Таблица 10.
ЦФО ООО «Полиграф»
Код ЦФО Наименование ЦФО Тип ЦФО Уровень ЦФО 1 000 000
Дирекция Центр затрат Первый 1 010 000
Департамент развития бизнеса Центр дохода Второй 1 020 000
Отдел по работе с клиентами Центр дохода Второй 1 030 000
Отдел маркетинга Центр затрат Второй 1 040 000
Отдел IT Центр затрат Второй 1 050 000
Финансовый департамент Центр затрат Второй 1 050 100
Бухгалтерия Центр затрат Третий 1 060 000
Отдел кадров Центр затрат Второй 1 070 000
Исполнительный директор Центр дохода Второй 1 070 100
Департамент расчета заработной платы Центр дохода Третий 1 070 200
Консультационно-правовой департамент Центр дохода Третий 1 070 300
Департамент аренды ПО Центр дохода Третий 1 070 400
Департамент кадрового администрирования Центр дохода Третий 1 070 101
Расчетная группа 1 Центр дохода Четвертый 1 070 102
Расчетная группа 2 Центр дохода Четвертый 1 070 103
Расчетная группа 3 Центр дохода Четвертый 1 070 401
Группа HRA 1 Центр дохода Четвертый 1 070 402
Группа HRA 2 Центр дохода Четвертый 2. Оценка целей системы финансового планирования — она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию консалтинговой деятельности.
В качестве целей для ООО «Полиграф» можно установить следующие параметры:
Норма прибыли установлена на 2010 г. в размере…%
Чистая доходность продаж…%
Уровень дебиторской задолженности не более…% от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более… дней Уровень кредиторской задолженности не более…% от объема выплаты зарплат сотрудникам Максимальный размер заимствований не более…
3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:
— уровень 1 — сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);
— уровень 2 — бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.
Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.
3.2 Реорганизация бизнес-процессов В связи с тем, что уже созданная система бюджетирования не представляет возможным ее дальнейшее использования, требуется внести изменения.
На основании полученных результатов в параграфе 2.3 представим новый алгоритм бизнес-процессов в ООО «Полиграф» (см. рис.
9).
А также представим предлагаемую схему бюджетов ООО «Полиграф».
В ООО «Полиграф» составляются следующие бюджеты:
Рис.
8. Схема составления бюджетов в ООО «Полиграф»
Рисунок 9 — Графическое изображение бизнес-процессов «как должно быть» с помощью программы Microsoft Visio
В связи с отсутствием на предприятии специального подразделения, занимающегося финансовым планированием, возложить исполнение обязанностей на специально выделенную трупу сотрудников из работников финансового департамента и бухгалтерии во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бухгалтерия отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для рассмотрения.
Составление бюджета доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат.
Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий бюджетный период и предоставляет их на согласование департаменту развития.
В течение двух дней со дня получения последняя должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны департамента развития бюджетные наметки считаются согласованными.
Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.
Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.
Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.
Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс бюджетирования на самых разных предприятиях обладает определенными общими правилами, которые позволяют создать программный продукт его автоматизации, регулирующий все необходимые функции и настраиваемые для каждого предприятия. Эти принципы заключаются, в первую очередь, в методе моделирования деятельности предприятия и в функциональном подходе к бюджетированию.
Модель — ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой являются число таблиц, их формат и связи между клетками.
Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т. д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.
Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.
Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.
Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т. е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.
Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:
обеспечение информационной безопасности;
наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);
стандартные требования;
функциональные возможности (OLAP).
Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.
Таким образом, в организации ООО «Полиграф» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.
Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетировния и внедрения новых его элементов.
Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ООО «Полиграф» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей.
3.3 Совершенствование системы планирования В параграфе 3.1 мы разработали Положение по бюджетированию, в соответствии с которой мы не только внедрили стандартизацию, реорганизовали бизнес-процессы, но и усовершенствовали систему планирования. Вместе с тем, необходимо внедрить и Бюджетный регламент, основные положения которого представлены ниже.
Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.
Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен — 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств — подекадную разбивку, расчетный баланс—поквартальную разбивку.
По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же квартала, а также на II—IV кварталы.
По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала и составляются прогнозы на II квартал с помесячной разбивкой БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на II—IV кварталы.
