Управление сервисным обслуживанием в филиалах скб-банка

Деятельность предприятия недостаточно автоматизирована и, по этой причине затраты предприятия составляют 190 080 руб./год.Причины данных потерь: завышенное время на обработку заказа, отчета, данных оперативного учета; влияние человеческого фактора приводит к значительным ошибкам в оформлении документов; запаздывание информации; отсутствие комплексной системы управления предприятием; лоскутная автоматизация; низкий уровень формализации задач управления. Разработка проекта мероприятий по управлению сервисным обслуживанием клиентов в ОАО «СКБ-банке» и малым бизнесом.

Основу информационной системы, необходимой для управления внешним и внутренним процессом информационной деятельности предприятия, составляет динамическая модель движения информации на управляемом уровне предприятия, формируемая на основании информационных потоков от пунктов зарождения информации в центральную базу данных. Изучение графов движения документов позволяет увидеть какие документы откуда отправляются и куда поступают. Выделяя узлы, в которых сходятся однотипные информационные потоки, можно определить количество типов рабочих мест, подлежащих разработке, что позволяет начать разработку технико-экономического обоснования, технического проекта сети, проекта разработки программного обеспечения для субъектов информационного обмена. На проектирование информационной системы предприятия в современных условиях влияет не только уровень организации формы управления и средств технического оснащения, но также новейшие подходы к самой идее разработки и проектирования. Разработаем план по внедрению системы. В состав команды проекта входят главный инженер, ведущий инженер, инженеры первой, второй и третьей категории (приложение). Психологический климат в команде сложился благоприятный. Преобладает командный дух, взаимопомощь и взаимовыручка. Приведем процедуру формирования команды проекта. Поскольку команда проекта представляет собой социальную группу, то она обладает определенными характеристиками, которые необходимо учитывать при ее формировании. Так, качеством команды проекта является сплоченность — высокая мера тяготения членов команды друг к другу. Недостатком такой сплоченности является групповое единомыслие — тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым.

Решением проблемы выступают меры: поддержание здоровой конкуренции; поддержание творческой активности; стимулирование обмена мнениями; выявление новых идей. Альтернативой здесь является повышенная конфликтность в команде, которая вызывает: неконструктивные действия; удовлетворение личных амбиций посредством интересов проекта. В процессе подбора команды следует принимать во внимание фактор психологической совместимости, обеспечиваемый единством ценностных ориентации персонала. Также необходимо формировать соответствующий рабочий климат команды проекта, определяемый совокупностью поведенческих установок членов команды, лидеров команды проекта. Существует четыре полярные ориентации на основании мотивационных установок персонала: власть, свобода, деньги, цель. При этом на сегодняшний день в России существует нехватка специалистов в сфере управления проектами. Поэтому в данном случае следует осуществлять поиск специалистов с опытом в сфере разработки проектов. Также оцениваются кандидатуры с наличием дополнительного образования в сфере проект-менеджмента.Методом отбора членов команды проекта является тестирование кандидатов. Необходимо проводить сравнительный анализ результатов различных методов отбора. Также этапом работы здесь является планирование работы команды, которое начинается на стадии прединвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. После того, как была определена структура команды, избран менеджер проекта, необходимо осуществить планирование работы подразделений команды с целью рационального применения и распределения ресурсов проекта. Первым этапом выступает кадровое планирование, представляющее собой определение состава команды. В дальнейшем необходимо активное участие всех участников команды в составлении планов работы. База составления плана работы команды здесь это план разработки и реализации проекта. Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации. Принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей. В данном случае должно быть исключено жесткое закрепление выполняемых функций.

Согласно данному принципу следует исключить детальное разделение труда посредством внедрения командной ответственности за решение задач. Согласно данному принципу можно: планировать деятельность команды проекта; отдельных подразделений проекта; контролировать и оценивать деятельность членов команды проекта; использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.Важной составной частью команды проекта выступают функциональные подразделения команды проекта. На начальном этапе это группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом. В дальнейшем проявляется: неравномерность профессионального и личностного роста участников команды проекта; появляются потенциальные лидеры. Успех команды начинает зависеть от следующих факторов: личных достижений; инициативы; ответственности. Поэтому главным организационным ресурсом является личное лидирование. Мотиваторами в данном случае выступают: командная ответственность за результаты проекта; стремление к личному лидерству и успеху. Рассмотрим преимущества делегирования полномочий: делегирование позволит лидеру проекта сосредоточиться на аспектах работы, требующих личного опыта, знаний и квалификации лидера проекта; основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических, а не текущих проблем; главной задачей менеджера проекта выступает руководство персоналом; делегирование — лучший способ мотивации творческого персонала; делегирование — способ обучения работников; делегирование полномочий — перспективный путь карьеры персонала проекта. Таким образом, формирование команды проект является ответственным этапов в процессе реализации проекта. При формировании команды проекта необходимо учитывать личностные и психологические качества участников проекта, а также руководствоваться критериями подбора участников проекта. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

