Помощь в написании студенческих работ
Антистрессовый сервис

Бюджетирование как инструмент управленческого учета на предприятии

Дипломная Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Именно для этого нам при разработке системы бюджетирования были необходимы детализация и прозрачность. Финансово-экономические коэффициенты позволяют руководителям оценить финансовое состояние организации за отчетный период по данным бухгалтерского учета и продемонстрировать положение предприятия на планируемый период на основании рассчитанных бюджетов. Выбор анализируемых коэффициентов… Читать ещё >

Бюджетирование как инструмент управленческого учета на предприятии (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии
    • 1. 1. Бюджетирование в системе управления, его сущность, функции и задачи
    • 1. 2. Классификация бюджетов и методы их разработки
    • 1. 3. Опыт бюджетного управления в России и в мире
  • Глава 2. Анализ практики бюджетирования в ЗАО «НПО «СПАРК»
    • 2. 1. Общая характеристика предприятия
    • 2. 2. Практика бюджетирования в ЗАО «НПО «СПАРК»
    • 2. 3. Анализ процессов бюджетного управления на предприятии
  • Глава 3. Рекомендации по совершенствованию работы ЗАО «НПО «СПАРК»
    • 3. 1. Внедрение системы менеджмента качества
    • 3. 2. Реорганизация бизнес-процессов
    • 3. 3. Совершенствование системы планирования
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций. На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности. ЗАО «НПО «СПАРК» состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям (см. табл.

9.). Для более удобной и полноценной интерпретации данных бюджетирования рекомендуется присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл.

9 первому уровню соответствует Генеральный директор; второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности; третьему уровню — отдельные структурные подразделения. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на вышестоящий орган (01 — Дирекция). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге. Вторые две цифры указывают на направление деятельности. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения. Предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности. Таблица 9. ЦФО ЗАО «НПО «СПАРК"Код ЦФОНаименование ЦФОТип ЦФОУровень ЦФО1 000 000