По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года.
Бюджетные наметки на 1—IV кварталы в целом нового бюджетного периода составляются к предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1 —3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются о фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды.
Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2−4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.
До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на II-4 кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала.
Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки — до 10 числа.
Важной составной частью бюджетного планирования предприятия является расчет и анализ финансово-экономических показателей с целью получения информации для оценки предстоящей деятельности и принятия управленческих решений. Именно для этого нам при разработке системы бюджетирования были необходимы детализация и прозрачность.
Финансово-экономические коэффициенты позволяют руководителям оценить финансовое состояние организации за отчетный период по данным бухгалтерского учета и продемонстрировать положение предприятия на планируемый период на основании рассчитанных бюджетов. Выбор анализируемых коэффициентов осуществляется предприятием самостоятельно с учетом намеченных целевых показателей и оптимизации принятия решения.
Расчет и анализ показателей на этапе утверждения бюджета влияет на формирование финансовых средств, использование материальных ресурсов, принятие решений по привлечению и вложению капитала, определение коммерческой деятельности, согласование интересов собственников и менеджеров.
Показатели прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках) позволяют сделать общую оценку предприятия, проанализировать динамику оценочных показателей, структуру статей баланса, качество активов, основные направления хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявить тенденции в предполагаемом изменении финансового состояния.
При расчете и оценке показателей используется как вертикальный анализ для определения удельного веса отдельных статей в итоговом показателе, так и горизонтальный, заключающийся в сопоставлении планируемых и отчетных данных за прошедшие периоды в относительном и абсолютном виде.
Целью анализа плановых финансово-экономических показателей является оценка будущего потенциала организации, экономическая диагностика хозяйственной деятельности. Анализ плановых данных позволяет оценить как общее финансовое состояние предприятия, так и эффективность использования конкретных его ресурсов с выявлением факторных составляющих. По результатам данного анализа оценивается степень исполнения бюджетов предприятия и разрабатываются направления их корректировки.
Для реализации поставленной цели необходимы предварительная оценка имущественного потенциала предприятия, а также последующая оценка качественных характеристик. Для оценки отдельных аспектов финансового состояния и результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия наиболее часто используются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости, рентабельности, фондоотдачи и материалоемкости.
По составленным бюджетам на отчетный период можно спланировать следующие показатели:
1. Показатели ликвидности;
2. Показатели финансовой устойчивости;
3. Фондоотдача;
4. Материалоемкость;
5. Показатели прибыли и рентабельности.
Кроме вышеназванных показателей, особое внимание уделяется план-фактному анализу исполнения бюджетов.
Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.
Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.
Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия.
К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов для обеспечения бесперебойной работы организации, исключения создания излишков запасов на складе и расхода значительных денежных средств на их приобретение и хранение.
В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.
Предварительный контроль за затратами трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих.
Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри организации, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.
Задача предварительного контроля за финансовыми средствами — обеспечить платежеспособность организации, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств.
Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.
В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.
Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета. Он позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.
Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления.
Например, менеджеры отдела маркетинга нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации.
При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты.
В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства в целях изменения возникшей неблагоприятной ситуации.
Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.
Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.
Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные.
В таких отчетах должны отражаться три вида информации:
1) о фактических результатах;
2) о планируемых показателях;
3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.
Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т. д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях.
Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной.
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам составления отчетов проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.
Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности организации (подразделения), ответственного за исполнение определенного бюджета и его руководителей.
В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.
После детального факторного анализа отклонений сводного бюджета предприятия выполняется заключительный этап анализа, на котором формулируются управленческие выводы по итогам исполнения, определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, вводимые в бюджет следующего периода. Оценивается деятельность отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия в соответствии с установленными показателями и выполняется расчет их премиального фонда по итогам прошедшего бюджетного периода.
Как уже говорилось в подразделе 2.
2. На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за оказанные услуги либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.
Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.
В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:
— заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия; платежи во внебюджетные фонды;
— затраты на зарплаты сотрудников за оказанные услуги, необходимые для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);
— оплата потребляемой электроэнергии;
— выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.
Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.
Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.
Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.
