Одной из проблем можно выделить внутреннюю неуверенность руководителя. Такая неуверенность порождает сомнения в возможности успешного выполнения порученного дела при условии делегирования части прав и обязанностей. Такой руководитель старается удержать максимум властных полномочий, на исполнителя перекладывается при этом больше ответственности, чем это предусмотрено поручением. Такая ситуация приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя положение, отвечающего за все конечные результаты задания. Руководитель же укрепляет свою уверенность во власти должности, которую он занимает.
Другая проблема заключается в определенной трудности понимания смысла осуществляемой деятельности. Руководитель только поверхностно знает смысл и содержание выполняемой сотрудниками работы. Такой поверхностный подход со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность имитировать выполнение обязанностей. Если исполнитель принимает такую позицию руководителя, т. е. полностью принимает всю неограниченную власть руководителя, это приводит ухудшению общего состояния организации.
Третьей проблемой можно выделить манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. При этом если манипулирование становится нормой для руководителя, подчиненные становятся только простыми исполнителями (Вачугова Д. Д. Основы менеджмента. С. 152).
3. Основы формирования эффективного управления Умение предвидеть последствия реализации власти, которой располагает руководитель, является одним важных качеств в работе с коллективом. При реализации власти руководителю необходимо соблюдать основные направления грамотного управления персоналом. Элементами такого управления служат:
должностные инструкции и стандарты;
делегирование полномочий;
отношения в коллективе;
определение конечных результатов;
оценка положительных и отрицательных сторон работы подчиненных;
действия по исправлению ошибок;
систему вознаграждений и продвижения по службе;
интерес к личности подчиненных и др.
Делегирование нужно использовать в следующих случаях.
В случае, когда подчиненный может сделать данную работу лучше. Руководителю нужно признать тот факт, что узкий специалист разбирается в вопросе лучше. Руководитель должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.
В случае, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому.
В случае, когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Например, решение вопросов стратегического характера. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным (Мастеров Б.М.
http://www.elitarium.ru/2008/06/10/iskusstvo_delegiro-vanija.html).
Если на предприятии ощущается потребность отказаться от централизованного управления, руководителю, прежде всего, необходимо понять причины произошедших изменений. С этой целью рекомендуется анализировать основные проблемы предприятия. Анализ позволит сформировать требования к новой модели управления предприятием, определить пути перехода к ней. Также необходимо учесть специфику отрасли, изучить опыт других отечественных и зарубежных аналогичных предприятий.
Децентрализация предполагает наличие четких правил, которые будут регулировать принятие и исполнение решений на различных уровнях управления. Кадровая политика сформирует основные направления в области управления персоналом, корпоративную культуру, принципы отбора сотрудников. Должностные инструкции и другие внутренние документы должны определить, функциональные обязанности сотрудников, определить механизм взаимодействия между ними и принципы оценки деятельности. Руководителю в долгосрочной перспективе целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.
Централизация власти позволяет в определенной степени решить проблему нечестности персонала. При децентрализации такая проблема решается путем создания эффективной мотивации персонала. За основу можно привязать деятельность сотрудников к конечному результату. Система управления должна основываться на поощрении добросовестности, ответственности, самостоятельности, инициативности. С целью повышения лояльности сотруднику можно предложить перспективы карьерного роста, участия в управлении организацией, участие в доходах организации.
При децентрализации важным становится прозрачность управления и принятия решения. Определенность в работе является главным фактором эффективной децентрализации. Важным является четкое соблюдение правил передачи полномочий. Сотрудники не должны воспринимать децентрализацию как временную прихоть руководителя.
Если на малом предприятии у руководителя не стоит задачи полного делегирования части своих полномочий, а необходимо получить нужные результаты в разумные сроки. Для этого рекомендуется пользоваться правилами делегирования: задача должна быть конкретной и задача должна быть трудоемкой.
В этом случае при делегировании полномочий необходимо определить конкретный легко измеримый результат, который будет определять, что выполнения задачи закончено. Опыт управления показывает, что огромное количество времени может тратиться на совершенствование результата. Задача руководителя установить предел и стремиться к правильным решениям, а не идеальным.
Исполнение задачи у сотрудника должно занимать значительно больше времени, чем руководитель потратил на её планирование и подготовку. В соответствии с законом Паркинсона важность задачи растет пропорционально отведенному на неё времени. Оптимальная продолжительность задачи для делегирования составляет 2−3 рабочих дня. Если будут более короткие задачи, то большая часть времени руководителя будет уходить на подготовку задания. Если время выполнения задачи будет больше, то резко возрастает вероятность срыва сроков и затягивания выполнения работы (Меркулов А.
http://prodavecokon.ru/delegirovanie-polnomochi-i-postanovka-zadach).
Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Именно эта проблема стоит перед руководителями при решении вопроса о делегировании полномочий. В данном случае можно использовать специальную матрицу, разработанную, с помощью которой можно быстро классифицировать сотрудников по критерию мотивированности и компетентности.
Матрица представлена в таблице 1.
Таблица 1 — Матрица «компетентность — мотивированность»
Сотрудник Мотивирован Не мотивирован Компетентен Мотивированные и компетентные Немотивированные и компетентные Некомпетентен Мотивированные и некомпетентные Немотивированные и некомпетентные Сотрудников соотносят с каждым из этих определений, занося фамилии в каждый из квадрантов матрицы. Такая классификация позволяет получить срез по текущему состоянию. Задача руководителя — получить этот «снимок» и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.