На основании данных, приведённых в таблице, рассчитаем смету затрат на этапы исследования и разработки программы по статьям затрат. Расходные материалы определяются исходя из объёма работ. Данные по ценам на материалы приведены исходя из рыночных цен на текущий момент времени и представлены в приложении:

Для организации выполнения задачи по разработке необходимо определить состав ИТР (Инженерно-технических работников), участвующих в данном проекте. В соответствии с требованиями ГОСТ для выполнения полного объема работ достаточно группы состоящей из пяти человек: Главный инженер; Ведущий инженер; Инженер 1-й категории; Инженер 2-й категории; Инженер 3-й категории. Произведем расчет окладов сотрудников по следующей формуле,(1)где Тk — Тарифный коэффициент с учётом тарифного разряда работника (ведущий инженер — 16 разряд, инженер 1-ой категории — 15 разряд);МРОТ — Минимальный размер оплаты труда, иначе ставка первого разряда. Определяется на государственном уровне и составляет 5554 рублей на 2014 год. Отсюда размер оплаты труда составляет:

Главного инженера:

О1=(3,4+87/100)*5554=23 715,58 руб./мес.Ведущего инженера:

О2=(3,259+87/100)*5554=22 932,47 руб./мес.Инженера 1-й категории.

О3=(3,036+87/100)*5554=21 693,92 руб./мес.Инженер 2-й категории.

О4=(2,8+87/100)*5554=20 383 руб./мес.Инженер 3-й категории.

О5=(2,6+87/100)*5554=19 272 руб./мес.Отразим полученные данные в приложении:

Тарифная заработная плата вычисляется по формуле: (2)где: O — Должностной оклад, руб./мес.;22 — количество рабочих дней в месяц;

Т — трудоемкость по выполнению работ в этапах проекта, соответствует количеству дней затраченных одним работником при разработке проекта;

Основная (тарифная) заработная плата Главного инженера следующая:

Тарифная заработная плата Главного Инженера следующая:

З1=23 715,58/22*87=93 784 руб. Основная (тарифная) заработная плата Ведущего инженера следующая:

З2=22 932,47/22*39=40 653 руб. Тарифная заработная плата Инженера 1-й категории следующая:

З3=21 693,92/22*87=85 790 руб. Тарифная заработная плата Инженера 2-й категории следующая:

З4=20 383,58/22*87=80 608 руб. Тарифная заработная плата Инженера 3-й категории следующая:

З5=19 272/22*87=76 212 руб. Итого: Зт = 93 784+40653+85 790+80608+76 212=377047 руб. Основная заработная плата рассчитывается путем суммирования тарифной з/п и доплат, которые составляют 40% от тарифной з/п.:3o =377 047*1,4 = 527 866 руб.;Дополнительная заработная плата составляет 20% от основной заработной платы:

3д=527 866*0,2= 105 573 руб. Сведем данные, полученные в результате расчетов, в приложении:

Взносы во внебюджетные фонды =1 085 902,7*0,342 = 371 379 руб. Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования рассчитываются по следующей формуле: S = Sa + Se руб.,(3)где:Sa — Амортизационные отчисления, используемого оборудования за время работы над проектом;Se — Стоимость электроэнергии, затраченной оборудованием, за время работы над проектом. Амортизационные отчисления (Sa), рассчитываются путём умножения стоимости использованного оборудования на коэффициент амортизации, принятый для данного класса оборудования. С учётом того, что разработка велась с использованием персонального компьютера, коэффициент амортизации равен 25% в год, отсюда, формула имеет вид: Sa/год = Sоб * 0,25 руб. После завершения разработки программа будет размещаться на оборудовании, ранее уже закупленном. Поэтому стоимость оборудования будет составлять только ПК, на котором велась разработка. Амортизационные отчисления за год составляют: Sa/год = 70 700 * 0,25 = 17 675 руб./год.