Заключение
В заключении хотелось бы отметить следующее:
1. Управленческий аспект бюджетирования показывает его место и роль в системе управления предприятием, закрепляя за ним функции оперативного управления ресурсами предприятия. Таким образом, все концепции бюджетирования не противоречат, а дополняют друг друга, подчеркивая приоритет той или иной управленской функции (например, планирование, учет, анализ, контроль, регулирование, мотивация и т. п.).
2. Описанная система операционных и финансовых бюджетов применяется с середины прошлого века, устоялась и проверена временем. Она подходит практически всем компаниям, хотя не все компании используют полный набор бюджетов. При необходимости, модель может быть легко дополнена бюджетами, специфичными для определенной организации.
3. Существенная часть того, что называется бюджетированием (и больше — управлением компанией) лежит за рамками формализованных методик и автоматизированных систем, в сферах производственных отношений, культуры управления, деловых обычаев и практик.
4. В дипломной работе была рассмотрена проблема организации бюджетирования на предприятиях.
Объектом исследования выступала консалтинговая организация ООО «Полиграф», оказывающая услуги в области аутсорсинга бухгалтерского учета, ведения кадрового делопроизводства, консалтинга в сфере трудового законодательства, а также предоставление специализированного учетного программного обеспечения в аренду посредством Интернета по схеме SaaS.
В результате выполнения исследования сделаем ряд выводов.
Рассмотренная в дипломной работе организация ООО «Полиграф» находится на стадии становления. Финансовый анализ показал следующие недостатки:
Сейчас доля собственного капитала ООО «Полиграф» хотя и превышает минимальный порог (т.е. организация располагает минимально необходимым для устойчивого функционирования собственным капиталом), но не достигает оптимального для имеющейся структуры баланса значения 45%.Для ООО «Полиграф» не следует повышать долю собственного капитала более чем на 26%.
Разовые варианты увеличения собственного капитала (чистых активов) организации следующие:
а) Переоценка основных средств в сторону увеличения их балансовой (остаточной) стоимости. К сожалению, соотношение дефицита собственных средств ООО «Полиграф» (-1 917 тыс. руб.) и остаточной стоимости основных средств по состоянию на 31.
12.2009 (6 603 тыс. руб.) не позволит в полной мере использовать этот вариант.
б) Увеличение уставного капитала.
в) Взнос учредителей в имущество общества (без изменения уставного капитала). В качестве взноса лучше использовать деньги, а не имущество, чтобы у передающей стороны (если это организация, а не физическое лицо) не возникла база по НДС с безвозмездной передачи имущества.
У организации по состоянию на 31.
12.2009 наблюдается значительный остаток денежных средство на расчетном счете — можно рассмотреть возможность их перемещения на краткосрочный депозит с целью получения дополнительного дохода.
Все ключевые показатели такие как ликвидность, чистая прибыль, рентабельность в норме и превышают ее.
Для выявленных проблемных зон определены следующие рекомендации:
1) Увеличить покупателям отсрочку платежа (за счет сокращения свободного остатка денежных средств в пользу увеличения дебиторской задолженности) максимум на 19 дней.
2) Инвестировать свободные денежные средства в обучение сотрудников, занятых в консалтинге в размере 10 867 тыс. руб.
3) Сократить дебиторскую задолженность, инвестировав в обучение сотрудников, занятых в консалтинге, в размере 9 061 тыс. руб.
4) При необходимости перевести часть долгосрочных кредитов и займов в краткосрочные (например, если есть возможность получить краткосрочные кредиты под меньший процент), в размере 2 149 тыс. руб.
То есть в условиях нестабильности и дальнейшей неопределенности экономической ситуации ООО «Полиграф», на мой взгляд, необходимо правильно организованное бюджетирование.
В настоящий момент в ООО «Полиграф» существует система бюджетирования. Как и во многих консалтинговых организациях составляются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-управленческих расходов, бюджет расчетов с поставщиками и покупателями. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых преобразования.
Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того система бюджетирования неавтоматизирована, что затрудняет ее ведение.
Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:
— разработать положение о бюджетировании, закрепляющее и описывающее общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Полиграф». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры.
— учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «Полиграф». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок. Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать различные программные продукты, приспособив их для специфики организации ООО «Полиграф».
