Оценка процесса управления персоналом в организации на примере АО «Эталон»

Современное состояние АО «Эталон»

АО «Эталон» начало свою финансово — хозяйственную деятельность в 1995 году путем приватизации Семипалатинского завода медицинских препаратов. Данное предприятие выпускало и выпускает медикаменты, пользующиеся спросом на рынке Казахстана по сравнению с зарубежными медицинскими препаратами. Эффективность внедрения на рынок провинциального завода было обусловлено тем, что данный завод использовал натуральные препараты. В течение 1996 — 2004 года данная компания успешно развивалась. За это время на аукционе было приобретено три завода Павлодарский фармацевтический завод, Степногорский завод медицинских препаратов, Павлодарский завод медицинских полимеров. В настоящее время данное предприятия имеет четыре завода, филиалы по реализации медицинских препаратов во всех регионах республики, 24 стационарных, выкупленных аптеки, строится завод по ремонту медицинской техники.

Управление компанией АО «ЭТАЛОН» производит по методу западноевропейских государств. В связи с тем, что основной опыт взят с западноевропейских государств, поступило ряд предложений по совместной деятельности с Великобритании.

Возглавляет компанию Президент компании. Каждое структурное подразделение имеет своего Генерального директора, которому делегированы полностью все права и обязанности по управлению своим структурным подразделением. Генеральный директор отвечает за производство продукции данного завода, но в интересах компании в целом. С головной компанией связывает то, что финансовые вопросы решаются по согласованию с головной компанией. Головная компания при необходимости финансирует структурное подразделение для решения той или иной задачи.

Вместе с тем, все денежные средства проходят контроль, путем создания в АО Расчетно-Финансового Центра. Ни одна операция не может быть произведена без согласования с менеджерами головной компании.

Финансовую структуру возглавляет вице — президент по финансовым вопросам. В финансовую структуру входят планово — экономический отдел, финансово — расчетный центр, главные экономисты заводов.

Производство является центральным ядром АО «ЭТАЛОН» и ее деятельность протекает в подразделениях основанных для выполнения конкретных целей. Как объект управления, производство в АО «ЭТАЛОН является динамично развивающейся системой и все ее подразделения являются взаимосвязанными и взаимозависимыми, требующие четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения. По состоянию на 01.01.2006 г. АО «ЭТАЛОН» состоит из 18 структурных подразделений общей численностью 6815 человек, 136 из которых задействованы в аппарате управления.

Производством продукции занимается Павлодарский фармацевтический завод, Семипалатинский завод медполтмеров, Павлодарский завод медицинских препаратов. Имеется 15 филиалов по реализации медицинских препаратов как своего производства, так и приобретенного на продажу иностранного производства.

Центральная база производственного объединения (ЦБПО) и Авторемонтный завод (АРЗ) производят капитальный ремонт различных нестандартных приспособлений и оборудования в основном для нужд самого АО «ЭТАЛОН». Численность работающих в ЦБПО составляет 270 и в АРЗ — 141 человек.

Основной функцией Центральной научно — исследовательской лаборатории (ЦНИЛ) является проведение лабораторных исследований для производства препаратов. Лаборатория выполняет работы по подсчету и подготовке заключений по изготовляемым препаратам, осуществляет контроль за технологией производства продукции.

Учебно-курсовой комбинат занимается подготовкой рабочих кадров и повышением квалификации. В учебно — курсовом комбинате работает 17 человек.

Предприятие имеет свою типографию.

Таким образом, АО «Эталон» является современным высокомеханизированным предприятием по производству медикаментов.

Состав и зависимость линейных и функциональных звеньев находят отражение в организационной структуре управления. Руководство всей деятельностью акционерного общества, как было сказано выше осуществляет президент. В непосредственном подчинении находится «Департамент по оперативному производству», главной задачей которого является организация оперативной работы с филиалами АО «Эталон», по обеспечению нормального хода процессов в по производству и реализации медицинских препаратов.