Годовой полезный фонд времени работы компьютера составляет 244 дня, или 1952 часа:

Тф/год =244 дней = 244 * 8 = 1952 часа. Исходя из того, что компьютер использовался для разработки программного обеспечения не целый год, а лишь 43дня (T=43*8=344 часов), вычисляем амортизационные отчисления используемого оборудования за время работы над проектом по следующей формуле:

Стоимость электроэнергии (Se), затраченной оборудованием за время работы над проектом рассчитывается по формуле: Se = Рк * SкВт * Т руб.,(4)где:Рк — мощность, потребляемая ПК (250 Вт — 0,25 кВт);SкВт — цена за 1 кВт/час, установленная для предприятия (3,47 руб. без НДС); НДС составляет 18% от стоимости электроэнергии Se. Т — время использования ПК при разработке программного обеспечения. Se =0,2 * 3,47 * 344*1,18 = 281,71 руб. (с учетом НДС) В результате вышеприведённых вычислений затраты на содержание и эксплуатацию оборудования составляют: S = Sa + Se = 3114,86 + 281,71 = 3396,57 руб. Прочие денежные расходы условно можно принять в размере 100% от основной заработной платы разработчиков:

Пр = (3т + 3доп) = 1 085 902,7 руб.В результате реализации проекта затраты предприятия снизятся на 190 080 руб. Проведем расчет ROI-показателей и стоимости владения в будущем (TCO).ROI — отношение всей прибыли, полученной в период владения инвестиционным активом к величине осуществленной инвестиции. В нашем случае ROI = 6 608 188/1089,3 = 6066,5 тыс. руб. Стоимость эксплуатации системы составляет в среднем 36 тыс. руб. в год. У действующего предприятия всегда существуют определенные риски деятельности, к которым относятся в том числе: возможность потери ресурсов; появление нового конкурента; стихийные бедствия; кражи; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры. Необходимо учитывать возможные риски предприятия. Риск появления нового конкурента может не очень сильно отразиться на новом предприятии, если: -строить конструктивные отношения с клиентами; качественно выполнять работы; расширять спектр услуг; отслеживать тенденции; обеспечивать рекламу. Для того, чтобы бороться со стихийными бедствиями лучше застраховать имущество, что позволит снизить ущерб от стихийных бедствий, не повлияет на дальнейшую деятельность предприятия. Также возможны неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры, к которым относится: -снижение жизненного уровня населения; падение спроса; снижение цен на услуги предприятия; снижение доходов; потеря выручки.

Минимизация рисков выглядит так. Проводится одно или несколько стратегических совещаний с участием руководящих лиц компании. Вырабатывается структура образа предприятия, являющейся производной от стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейкхолдеров. Перед проведением кампании по совершенствованию деятельности предприятия, необходимо определиться со стратегическими целями компании в маркетинговом, финансовом, корпоративном контуре, что можно сделать при участии собственников и топ-менеджеров, определить тип разрабатываемого бренда. Определение команды проекта. В России существуют следующие ГОСТы по управлению рисками:"Менеджмент риска. Космические системы.

ГОСТ Р ИСО 17 666−2006″ (утв. Приказом Ростехрегулирования от 29.

06.2006 N 126-ст);"Менеджмент рисков проектов. Общие положения. ГОСТ Р 52 806−2007″ (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.

12.2007 N 422-ст);"Менеджмент риска. Термины и определения. ГОСТ Р 51 897−2002″ (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 30.

05.2002 N 223-ст);"Изделия медицинские. Классификация в зависимости от потенциального риска применения. Общие требования. ГОСТ Р 51 609−2000″ (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 17.

05.2000 N 140-ст);Недостатком данных документов является то, что сегодня не существует широкой практики использования и, как следствие, трудность оценки объективности получаемых с помощью них результатов. Также недостаток российских стандартов в области риск-менеджмента ГОСТ Р 51 897−2002 и ГОСТ Р 51 901;2002, по нашему мнению, заключается в их неприменимости к различным сферам деятельности, например к системам управления информационной безопасностью. Однако сегодня управления рисками начинает внедряться и в этой сфере. Так в России уже реализуются программные продукты по анализу информационных рисков — «Гриф» и «Авангард». В ГОСТ Р 51 897−2002 зафиксированы термины и определения понятий в области менеджмента риска обязательные для применения в любой документации и литературе по риск-менеджменту сферы стандартизации, использующих результаты этих работ. Данный документ был принят в России, но из-за имеющихся недоработок применялся мало. Поэтому до сегодняшнего дня управление рисками осуществлялось в крупных банках, страховых учреждениях и некоторых нефтегазовых компаниях. На других крупных предприятий — промышленных и строительных комплексах применение риск-менеджмента не встречается. Также данные документы являются практически дословным переводом аналогичных зарубежных и уже устаревших документов, выполненным без учета особенностей и отличий между языками.

