирована система стратегического планирования, учитывающая все необходимые мероприятия кадровой политики, а именно: развитие рекрутинга, совершенствование системы оценки и мотивации персонала, внедрение ССП для системы управления персоналом.
Заключение
По итогам теоретической главы основные выводы следующие:
Стратегия управления персоналом должна быть связана с жизненным циклом развития и стратегией организации.
Современные организации характеризуются открытой кадровой политикой, нацеленной на развитие персонала.
При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать все ее составляющие: мотивацию, обучение, адаптацию, создание кадрового резерва.
Стратегическое планирование в системе управления персоналом должно учитывать все элементы кадровой политики.
Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «ПКП Импульс». Итоги анализа таковы:
Труд на предприятии используется недостаточно эффективно, т.к. коэффициент опережения по предприятию меньше единицы. Темп роста производительности меньше темпа роста заработной платы. Вместе с тем, заработная плата в 2010 году не повышалась;
Трудоемкость единицы продукции не изменилась в 2010 году, прирост объема выпуска обеспечен только приростом количества отработанных часов. Потери рабочего времени составили 13%.
Все вышеперечисленное означает, что при увеличении заработной платы темп роста производительности еще снизится, т.к. заработная плата почасовая и не зависит от качества и количества произведенных услуг. При снижении количества отработанных часов (рост количества больничных, например) прирост объема выручки снизится. В целом, указанные факторы и отсутствие полноценной системы мотивации труда говорят о необходимости ее совершенствования.
На предприятии отсутствует полноценная кадровая стратегия, нет перспективного планирования численности персонала, не проводятся мероприятия по планированию карьеры, нет системы оценки менеджмента.
Основная стратегия развития предприятиярост. Эта стратегия предполагает совершенствование всех функциональных стратегий предприятия, в том числе и кадровой.
Для совершенствования стратегии предприятию необходимо пересмотреть все элементы кадровой политики: найм, оценку, аттестацию и мотивацию. Для устранения недостатков и формирования системы стратегического планирования в соответствии со стратегией организации предложен ряд мероприятий:
Создание простой и эффективной системы мотивации на основе KPI;
Для аттестации руководителей применять аттестацию по системе 360 градусов;
По итогам аттестации формировать кадровый резерв;
Создать систему планирования численности персонала;
Активизировать рекрутинг не только через внешние, но и внутренние источники;
Создать систему сбалансированных показателей как основу стратегического планирования в системе управления персоналом предприятия.
Суммарная эффективность от внедрения мероприятий-112 257,5 тыс.
руб.
Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-238 с.
Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/ В. И. Беляев. — М.:Кнорус, 2005.-201с.
Боковня А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А. Е. Боковня.
М.:Инфра-М, 2011.-144 с.
Бычкова А. В. Управление персоналом/А.В.Бычкова.
Пенза.: ПГУ, 2005.-200 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала/ В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001.-496 с.
Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами/ А. Г. Дементьева.
М.:Проспект, 2005.-240 с.
Десслер Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.
М.:Бином, 2004.-800 с.
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/ Т. Н. Долинина.
М.: Издательство Гревцова, 2009.-320 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. — М.:Нимб, 2005.-922 с.
Журавин С. Г. Корпоративное управление/ С. Г. Журавин.
М.:Анкил, 2009.-920 с.
Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент/ Ю. А. Захарова.
М.:Дашков и К, 2010.-353 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006.-512с Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие/А.В.Карпов.
М.:Гардарики, 2005.-584 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация/ А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.
М.:Экзамен, 2005.-416 с.
Кобзева В. Руководителю об обучении персонала/ В.Кобзева.
М.:Добрая книга, 2006.-456 с.
Куприянов Д. Путеводитель по кадровому менеджменту/ Д. Куприянов, Е.Лурье.
М.:Бегин групп, 2004.-84 с.
Макарова И. С. Управление персоналом / И. С. Макарова. — М.: ИМПЭ, 2006.-98 с.
Малуев Павел. Управление персоналом/Павел Малуев.
М.:Альфа-Пресс, 2005.-184 с.