«Департамент по правовым вопросам». Юридическая служба АО"Эталон", основными задачами службы является обеспечение законности, пропаганда и разъяснение действующего закона Республики Казахстан. Кадровая служба входит в этот департамент.

«Департамент экономического планирования и анализа» является структурным подразделением аппарата АО «Эталон». Сектор подчиняется первому вице — президенту АО по экономике. В своей деятельности сектор руководствуется действующим законодательством постановления правительства, приказами, распоряжениями АО, вышестоящих органов. Главная задача и основные функции сектора АО «Эталон» — это осуществление экономической политики руководства АО «Эталон и его структурных подразделениях в целях повышения рентабельности производства, обеспечение структурных подразделений АО «Эталон» финансовыми ресурсами, необходимыми для их деятельности и развития.

«Сектор оплаты труда и заработной платы» подчиняется первому вице — президенту АО «Эталон» по экономике. Сектор возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности президентом.

«Департамент финансов». Сектор финансов подчиняется финансовому директору АО «Эталон». Главной задачей сектора финансов является осуществление контроля за использованием денежных средств по целевому назначению в соответствии с утвержденными АО «Эталон» лимитами, фондами, сметами.

«Департамент по бухгалтерскому учету и отчетности» входит в состав исполнительного аппарата правления АО «Эталон». Сектор возглавляет главный бухгалтер, который назначается и освобождается от занимаемой должности президентом.

«Департамент экологии, охраны труда» осуществляет методическое руководство деятельностью служб охраны труда и техники безопасности всех филиалов АО «Эталон», обеспечивая при этом единый порядок организации работы по охране труда.

«Департамент по капитальному строительству», основными задачами которого является рациональное использование и повышение эффективности капитальных вложений, сокращения сроков и снижение себестоимости и стоимости строительства, обеспечение ввода основных фондов в строительство.

«Департамент по социальной политике», основными задачами которого являются проведение активной социальной политики на основе создания эффективной системы управления социальными процессами; обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков.

Переход от плановой централизованной экономики к рыночным отношениям сопровождается трансформацией всей системы управления. Соответственно меняются формы и методы стратегического управления крупными корпорациями, существенно влияющие на производственно — коммерческую деятельность субъектов экономики.

В настоящее время имеется большой набор моделей, методов, способов и приемов, позволяющих провести системный анализ производственной и коммерческой деятельности, определить позиции субъекта экономики в системе рыночных отношений, в соответствии с которыми сформулировать затем стратегию управления. Наибольшее распространение получило при организации стратегического менеджмента получили методологические подходы, разработанные основоположниками стратегического управления. М. Портером, Г. Минцбергом, Бостонской консалтинговой группой (БКГ), Мак — Кинси, А. Д. Литтл. Выбор методов для формирования и оценки альтернативных стратегических решений целесообразно проводить с функционально — циклическим подходом, в виде определенной последовательности действий.

Модель организационной структуры, которая складывается на первоначальном этапе, можно назвать моделью первоначального становления. Для нее характерно отсутствие четкого выраженного вертикального разделения труда, в результате которого образуется собственно управление организацией. Для этого необходимо определить миссию организации — четко выраженную причину ее существования, своего рода ориентир всей деятельности фирмы. Для этого проводится анализ финансово — хозяйственной деятельности.

Для анализа финансово — хозяйственной деятельности анализируемого предприятия необходимо определить основные показатели предприятия и их влияние на финансовое положение предприятия в условиях неплатежей.

Проанализируем финансовое положение АО «ЭТАЛОН» в условиях неплатежей.

Для начала анализа необходимо ознакомится с общими финансовыми показателями предприятия, определить наличие собственных оборотных средств предприятия. Данные баланса свидетельствуют, что предприятие на 1. 01. 2006 года закончило с доходом с 1 451 526,0 тыс. тенге.