И это является причиной неудовлетворительного качества стандартов. Как предполагается ситуация сложилась так, потому что переводом документов занимались НИИ, имеющие специфическую направленность — НИИ металлорежущих станков, контроля и диагностики технических систем и т. п. Хотя риск-менеджмент является междисциплинарным явлением. Итак, очевидно, что назрела необходимость обновления нормативной базы России в сфере риск-менеджмента. При построении таких документов для обеспечения единообразия и унификации желательно соблюдать следующую структуру: преамбула, исходные положения, методология, технология (модель) обеспечения безопасности сферы, переходные и заключительные положения. Также работы по менеджменту риска в России должны основываться на стандарте ISO 31 000 «Общие указания по принципам и реализации менеджмента риска», введенном в действие 13 ноября 2009 г. За последние полтора десятка лет появились следующие международные стандарты в сфере риск-менеджмента: AIRMIC, ALARM, IRM:2002,ISO/DIS 31 000, PMI, AS/NZS 4360:

2004, ‘Enterprise Risk Management — Integrated Framework' - COSO 2004 и др. Данные стандарты упорядочили и ужесточили подходы к прикладному риск-менеджменту. Также повысились требования к управлению рисками в законодательстве зарубежных стран. Так, в США в 2002 году был принят закон Сарбейнса-Оксли. В 2005 г. управление рисками явилось главным ключевым показателем при оценке предприятий компаниями P ricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young и KPMG.

Кроме того в 2007 годуStandardandPoor’sв приняла новые методологии оценивания корпоративного управления и акцентировала внимание на управлении рисками. В ряде западных стран контроль выполнения требований стандартов риск-менеджмента — обязанность правительственных органов. Так, согласно ст. 6 постановления Европарламента от 29 апреля 2004 г. № 852/2004 исполнительные учреждения европейских стран признают сертификацию системы ХАССП, проведенную компетентными органами стран, на территории которых они расположены. Также проверку проводят негосударственные предприятия, прошедшие государственную сертификацию и получившие право сертифицировать предприятия на соответствие стандартам риск-менеджмента. В России для проведения добровольной сертификации зарубежных и отечественных производителей, для сертификации систем риск-менеджмента предприятий, осуществляющих разнообразную хозяйственную деятельность, существуют специальные органы сертификации систем менеджмента качества.

Для проведения оценки планируемых рисков проведем следующие мероприятия: определение возможных рисков, определение абсолютных оценок рисков на основе экспертного метода. Состав рисков представлен в приложении. Вероятность наступления рисков исследована экспертным методом (прил.).Результаты проверки противоречивости данных представлены в табл. 3.

8. По данным таблицы и удельного веса рисков в общей совокупности оценивается абсолютная величина риска (прил.). Приведем абсолютные оценки рисков (прил.). Приведем рейтинг рисков (прил.).Таким образом, наибольший вес имеет риск «Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка» — 17,3. Наименьший — «программа разработана не на должном профессиональном уровне» (5,3).

Заключение

.

Сервис представляет собой комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик услуг, определяющих их успех на рынке, т. е. преимущество именно этой технологии и качества реализации услуги над другими в условиях широкого предложения конкурирующих аналогов. Основой методики оценки сервиса предприятия является комплексное исследование внутренней среды предприятия по двум направлениям:

определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия, определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей. В данной работе приводится реализация проекта по автоматизации работы предприятия с клиентами. Был проведен сравнительный анализ пример систем CRM. Были выявлены современные требования, предъявляемые к системами:

интерактивность (работа в реальном масштабе времени);поддержка технологии store-and-forward (передача с промежуточным сохранением информации);защищенная передача файлов любого размера;

возможность защищенного просмотра информации;

автоматизированная поддержка методического обеспечения анализа, оценки и прогноза деятельности предприятия в целом, но и также его структурных частей;