Маслова В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Матанцев А. Н. Анализ рынка. Настольная книга маркетолога/ А. Н. Матанцев.
М.:Альфа-Пресс, 2009.-552 с.
Машков В. Н. Психология управления. — СПб: Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с Моргунов Е. Б. Управление персоналом. — М.:ООО Журнал «Управление персоналом», 2005. -550 с.
Неларин Корнелиус. HR-менеджмент/ Корнелиус Неларин.
М.:Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.
Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала// Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.
Панкрухин А. П. Стратегическое управление/ А. П. Панкрухин.
М.: Омега-Л, 2008 .-464 с.
Поделинская И. А. Стратегическое планирование/ И. А. Поделинская, М. В. Бянкин. — Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005 г.-45 с.
Попов С. Г. Управление персоналом/ С. Г. Попов.
М.:Ось-89,2006.-144 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом/ В. П. Пугачев. — М.:Аспект, 2006.-416 с.
Романов А. П. Стратегический менеджмент/ А. П. Романов, И. В. Жариков.
Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.;
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина.
М.:Вершина, 2006.-224 с.
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле/ О. Свергун, Ю.Гасс.
СПб.: Питер, 2005.-320 с.
Сладкевич, В. П. Мотивационный менеджмент/В.П.Сладкевич.
Киев, Межрегиональная Академия управления персоналом, 2001.-168 с.
Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала// Журнал «Управление персоналом», 2005. -№ 4, С.15−18.
Спивак В. А. Развивающее управление персоналом/ В. А. Спивак.
СПб.: Нева, 2004.-448 с.
Стаут Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/ Ларри Стаут.
М.: Добрая книга, 2009.-536 с.
Стратегический менеджмент: учебник/под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005 .-496 с.;
Сысоев В. Теоретические основы психологии управления/ В.Сысоев.
М.: Современный гуманитарный университет, 2006.-394 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия/ В. В. Травин, В. А. Дятлов.
М.: Дело, 2003;272 с.
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-512 с Федосеев В. Н. Управление персоналом/ В. Н. Федосеев.
М.: Март, 2006.-528 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 820 с Чижов Н.
Управление корпоративными кадрами/ Н.Чижов. — Спб.: Питер, 2005.-352 с.
Шапиро С.А. Мотивация/ С. А. Шапиро.
М.:Гроссмедиа, 2008.-224 с.
Шапиро С. А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева.
М.: Гроссмедиа, 2008.-400 с.
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/ Д.Шевчук. — М.: Феникс, 2006.-365 с.
Шейл Питер. Руководство по развитию персонала/ Питер Шейл.
СПб.: Питер, 2004.-240 с.
Экономика фирмы: Учебник/под. Ред.Н. П. Иващенко. — М.:Инфра-М, 2007.-343 с.
Яковлева Т. Г. Мотивация персонала/ Т. Г. Яковлева.
СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Портал о кадровом менеджменте ;
http://www.hrm.ru
Финансовый портал-www.finanaliz.com
http://www.step-by-step.ru/
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Бухгалтерский баланс на 31.
12.2009 г.
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 1 574 868 Основные средства 120 12 615 11 613
Незавершенное строительство 130 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 148 480 15 6975
Отложенные налоговые активы 145 — - Прочие внеоборотные активы 150 — - Итого по разделу I 190 162 669 169 456 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 313 520,7 284 198,8 в том числе:
211 153 790,7 158 858,8 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 43 456 37 865 затраты в незавершенном производстве 213 — - готовая продукция и товары для перепродажи 214 — - расходы будущих периодов 216 — - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 5214,7 4543,8 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.
даты 230 10 210 41 438
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 94 910 75 012 в том числе:
покупатели и заказчики 241 94 910 75 012
Краткосрочные финансовые вложения 250 24 530 26 900
Денежные средства 260 135 200 98 440
Итого по разделу II 290 323 730,7 359 210,8 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 486 399,7 528 666,8
Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 369 200 312 100
Резервный капитал 430 — - в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 — - Итого по разделу III 490 369 200 312 100 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 20 759,7 116 066,8 Отложенные налоговые обязательства 515 — - Итого по разделу IV 590 20 759,7 116 066,8 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 2 360 6 16 782 Кредиторская задолженность 620 72 303 98 510 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 72 303 98 510 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 — - прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 531 1 990 Итого по разделу V 690 96 440 100 500 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 486 399,7 528 666,8
Бухгалтерский баланс на 31.