Приложения Приложение 1
Приложение 2
Список литературы
Нормативно-правовые акты
Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. — 1993. — № 237.
Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федер. закон № 51-ФЗ: принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г.: по состоянию на 06.
04.2011г. — Доступ из справ.
правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.
11.2011).
Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федер. закон № 117-ФЗ: принят Гос. Думой 19.
07.2000 г.: по состоянию на 21.
11.2011г. — Доступ из справ.
правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.
11.2011).
Федеральный закон от 21.
11.96 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Собрание законодательства РФ. — 25.
11.1996. — № 48, ст. 5369, Российская газета.- 28.
11.1996. -№ 228.
Постановление Правительства РФ от 06.
03.98 г. № 283. Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности// Российская газета. — 18.
03.1998. № 52.
Приказ Минфина России от 29.
07.98 г. № 34н. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.// Российская газета (Ведомственное приложение). — 31.
10.1998. — № 208. Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. — 14.
09.1998. — № 23.
Приказ Минфина России от 31.
10.2000 г. № 94н. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению//Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 06.
10.2008 г. № 106н. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» // Российская газета. — 20 января 1999 г. — № 10.
Приказ Минфина России от 06.
07.99 г. № 43н. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» // Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 09.
06.2001 г. № 44н. Положение по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов. ПБУ 5/01// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина от 30.
03.2001 г. № 26н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств». ПБУ 6/01// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 25.
11.98 г. № 56н. Положение по бухгалтерскому учету «События после отчетной даты». ПБУ 7/98// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 06.
05.99 г. № 32н. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации». П БУ 9/99// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 06.
05.99 г. № ЗЗн. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организаций». ПБУ 10/99// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 27.
01.2000 г. № 11н. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам». ПБУ 12/2000 г// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 16.
10.2000 г. № 91н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов». ПБУ 14/2000// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 19.
11.2002 г. № 115н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы"// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 02.
07.2010 г. № 66н. О формах бухгалтерской отчетности организации// Не требует государственной регистрации.
Приказ Минфина России от 22.
09.2010 г. № 108н. О признании утратившими силу приказов// Финансовая газета. — 23.
12.2010. — № 52.
Приказ Минфина России от 28.
12.2001 г. № 119н. Методические указания по бухгалтерскому учету материальнопроизводственных запасов// Минюст РФ 13 февраля 2002 г. N 3245.
Приказ Минфина России от 26.
12.2002 г. № 135н. Альбом новых унифицированных форм первичной учетной документации// Минюст РФ 3 февраля 2003 г. N 4174.
Распоряжение от 12 сентября 1994 г. N 56-р. Методика Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве)//Экономика и жизнь. — 1994. № 45.
Положение Центрального Банка РФ от 03.
10.2002 г. № 2П. О безналичных расчетах в Российской Федерации// Вестник Банка России. — 28.
12.2002. — № 74.
Приказ экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. № 4. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета// Не требует государственной регистрации.
Проект Приказа Минфина РФ. Методические рекомендации по учету затрат на производство продукции, работ, услуг.
Учебники, монографии, брошюры
26. Абрютина, М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методическое пособие. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2007. — 256 с. — 42−48 с.
27. Адамов, Н. А. Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. Спб.: Питер, 2007. 144 с.
28. Алексеева, А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.
29. Бобылева, A3. Финансовые управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 492 с.
30. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Омега-Л, 2008. — 570 с.
31. Волкова, О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
32. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — Москва: Проспект, 2010. — 1024 с.
33. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. — 269 с.
34. Кондраков, Н. П. Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.
35. Любушин, Н. П. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
36. Попова, Л. В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 224 с.
37. Сергеев, И. В. Веретенникова И.И. Экономика рганизаций. — М.: Проспект, 2010. — 560 с.
38. Шаховская, Л.С., Хохлов В. В., О. Г. Кулакова. Бюджетирование: теория и практика. — М.: КНОРУС, 2011. — 400 с.
39. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем.; под ред.
А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. Ч. 6.
40. Хруцкий, В. Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с.
Периодические издания
41. Александров, О. А. Методика бюджетирования в торговых организациях. — М.:Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 5. — С.21−24.