ориентация на создание и эффективное применение распределенных процессов формирования вариантов решений для руководящего персонала всех уровней;

соответствие функциональности автоматизированных рабочих мест специалистов предприятия их должностным обязанностям;

повышение качества управления за счет более оперативного и полного использования информации о ходе производственного процесса;

наличие корпоративной сети как информационной основы предприятия;

обеспечение достоверности и целостности данных при информационном обмене, как внутри предприятия, так и при выходе на внешних пользователей; технологическая целостность, проявляющаяся в применении согласованного набора промышленных информационных технологий для более эффективного использования и управления информационными ресурсами предприятия;

информационная преемственность старых и новых информационных систем;

обеспечение высокого уровня надежности данных при круглосуточной работе. Также на предприятии существуют потери по следующим причинам:

В процессе исследования предприятия было выявлено, что процесс управления недостаточно автоматизирован, что приводит к увеличению затрат. В связи с этим решено было произвести выбор систем CRM. Была проведена оценка следующих рисков реализации проекта:

программа разработана не на должном профессиональном уровне;

малое количество пользователей программы;

программа используется не по назначению;

функции программы не представляют интереса для пользователей;

сбои в производстве;

появление новых конкурентов на данном сегменте рынка;

повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка;

несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным;

сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через сайт;

вынужденные отступления от задуманной модели программы. Наибольший вес имеет риск «Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка» — 17,3. Наименьший — «программа разработана не на должном профессиональном уровне» (5,3).В результате реализации проекта затраты предприятия снизятся на 190 080 руб.

Список использованных источников

.

Нормативно-правовые акты.

Федеральный закон от 08.

08.2001 N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (последнее обновление 21.

07.2014). — М.: Юркнига, 2007. — 24 с. Федеральный закон от 7 февраля 1992 года N 2300−1 «О защите прав потребителей» (последнее обновление 05.

05.2014). — М.: Юркнига, 2008. — 14 с. ГОСТ Р 50 690−2000 «Туристские услуги. Общие требования. — М.: Юркнига, 2000.

— 5 с. ISO 21 500. международный стандарт управления проектами. — М.: Юркнига, 2010. — 30 с. Монографии и учебные пособия.

Гусев В. С. Аналитика веб-сайтов. Использование аналитических инструментов для продвижения в Интернет. ;

СПб.: Диалектика, Вильямс, 2008. — 265 с. Бибарцева Т. С.

Учебно-Игровой тренинг специалистов социо-культурной сферы. — СПб.: Пронто, 2009. — 299 с. Управление проектами / Автор: И. И. Мазур, В. Д.

Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников. Изд-во: Омега-Л., 2010 г. Статьи.

Абашева О., Юшков К. Адаптация механизма комплексного управления качеством на предприятии в современных условиях (на примере ЗАО «Сарапульский Дрожжепивзавод») // Предпринимательство. 2013. №&# 160;2. С.

58−70.Абдурасул П. Управление взаимоотношениями с клиентами (на тадж.) // Вестник Педагогического университета. 2012. № 5−2 (48). С. 278−281.Алексеева С. В. Особенности приватизации, как способа распоряжения имуществом организаций министерства обороны Российской Федерации // Научные труды Вольного экономического общества России.

2010. Т. 128. С. 82−88. Антипов К. В., Баженов Ю. К. Паблик рилейшнз для коммерсантов. — М.: Проспект, 2011.

— 276 с. Ахмадова П. И. Формирование конкурентной среды как приоритетное направление совершенствования сферы торговли в регионе // Инженерный вестник Дона. 2011. Т.

15. № 1. С. 226−236.Бабаева Е. С. Информационные технологии в системе управления взаимоотношениями с клиентами // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2012. №.

2[19]. С. 68−74.Беляева С. А. Организационная структура управления проектами на научно-исследовательских предприятиях: взгляд в будущее // Организатор производства. 2011. Т. 49.

№ 2. С. 58−61.Бичоева Д. С. Конкурентоспособность потребительских товаров и услуг и ее связь с конкурентоспособностью предпринимательских структур в целом // Актуальные проблемы экономики и права. 2011. №.

3. С. 66−71.Боднар А. Ю. Информационно-сервисные инструменты обслуживания клиентов как основа обеспечения конкурентоустойчивости банков: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Южный федеральный университет. Ростов-на-Дону, 2012.