12.2010 г.
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 868 1012
Основные средства 120 11 613 12 810
Незавершенное строительство 130 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 15 6975 150 890
Отложенные налоговые активы 145 — Прочие внеоборотные активы 150 — Итого по разделу I 190 169 456 164 712 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 284 198,8 143 195,04 в том числе:
211 158 858,8 135 699,04 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 37 865 39 817 затраты в незавершенном производстве 213 — готовая продукция и товары для перепродажи 214 — расходы будущих периодов 216 — Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4543,8 4778,04 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.
даты 230 41 438 7496
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 75 012 91 104 в том числе:
покупатели и заказчики 241 75 012 91 104
Краткосрочные финансовые вложения 250 26 900 25 190
Денежные средства 260 98 440 144 500
Итого по разделу II 290 359 210,8 312 885,04 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 528 666,8 477 597,04
Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 312 100 389 000
Резервный капитал 430 — в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 — Итого по разделу III 490 312 100 389 000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 116 066,8 7157,01 Отложенные налоговые обязательства 515 — Итого по разделу IV 590 116 066,8 7157,04 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 16 782 9810
Кредиторская задолженность 620 98 510 69 120 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 98 510 69 120 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 — прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 1 990 2510
Итого по разделу V 690 100 500 81 440 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 528 666,8 477 597,04
Приложение 4
Егоршин А. П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. — М.:Нимб, 2005.-С.25
Егоршин А. П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. — М.:Нимб, 2005.-С.76
Маслова В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-С.85
Там же
Десслер Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.
М.:Бином, 2004.-С.38
Там же
Десслер Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.
М.:Бином, 2004.-С.40
Там же
Федосеев В. Н. Управление персоналом/ В. Н. Федосеев.
М.: Март, 2006.-С.235
Десслер Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.
М.:Бином, 2004.-С.43
Десслер Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.
М.:Бином, 2004.-С.45
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация/А.Я.Кибанов, И. Б. Дуракова.
М., Экзамен, 2005.-С.54
Музыченко, В. Управление персоналом. Лекции/В.Музыченко.
М.:Академия, 2003.-С.106
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М.: Гроссмедиа, 2008.-С.14
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М.: Гроссмедиа, 2008.-С.14
Там же
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М.: Гроссмедиа, 2008.-С.16
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.330
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.332
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.334
http://www.step-by-step.ru/
http://www.step-by-step.ru/
Финансовый портал-www.finanaliz.com
Финансовый портал-www.finanaliz.com
Финансовый портал-www.finanaliz.com
Финансовый портал-www.finanaliz.com
Финансовый портал-www.finanaliz.com
Там же
Финансовый портал-www.finanaliz.com
Экономика фирмы: Учебник/под. Ред.Н. П. Иващенко. — М.:Инфра-М, 2007.-С.216
Экономика фирмы: Учебник/под. Ред.Н. П. Иващенко. — М.:Инфра-М, 2007.-С.218
Экономика фирмы: Учебник/под. Ред.Н. П. Иващенко. — М.:Инфра-М, 2007.-С.227
Уорд Питер. Метод 360 градусов. — М., Hippo LTD.-2006.-С.160
Уорд Питер. Метод 360 градусов. — М., Hippo LTD.-2006.-С.161
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/ Т. Н. Долинина.
М.: Издательство Гревцова, 2009.-С.115
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/ Т. Н. Долинина.
М.: Издательство Гревцова, 2009.-С.116
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.109
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.110
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.112
Там же
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-С.114
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/ Т. Н. Долинина.
М.: Издательство Гревцова, 2009.-С.121
Оценка соответствия профессиограмме должностной инструкции
Внутренний источник
Открытая вакансия
Закрытие вакансии
Соответствует
Не соответствует
Внешний источник