Оборотные активы включают в себя: материально — производственные запасы, готовую продукцию, дебиторскую задолженность, денежные средства. Согласно данным баланса оборотные активы по состоянию на 1. 01. 2006 года составили, из них:

Таблица 2.

Оборотные активы*.

* Отчет о финансово-хозяйственной деятельности АО «Эталон» за 2005 г Следовательно, предприятие на 01. 01. 2006 года имеет большие остатки материальных запасов, готовой продукции.

Находясь в постоянном движении, оборотные активы обеспечивают бесперебойный процесс производства. При этом происходит постоянная и закономерная смена формы стоимости: из денежной она превращается в товарную из товарной — в производственную и вновь в товарную и денежную.

Оборотные активы составляют существенную долю всех активов предприятия и управление ими занимает особое место в работе финансового менеджера. Объектами управления является: степень их ликвидности, состав, структура, величина, источники покрытия, и их структура.

По степени ликвидности различают медленно ликвидную и абсолютно ликвидные оборотные активы.

К медленно реализуемым оборотным активам относятся запасы сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции. Определение величины оборотных средств, необходимых для образования запасов готовой продукции на складе, тесно связано с прогнозированием объемов реализации выпускаемой продукции. При достаточно глубокой проработке вопросов сбыта готовой продукции ее накопление на складе может быть минимальным.

Менее ликвидные запасы могут состоять из запасов сырья, материалов.

К быстроликвидным относятся оборотные активы в виде дебиторской задолженности, поскольку она достаточно быстро трансформируется в денежные средства, которые покупатели должны предприятию. В наличные денежные средства она превращается через определенный срок.

Дебиторская задолженность может быть представлена:

• 1. Дебиторская задолженность по основной деятельности;
• 2. дебиторская задолженность по финансовым операциям;
• 3. авансы служащим;
• 4. средства на депозитах.

На уровень дебиторской задолженности влияют множество факторов, как объективного, так и субъективного характера.

К объективным можно отнести экономические условия, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

К субъективным факторам можно отнести профессиональный уровень финансового менеджера, кредитную политику компании, которая может существенным образом влиять на реализацию.

При управлении дебиторской задолженностью следует учитывать, что часть ее может быть не оплачена, в результате нарушения взаимных обязательств предприятий.

Наиболее ликвидная часть текущих активов являются ценные бумаги, которые представляют собой краткосрочные финансовые вложения в ценные бумаги других предприятий, государственные казначейские билеты, государственные облигации и т. Д.

К абсолютно ликвидным относятся денежные средства на счетах и на счетах банков. В составе оборотных средств учитываются денежные средства, предназначенные для текущих денежных платежей, больше превышение текущих активов над текущими обязательствами, тем выше ликвидность предприятия.

Но увеличение оборотных средств по сравнению с оптимальной потребностью в них приведет к замедлению их оборачиваемости и снижает величину прибыли. Таким образом, стратегия управления оборотными средствами должна базироваться на обеспечении платежеспособности предприятия и определении оптимального объема и структуры оборотных средств, что ставит перед финансовым менеджером задачу выбора оптимальной структуры источников финансирования оборотных средств.

Одним из факторов, определяющих потребность в оборотных средствах, а следовательно, и влияющих на решение проблемы неплатежей, служат меры по совершенствованию корпоративного управления.

Речь идет об организации и управлении денежными потоками на основе расчетно-финансовых центров (РФЦ), контролирующих технологические процессы от получения исходного сырья до получения готового конечного продукта. Специфика такого влияния предполагает соблюдение ряда условий. Входящие в технологическую цепочку предприятия связаны договором о совместной деятельности не только между собой, но и с общим для всех РФЦ, причем только в той части, в которой они участвуют в выполнении конкретного проекта по производству конечного продукта. Представим схему взаимодействия предприятий АО «ЭТАЛОН в виде непрерывного технологического цикла с общим расчетно-финансовым центром.