Боднар А.Ю. Информационно-сервисные инструменты обслуживания клиентов как основа обеспечения конкурентоустойчивости банков: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Южный федеральный университет. Ростов-на-Дону, 2012.

Виноградов А. Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами) // Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 42. С.

20−30.Волкова М. Н. Анализ объектов исследования при проведении аудита качества управления коммерческими структурами // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2010. № 10. С.

54−58.Володин С. В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами // Российское предпринимательство. — 2013. — № 4 (226). -.

С. 59−68.Гаджиева Л. А. Проектное управление муниципальной системой: практические рекомендации // Народное образование. 2010. №.

2. С. 77−82.Дементьев В. В. Логистика трудовых потоков различной интенсивности в логистических системах проектных организаций // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н. И. Вавилова. 2011. №.

11. С. 55−59.Зелепугин А. Д. Состояние и пути развития производственного предпринимательства в России // Лесотехнический журнал. 2011. № 3. С. 153−162.Зимин А. Ф., Б Н.Ю., Тимирьянова В. М. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий, оказывающих транспортные услуги // Экономика железных дорог.

2010. № 2. С. 20. Маркетинговое управление взаимодействием торговых компаний и банков в системе сервисного обслуживания потребителей / Курапов С. С., Михайленко Н. А., Шевчик Е. В. // Terra Economicus. 2012.

Т. 10. № 4−2. С. 92−96.Оптимизация бизнес-процессов / Хамидуллин Ф. Ф., Шалабанов А. К., Сабиров И. З. // Вестник ТИСБИ.

2012. № 3. С. 52−61.Орлова В. А., Козак А. А. Систематизация рисков налоговой нагрузки: теория и практика // Налоги и финансовое право. 2012. № 7.

С. 209−216.Хомкалов Г. В., Якубовский А. В. Оргструктура проекта и оргструктура компании: влияние и взаимозависимость // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права) (электронный журнал). 2011. № 5. С.

30−30.Черкашнев Р. Ю. Использование современных информационных технологий в дистанционном обслуживании клиентов коммерческого банка // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9.

№ 10. С. 131−140.Шелепов В. Г. Влияние компетенций персонала на обеспечение надежности и конкурентоспособности коммерческого банка // Банковские услуги.

2012. № 7. С. 29−33.Щебланов С. А., Габдраупов А. Д. Команда управления проектом — опыт успешнойорганизации // Мир нефтепродуктов. Вестник нефтяных компаний. 2011. №.

12. С. 10−12.Приложение1Сравнительный анализ ИСНаименование ИС1С: Предприятие 8. CRMTerrasoft CRM3.XQuick Sales Expert 2Фирма-разработчик1СTerrasoft CRMExpert Systems (Группа.

Про-Инвест)Фирма основана199 120 021 989.

Сильные стороны.

Непроприетарность, настраиваемость конфигруации.

Непроприетарность, настраиваемость конфигруации.

Возможности настройки без программирования, расширенный поиск, Конструктор отчетов, Интеграция с 1С, Формирование документов по шаблону Word и ExcelНаименование ИС1С: Предприятие 8. CRMTerrasoft CRM3.XQuick Sales Expert 2Слабые сторонынедостаточная масштабируемость (200 одновременных пользователей.

Недостаточность развития товарно-финансовых модулей.

Недостаточная гибкость.

Наименование ИС1С: Предприятие 8. CRMTerrasoft CRM3.XQuick Sales Expert 2Продолжение прил. 1Успешные внедрения системы.

ООО «Альфа», ООО «Фемида».КИТ Финанс ИБ Петербург, Центро.

Кредит АКБ Москва, Глобэксбанк Москва, Всеросс.

БРР (ВБРР) Москва, Локо-Банк КБ Москва, СИАБ (санкт-Петербургский индустриальный акционерный банк) Петербург, Сантандер Консьюмер Банк Москва, Экономикс-Банк Москва.

ООО «Цапп"Общие требования.

Класс системы.

Открытая CRMОткрытая CRMСтоимость системы на 1 польз.

Стоимость обучения 1 сотр. 10 005 001 634.

Обязательное годовое обсл.

естьестьесть.

Требования к функциональной части.

Управление потоками хозяйственных операцийподдерживаетсяподдерживаетсяподдерживается.

Управление финансовыми средствами.

При использовании совместно с другими конфигурациями 1Споддерживаетсяподдерживается.