42. Бирюлин, Д. П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии. — М.:Финансовый менеджмент. — 2004. — № 4. — С.43−52.
43. Бурцев, В. В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. — М.: Финансовый менеджмент. ;
2005. — № 1. — С. 37−39.
44. Валиев, М. Ш. Сахирова И.П. Оценка эффективности сотрудничества с поставщиками в процессе бюджетирования. — М.: Финансовый менеджмент. — 2007. — № 1. — С.66−70.
45. Ветрова, Л. Н. Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации. — М.: Все для бухгалтера. — 2008. — № 5. — С.15−19.
46. Власова, Н. С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 21. — С.23−29.
47. Денисова, А. С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 6. — С.8−13.
48. Кондратова, И. Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 4. — С.
50.
49. Куницына, Н. Н. Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 12. — С.
43.
50. Хайрулин, А. Г. Анализ финансового состояния организации в условиях бюджетирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика.
— 2006. — № 9. — С. 43.
Электронные ресурсы
51. Методическое руководство по бюджетному планированию [Электронный ресурс]/ Бюджетирование. — Интернет-ресурс корпорации КАРАНА. — Электрон. дан. — М.: 2011 — Режим доступа:
http://www.gaap.ru, свободный. — Загл. С экрана. — Яз. Рус., анг.
Перечень принятых терминов ЦФО — центры финансовой ответственности.
Кондратова, И. Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 4. — С.
50.
Куницына, Н. Н. Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 12. — С.
43.
Приказ экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. № 4. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета// Не требует государственной регистрации.
Шаховская, Л.С., Хохлов В. В., О. Г. Кулакова. Бюджетирование: теория и практика. — М.: КНОРУС, 2011. — 400 с. — С.15−20.
Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — Москва: Проспект, 2010. — 1024 с. — С.
314.
Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — Москва: Проспект, 2010. — 1024 с. — С.
315.
Бирюлин, Д. П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии. — М.:Финансовый менеджмент. — 2004. — № 4. — С.
44.
Методическое руководство по бюджетному планированию [Электронный ресурс]/ Бюджетирование. — Интернет-ресурс корпорации КАРАНА. — Электрон. дан. — М.: 2011 — Режим доступа:
http://www.gaap.ru, свободный. — Загл. С экрана. — Яз. Рус., анг.
Бирюлин, Д. П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии. — М.:Финансовый менеджмент. — 2004. — № 4. — С.
44.
Хруцкий, В. Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с. — С.
25.
Шаховская, Л.С., Хохлов В. В., О. Г. Кулакова. Бюджетирование: теория и практика. — М.: КНОРУС, 2011. — 400 с. — С.
52.
Бобылева, A3. Финансовые управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 492 с. — С.
151.
Бобылева, A3. Финансовые управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 492 с. — С.
152.
Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем.; под ред. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М. :
Финансы и статистика, 1997. Ч. 6. — С.
511−517.
Хруцкий, В. Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с. — С.25−30.
Бурцев, В. В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. — М.: Финансовый менеджмент. — 2005.
— № 1. — С.
37−39.
Приказ Минфина России от 26.
12.2002 г. № 135н. Альбом новых унифицированных форм первичной учетной документации// Минюст РФ 3 февраля 2003 г. N 4174.
Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федер. закон № 117-ФЗ: принят Гос. Думой 19.
07.2000 г.: по состоянию на 21.
11.2011г. — Доступ из справ.
правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.
11.2011).
Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — Москва: Проспект, 2010. — 1024 с. — С. 310−387.
Центр прибыли ;
предприятие в целом
Бюджет инвестиций
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет движения денежных средств
Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности
Бюджет продаж
Бюджет зарплат сотрудников, оказывающих услуги
Операционный бюджет
Финансовый бюджет
Прогнозный баланс
Генеральный бюджет
Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности
Бюджет зарплат сотрудников, оказывающих услуги
Бюджет продаж
Прогнозный баланс
Бюджет движения денежных средств
Финансовый бюджет
Операционный бюджет
Генеральный бюджет
Центр доходов ;
отдел сбыта
Центр закупок ;
отдел снабжения
Центр управленческих расходов — АУП
Бюджет доходов и расходов