Предприятие, на котором заканчивается изготовление готовой продукции, получает под ее реализацию из данного центра строго определенное количество технологических или корпоративных векселей для покрытия только собственных текущих издержек производства и расчетов с предшествующими звеньями технологического цикла. Специфика такого векселя заключается в его принадлежности к конкретному проекту и в передаточных надписях на нем. Особенность состоит в следующем: вексель выпускается одним РФЦ и только им учитывается; общее количество векселей и их сумма определяются ценой и количеством конечного продукта; вексель движется в обратном направлении относительно продукта и служит только для покрытия собственных текущих издержек конкретного предприятия; оплачивается только разница между стоимостью векселя, передаваемого предшествующему звену, и стоимостью продукта, принятой последующим звеном.

Реальность предлагаемой схемы основана на использовании трансфертных цен и взаимоконтроле производственного объекта за расходованием строго ограниченного количества денежных средств, выделенных для изготовления определенного объема готового конечного продукта. Одновременно каждое производство контролируется и РФЦ, что практически исключает непроизводительные потери и обеспечивает надежность функционирования системы в целом. При этом выбор поставщиков производится на конкурсной основе и под контролем РФЦ. Каждое звено технологического цикла заинтересовано в надежных поставках, и данный факт выступает гарантией, что необходимое количество денежных средств, в виде оплаты за поставленный продукт, дойдет до производителя исходного сырья. В противном случае процесс производства не сможет начаться.

Учитывая, что РФЦ может взять на себя частично или полностью расчеты с бюджетом, аккумуляцию средств на развитие производства, оплату услуг по лизингу и ряд других организационно-управленческих функций, потребность в оборотных средствах сократится в еще большей степени. Увеличение собственных оборотных средств — необходимое условие для устранения неплатежей.

Суммы амортизации и прибыли, рассредоточиваясь по отдельным производствам, растворяются на расчетных счетах предприятий и редко выполняют роль источников инвестирования в воспроизводственном процессе. Положение, на наш взгляд, кардинально изменится при использовании РФЦ для аккумуляции денежных средств. Следует, однако, признать, что меры по совершенствованию организационно-управленческих структур — не универсальное средство решения проблемы неплатежей, а лишь инструмент, сдерживающий их проявление.

Упорядочение управления финансовыми потоками посредством РФЦ позволяет принципиально по-иному подойти и к расчетам с бюджетом. Процесс общественного воспроизводства непрерывен и предполагает отсутствие препятствий как на пути прохождения полуфабриката по технологическому циклу, так и при межотраслевом обмене готовыми конечными продуктами между подразделениями производств. В качестве искусственно возводимых препятствий выступают косвенные налоги (НДС и отчисления во внебюджетные фонды), их включение в продукт на промежуточном этапе изготовления отягощает оборот денежных средств. Последствия от них для экономики хорошо известны: затяжной спад производства, неустранимость ценового дисбаланса, рост всеобщей задолженности. Исправление ситуации лежит на поверхности явления: косвенные налоги необходимо вывести из сферы материального производства и включить в цену предметов потребления, реализуемых населению за деньги. Другой альтернативы нет. Только тогда приоткроется возможность обеспечить сбалансированность в процессе межотраслевого обмена готовыми продуктами, произойдет и высвобождение оборотных средств при внутри-технологическом обороте. Нет сомнения, что отказ от использования НДС в качестве основного косвенного налога изменит ситуацию к лучшему.

Особенность непрерывного технологического цикла заключается в том, что, чем дальше по времени отдален начальный этап производства от конечного, тем продолжительнее период возврата взятых в кредит средств. Поэтому в более трудном финансовом положении оказываются предприятия по добыче исходного сырья и производству энергоносителей — вечных кредиторов промышленности, при условии, что они работают на внутренний, а не на внешний рынок.

Следовательно, за счет внедрения ФРЦ предприятие добивается значительных показателей, сумело в условиях неплатежей устоять и развиться. Это показатель эффективности труда президента, в зависимости от его квалификации.