Требование к обеспечивающей части.

Наименование ИС1С: Предприятие 8. CRMTerrasoft CRM3.XQuick Sales Expert 2Архитектура системы1С-Архитектор бизнеса.

Архитектура Terrasoft CRM3.0"клиент-сервер" СУБД InterBaseОткрытость+±Окончание прил. 1Модульность.

Модульный принцип построениясоставная часть конфигурации, которая позволяет сгруппировать экземпляры сервисов в функциональные блоки. Модульный принцип построения.

ГибкостьконструкторконструкторКоробочный продукт.

Работа с базами данныхподдерживаетсяподдерживаетсяподдерживается.

Требования к операционнойсистемеоперационнуюсистему: MS Windows 98/Me (рекомендуется MS Windows 2000/XP/Server 2003) Windows 2000/XP/2003; SQL 2000 sp3−4Windows 2000Windows XPWindows 2003Windows VistaWindows 7Windows 2008.

Поддержка.

Осуществляется вендором.

Осуществляется вендором.

Осуществляется вендором.

Наименование ИС1С: Предприятие 8. CRMTerrasoft CRM3.XQuick Sales Expert 2Требования к функциональной части.

Клиентская база+++Управление контактами+++Календарь и напоминания+++Наименование ИС1С: Предприятие 8. CRMTerrasoft CRM3.XQuick Sales Expert 2Управление продажами+++Управление маркетингом+++Рассылки-++Анкетирование и опросы-++E-mail клиент+++поручения+++Бизнес-процессы (BPM)—+Воронка продаж+++Значимые события—+Интеграция с MS Word+++Интеграция с OpenOffice+++Настраиваемые фильтры рабочего стола—+Приложение 2Сетевой граф.

Расшифровка сетевого графа.

НомерЭтап.

Срок, дни1Подготовительный402Теоретическая разработка163Экспериментальная часть184Техническая отчётность95Обучение сотрудников66Заключительный этап4Окончание прил. 2Декомпозиция проекта.

Приложение 3Расчет затрат на расходные материалы, которые используются на этапах исследования и разработки№ п/пНаименование материала.

Стоимость единицы материаларуб. Кол-во шт. Общая стоимость материала, руб.

1Бумага писчая А4120,1 120,002УстройствоFLASH — памяти500,1 500,004Папка для бумаг60,2 120,005Картридждля принтера2000,12 000,00ИТОГО:

2740,00Приложение 4Состав конструкторской группы и их должностные оклады.

КатегорияработниковТарифныйразряд.

Тарифныйкоэффициент; TkДолжностнойоклад; руб./мес.Главный инженер173,423 715,58Ведущий инженер163,25 922 932,47Инженер 1-ой категории153,3 621 693,92Инженер 2-ой категории142,820 383.

Инженер 3-ой категории132,619 272.

Приложение 5Расчет заработной платы ИТР на стадии ОКР над проектом.

ДолжностьОклад, руб./мес.Дневная зарплата, руб./день.

Продолжительность работ исполнителя, дней.

Итого, руб. Главный инженер23 715,5810788793786.

Ведущий инженер22 932,471042,43 940 653,6Инженер 1-й категории21 693,92986,98 785 789,83Инженер 2-й категории20 383 926,538780608,11Инженер 3-й категории192 728 768 776 212ИТОГО (тарифная заработная плата).

293 952,5Доплата (40% от тарифной заработной платы).

527 869,4Основная заработная плата (сумма тарифной з/п и доплат).

904 918,9Дополнительная заработная плата (20% от основной з/п)180983,8Основная и дополнительная заработная плата1 085 902,7Приложение 6Стоимость персонального компьютера и периферии №п/пНаименование.

Цена, руб. 1Системный блок15 000,00 2ЖК монитор Dell 17″ 5000,00 3Клавиатура500,00 4Мышь200,00 5Лазерный принтер HP50000,00 Итого (Sоб):70 700,00Приложение 7Перечень возможных рисков.

РискиВлияние на прибыль.

Программа разработана не на должном профессиональном уровне.

снижение.

Малое количество пользователей программы-Программа используется не по назначению-Функции программы не представляют интереса для пользователей-Сбои в производстве-Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка-Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка-Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным-Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через сайт-Вынужденные отступления от задуманной модели программы-Приложение 8Экспертные оценки вероятности наступления события.

РискиЭ1Э2Э3Viпрограмма разработана не на должном профессиональном уровне.