Мотивированный и компетентный сотрудник, является оптимальным вариантом для делегирования полномочий. Необходимо определить индивидуальные мотиваторы и разработать систему для мотивации такого сотрудника и профессионального развития.
Мотивированный и некомпетентный сотрудник не имеет достаточных знаний для осуществления работы.
Немотивированный и компетентный сотрудник требует от руководителя анализа индивидуальных мотиваторов и построение индивидуальной системы мотивации.
Немотивированный и некомпетентный сотрудник требует увольнения, так как применение других методов является затратным для предприятия (Исаченко И. И. Делегирование полномочий как эффективный инструмент управления персоналом. М., 2009.).
Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с руководителя и передача этих механизмов одному из сотрудников. Первым критерием успешного делегирования полномочий можно выделить передачу контроля над процессом в ведение сотрудника. Необходимо четко описать зону ответственности и полномочий сотрудника. Также необходимо определить какая область решения будет приниматься сотрудником самостоятельно, а какая согласовываться с руководством. Другие сотрудники должны быть обязательно оповещены о передаче полномочий одному из сотрудников. Другим критерием является четкое формулирование ожиданий и сроков выполнения работ. Также сотруднику необходимо предоставить ресурсы, которые он может использовать для реализации поставленной задачи. Последним условием является четкое обозначение вознаграждения, которое сотрудник получит в результате труда.
Заключение
Власть — это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т. е. способен своим поведением и действиями изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Наличие влияния еще не означает наличие власти. Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Существует множество источников власти, это может быть и должность, и доступ к различным ресурсам, личные качества и другое.
В первой главе данного исследования были определены понятие власти, способов ее реализации. Выделены инструменты власти и влияния, используемые руководителями для достижения цели. Определено значение делегирования полномочий в организации и способы его осуществления в организации.
Во второй главе выделены особенности управления малым и средним бизнесом. Как эти особенности отражаются на стиле управления, влиянии руководителя, какой тип власти преобладает в таких предприятиях. Также в этой главе выявлены проблемы власти и делегирования полномочий в малом и среднем бизнесе.
Третья глава посвящена изучению решению выявленных проблем. Для разработки рекомендаций использовались опыт отечественных исследователей, экспертов в области психологических наук, экспертов в области управления.
В целом можно сделать вывод о том, что проблема власти и способов ее реализации актуальна для любой организации малого и среднего бизнеса на различных этапах ее развития. Выявленные проблемы и решение этих проблем имеют и экономическую, и социальную ценность. Экономическая ценность решения поставленного вопроса заключается в том, что эффективное управление организацией является основным показателем эффективного результата деятельности предприятия и его долгосрочной финансовой устойчивости. Социальная ценность заключается в повышении удовлетворенности сотрудников своим трудом и психологического комфорта на рабочем месте.
Список использованных источников и литературы
Литература Альберт М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Х. Мескон, А. Хедоури. 3 е изд. М.: Дело, 2003. 701 с.
Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. М.: Инфра М, 2010. 219 c.
Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 4 е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
Гусева Е. П. Менеджмент: Учебно методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. 416 с.
Дорофеева О. Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе// Вестник Научно исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2005. № 3
Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие /Е.Л. Драчева, Л. И. Юликов. 6 е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2006. 288 с.
Исаченко И. И. Делегирование полномочий как эффективный инструмент управления персоналом// Сборник научных трудов. Выпуск 13. М.: РИПО ИГУМО и ИТ, 2009. 164 с. С. 26−37
Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии// Управление персоналом. 2008. № 4
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н. И. Кабушкин. 5 е изд., стереотип. Мн.: Новое знание, 2002
Гафиятуллин М., Мищенко А. Особенности структуризации торговых сетей// Маркетинг. 2002. № 3. С. 95−100
Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. М.: Гардарики, 2005 584 с.
Либман А. М. Власть и организационное развитие// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 5. С.38−46
Основы менеджмента: Учеб. для вузов// Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; под ред. Д. Д. Вачугова. 2 е изд. перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2005. 376 с.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. 2 е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2008. 240 с.
Семенов А.К., Набоков В. И. основы менеджмента: Учебник. 5 е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. 556 с.
Цукарев С. С. Общий менеджмент. Новосибирск: СГУПС, 2001. 320 с.
Ресурсы Интернет
Веснин В. Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным (
http://www.elitarium.ru/2006/06/30/delegirovanie_prav_i_otvetstvennosti_podchinennym.html)
Голобокова Г. М. Международный менеджмент (
http://exsolver.na-rod.ru)
Мастеров Б. М. Искусство делегирования (
http://www.elitarium.ru/2008/06/10/iskusstvo_delegiro-vanija.html)
Меркулов А. Делегирование полномочий в бизнесе и постановка задач своим сотрудникам (
http://prodavecokon.ru/delegirovanie-polnomochi-i-postanovka-zadach)
Стадии организации малого бизнеса (
http://www.bizidei.ru/cta-dii_organizatsii_malogo_biznesa.html)
ПРИЛОЖЕНИЕ Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации
Власть
Личностная основа
Организационная основа
Экспертная власть Власть примера Право на власть Власть информации Потребность во власти
Принятие решения Вознаграждение Принуждение Власть над ресурсами Власть связей
Взаимоотношения между источниками власти
Выбор стратегии влияния
Влияние на других