1211,3Малое количество посетителей программы4333,3программа используется не по назначению3443,7Функции программы не представляют интереса для пользователей2132,0Сбои в производстве5454,7Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка5454,7Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка5444,3Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным3433,3Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через сайт.

2322,3Вынужденные отступления от задуманной модели программы4333,3Приложение 9Оценка ответов экспертов на непротиворечивость.

РискиЭ1-Э2Э1-Э3Э2-Э3max (Эi — Эj) Примечанияпрограмма разработана не на должном профессиональном уровне.-1,00,01,00,0Оценка не противоречива.

Малое количество пользователей программы1,01,00,02,0-программа используется не по назначению-1,0−1,00,0−2,0-Функции программы не представляют интереса для пользователей1,0−1,0−2,0−2,0-Сбои в производстве1,00,0−1,00,0-Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка1,00,0−1,00,0-Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка1,01,00,02,0-Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным-1,00,01,00,0-Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через сайт-1,00,01,00,0-Вынужденные отступления от задуманной модели программы1,01,00,02,0-Приложение 10Абсолютные оценки рисков№ п.п.Риски.

ВесаBiВероятностьViБаллыBi · Vi1. программа разработана не на должном профессиональном уровне.

41,35,32.Малое количество пользователей программы103,313,33программа используется не по назначению113,714,74Функции программы не представляют интереса для пользователей62,085Сбои в производстве144,718,76Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка144,718,77Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка134,317,38Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным103,313,39Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через сайт72,39,310Вынужденные отступления от задуманной модели программы43,35,3Приложение 11Рейтинг рисков.

РискиБаллыBi · ViПовышение активности конкурентов на данном сегменте рынка17,3программа используется не по назначению14,7Малое количество пользователей программы13,3Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным13,3Сбои в производстве18,7Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка18,7Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через сайт9,3Функции программы не представляют интереса для пользователей8программа разработана не на должном профессиональном уровне.

5,3Приложение 12Анкета для оценки качества обслуживания клиентов банка.

Уважаемый клиент! Оцените, пожалуйста, уровень ожидаемого и реального качества обслуживания по пятибалльной шкале. Критерий качествабаллбалл1. Клиентская служба предприятия должна быть оснащена современной оргтехникой, а производственные помещения современным оборудованием2. Интерьеры помещений предприятия должны соответствовать корпоративному стилю и находится в отличном состоянии3. Сервисные служащие должны быть опрятны, аккуратно одеты и приятно выглядеть4. Информационные материалы о предприятии должны содержать полные сведения о видах и условиях предоставляемых услуг и должны быть хорошо оформленными.

МАТЕРИАЛЬНОСТЬ5. Предприятием должны выполняться обещания выполнить работу к назначенному времени6. В случае возникновения у клиента проблемной ситуации, предприятие должно попытаться ее разрешить7. У предприятия должна быть надежная репутация в профессиональной среде8. Работы должны выполняться предприятием в полном объеме и в соответствии с согласованным графиком9. Предприятие должно стараться избегать ошибок при выполнении работ.

НАДЕЖНОСТЬ10. Сервисные служащие предприятия должны быть пунктуальны и дисциплинированны11. Сервисные служащие предприятия должны осуществлять взаимодействие с клиентами быстро и оперативно12. Сервисные служащие предприятия должны помогать клиентам с решением их проблем13. Сервисные служащие должны быть компетентны в вопросах технологии исполнения обслуживающих и ремонтных работ.

ОТЗЫВЧИВОСТЬ14. Между клиентами и сервисными служащими должна существовать атмосфера доверия и взаимопонимания15. В отношениях с предприятием клиенты должны иметь чувство безопасности за себя и за свой вклад16 Сервисные служащие предприятия должны быть предельно вежливы с клиентами17. Руководство предприятия должно оказывать всемерную поддержку сервисным служащим для эффективного обслуживания клиентов.

УБЕЖДЕННОСТЬ18. К каждому клиенту должен проявляться индивидуальный подход19. Сервисные служащие предприятия должны принимать личное участие в решении проблем клиентов20. Сервисные служащие предприятия должны заранее знать наиболее актуальные проблемы клиентов21. Сервисные служащие предприятия должны при взаимодействии ориентироваться на актуальные проблемы клиентов22. Режим работы сервисных служащих должен быть удобен для клиентов.

Спасибо за участие в опросе!