Генеральный директор

Центр затрат

Первый1 010 000

Советник генерального директора

Центр затрат

Второй1 020 000

Отдел внутреннего контроля

Центр затрат

Второй1 030 000

Отдел кадров

Центр затрат

Второй1 040 000

Главный конструктор

Центр дохода

Второй1 050 000

Заместитель генерального директора по спецтехнике

Центр дохода

Второй1 060 000

Заместитель генерального директора по работе с заказчиками

Центр дохода

Второй1 070 000

Заместитель генерального директора по маркетингу

Центр дохода

Второй1 080 000

Советник генерального директора по научной работе

Центр дохода

Второй1 090 000

Советник генерального директора по экономической безопасности

Центр дохода

Второй1 100 000

Помощник генерального директора по спецработе

Центр дохода

Второй1 110 000

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Центр затрат

Второй1 110 100

Отдел информационных технологий

Центр затрат

Третий1 010 200

Военно-мобилизационный отдел

Центр затрат

Третий1 120 000

Главный инженер

Центр затрат

Второй1 120 100

Служба главного инженера

Центр затрат

Третий1 120 200

Транспортный отдел

Центр затрат

Третий1 120 300

Административно-хозяйственная служба

Центр затрат

Третий1 120 400

Главный метролог

Центр затрат

Третий1 120 401

Служба главного метролога

Центр затрат

Четвертый1 130 000

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Центр затрат

Второй1 130 100

Аналитический отдел

Центр затрат

Третий1 130 200

Фондовый отдел

Центр затрат

Третий1 140 000

Заместитель генерального директора по развитию

Центр дохода

Второй1 140 100

Отдел перспективных работ

Центр дохода

Третий1 140 200

Отдел развития

Центр дохода

Третий1 150 000

Заместитель генерального директора по договорной работе

Центр дохода

Второй1 150 100

Договорной отдел

Центр дохода

Третий1 160 000

Заместитель генерального директора по правовым вопросам

Центр затрат

Второй1 160 100

Юридический отдел

Центр затрат

Третий1 160 200

Патентно-лицензионный отдел

Центр затрат

Третий1 170 000

Главный экономист

Центр затрат

Второй1 170 100

Планово-экономический отдел

Центр затрат

Третий1 180 000

Главный бухгалтер

Центр затрат

Второй1 180 100

Бухгалтерия

Центр затрат

Третий1 190 000

Референт генерального директора

Центр затрат

Второй1 190 100

Переводчик

Центр затрат

Третий1 200 000

Заместитель генерального директора по безопасности

Центр затрат

Второй1 200 100

Отдел ПДИТР и ТРИЦентр затрат

Третий1 210 000

Заместитель генерального директора по снабжению и комплектации

Центр затрат

Второй1 210 100

Склад

Центр затрат

Третий1 220 000

Заместитель генерального директора по качеству и надежности

Центр затрат

Второй1 220 100

Лаборатория сертефикации

Центр затрат

Третий1 230 000

Заместитель генерального директора по производству

Центр дохода

Второй1 230 100

Научно-производственный отдел

Центр дохода

Третий1 230 200

Главный технолог

Центр дохода

Третий1 230 300

Служба главного технолога

Центр дохода

Третий1 240 000

Заместитель генерального директора по науке-главный конструктор

Центр дохода

Второй1 240 100

Группа ведения документации

Центр дохода

Третий1 240 200

Группа организации работ

Центр дохода

Третий1 240 300

Испытательная лаборатория

Центр дохода

Третий1 240 400

Научно-технические отделы 1−16Центр дохода

Третий1 240 500

Группа получения, учета, хранения и отправки ЭРИ и обеспечения, управления НД на ЭРИЦентр дохода

Третий1 240 600

Группа функционального, параметрического и диагностического контроля ЭРИЦентр дохода

Третий1 240 700

Группа отбраковочных испытаний ЭРИЦентр дохода

Третий1 240 800

Группа анализа забракованных ЭРИ и ведения банка данных по ЭРИ (оформление отчетов) Центр дохода

Третий2. Оценка целей системы финансового планирования — она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию консалтинговой деятельности. В качестве целей для ЗАО «НПО «СПАРК"можно установить следующие параметры:

Норма прибыли установлена на 2010 г. в размере…%Чистая доходность продаж…%Уровень дебиторской задолженности не более…% от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более… дней Уровень кредиторской задолженности не более…% от объема выплаты зарплат сотрудникам

Максимальный размер заимствований не более…

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

уровень 1 — сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

— уровень 2 — бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств. Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

3.2 Реорганизация бизнес-процессов

В связи с тем, что уже созданная система бюджетирования не представляет возможным ее дальнейшее использования, требуется внести изменения. На основании полученных результатов в параграфе 2.3 представим новый алгоритм бизнес-процессов в ЗАО «НПО «СПАРК» (см. рис.

10).А также представим предлагаемую схему бюджетов ЗАО «НПО «СПАРК» (рис.

9).Генеральный бюджет

Прогнозный баланс

Финансовый бюджет

Операционный бюджет

Бюджет затрат

Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности

Бюджет продаж

Бюджет закупок

Бюджет движения денежных средств

Бюджет доходов и расходов

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет инвестиций

Рис.

9. Схема составления бюджетов в ЗАО «НПО «СПАРК"Рисунок 10 — Графическое изображение бизнес-процессов «как должно быть"с помощью программыMicrosoftVisioВ связи с отсутствием на предприятии специального подразделения, занимающегося финансовым планированием, необходимо произвести реорганизацию в финансовом направлении компании. Необходимо создать отдел финансового контроллинга в подчинении генеральному директору. Должность главного экономиста переименовать в должность начальника отдела финансового конроллиннга. Возложить исполнение обязанностей на специально выделенную группу сотрудников из созданного отдела во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода.

Бухгалтерия отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для рассмотрения. Составление бюджета доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат. Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий бюджетный период и предоставляет их на согласование департаменту развития. В течение двух дней со дня получения последняя должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны департамента развития бюджетные наметки считаются согласованными. Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно. Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект. Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие. Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс бюджетирования на самых разных предприятиях обладает определенными общими правилами, которые позволяют создать программный продукт его автоматизации, регулирующий все необходимые функции и настраиваемые для каждого предприятия.

Эти принципы заключаются, в первую очередь, в методе моделирования деятельности предприятия и в функциональном подходе к бюджетированию. Модель — ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой являются число таблиц, их формат и связи между клетками. Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т. д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями. Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов.

При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса. Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом. Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т. е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне. Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

обеспечение информационной безопасности;

наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);стандартные требования;

функциональные возможности (OLAP).Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат. Таким образом, в организации ЗАО «НПО «СПАРК» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы. Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетировния и внедрения новых его элементов. Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься созданный отдел финансового конроллинга. Для этого одному из работников этого отдела путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ЗАО «НПО «СПАРК» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей. 3.3 Совершенствование системы планирования

В параграфе 3.1 мы разработали Положение по бюджетированию, в соответствии с которым мы не только внедрили менеджмент качества в организации, но и реорганизовали бизнес-процессы и усовершенствовали систему планирования. Для совершенствовании системы планирования ЗАО «НПО «СПАРК"предлагается составить бюджетный регламент. Основные составляющие его положения описаны ниже. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей. Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен — 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой.

Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств — подекадную разбивку, расчетный баланс—поквартальную разбивку. По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же квартала, а также на II—IV кварталы. По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала и составляются прогнозы на II квартал с помесячной разбивкой БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на II—IV кварталы. По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года. Бюджетные наметки на 1—IV кварталы в целом нового бюджетного периода составляются к предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1 —3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются о фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды. Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2−4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала. До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на II-4 кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала. Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки — до 10 числа. Важной составной частью бюджетного планирования предприятия является расчет и анализ финансово-экономических показателей с целью получения информации для оценки предстоящей деятельности и принятия управленческих решений.

Именно для этого нам при разработке системы бюджетирования были необходимы детализация и прозрачность. Финансово-экономические коэффициенты позволяют руководителям оценить финансовое состояние организации за отчетный период по данным бухгалтерского учета и продемонстрировать положение предприятия на планируемый период на основании рассчитанных бюджетов. Выбор анализируемых коэффициентов осуществляется предприятием самостоятельно с учетом намеченных целевых показателей и оптимизации принятия решения. Расчет и анализ показателей на этапе утверждения бюджета влияет на формирование финансовых средств, использование материальных ресурсов, принятие решений по привлечению и вложению капитала, определение коммерческой деятельности, согласование интересов собственников и менеджеров. Показатели прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках) позволяют сделать общую оценку предприятия, проанализировать динамику оценочных показателей, структуру статей баланса, качество активов, основные направления хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявить тенденции в предполагаемом изменении финансового состояния. При расчете и оценке показателей используется как вертикальный анализ для определения удельного веса отдельных статей в итоговом показателе, так и горизонтальный, заключающийся в сопоставлении планируемых и отчетных данных за прошедшие периоды в относительном и абсолютном виде. Целью анализа плановых финансово-экономических показателей является оценка будущего потенциала организации, экономическая диагностика хозяйственной деятельности. Анализ плановых данных позволяет оценить как общее финансовое состояние предприятия, так и эффективность использования конкретных его ресурсов с выявлением факторных составляющих. По результатам данного анализа оценивается степень исполнения бюджетов предприятия и разрабатываются направления их корректировки. Для реализации поставленной цели необходимы предварительная оценка имущественного потенциала предприятия, а также последующая оценка качественных характеристик. Для оценки отдельных аспектов финансового состояния и результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия наиболее часто используются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости, рентабельности, фондоотдачи и материалоемкости. По составленным бюджетам на отчетный период можно спланировать следующие показатели:

1. Показатели ликвидности;

2. Показатели финансовой устойчивости;

3. Фондоотдача;

4. Материалоемкость;

5. Показатели прибыли и рентабельности. Кроме вышеназванных показателей, особое внимание уделяется план-фактному анализу исполнения бюджетов. Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль. Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы. Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов для обеспечения бесперебойной работы организации, исключения создания излишков запасов на складе и расхода значительных денежных средств на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу. Предварительный контроль за затратами трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри организации, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат. Задача предварительного контроля за финансовыми средствами — обеспечить платежеспособность организации, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств. Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов. В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой. Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета.

Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета. Он позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации. Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры отдела маркетинга нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства в целях изменения возникшей неблагоприятной ситуации. Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам. Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода.

При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные. В таких отчетах должны отражаться три вида информации:

1) о фактических результатах;

2) о планируемых показателях;

3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями. Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить длясравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т. д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях. Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной. В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам составления отчетов проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений. Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности организации (подразделения), ответственного за исполнение определенного бюджета и его руководителей. В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении. После детального факторного анализа отклонений сводного бюджета предприятия выполняется заключительный этап анализа, на котором формулируются управленческие выводы по итогам исполнения, определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, вводимые в бюджет следующего периода. Оценивается деятельность отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия в соответствии с установленными показателями и выполняется расчет их премиального фонда по итогам прошедшего бюджетного периода. Как уже говорилось в подразделе 2.

2. На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за оказанные услуги либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета. Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия. В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия; платежи во внебюджетные фонды;

— затраты на зарплаты сотрудников за оказанные услуги, необходимые для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);

— оплата потребляемой электроэнергии;

— выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней. Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно. В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта. Заключение

В заключении хотелось бы отметить следующее:

1. Управленческий аспект бюджетирования показывает его место и роль в системе управления предприятием, закрепляя за ним функции оперативного управления ресурсами предприятия. Таким образом, все концепции бюджетирования не противоречат, а дополняют друг друга, подчеркивая приоритет той или иной управленской функции (например, планирование, учет, анализ, контроль, регулирование, мотивация и т. п.).

2. Описанная система операционных и финансовых бюджетов применяется с середины прошлого века, устоялась и проверена временем. Она подходит практически всем компаниям, хотя не все компании используют полный набор бюджетов. При необходимости, модель может быть легко дополнена бюджетами, специфичными для определенной организации.

3. Существенная часть того, что называется бюджетированием (и больше — управлением компанией) лежит за рамками формализованных методик и автоматизированных систем, в сферах производственных отношений, культуры управления, деловых обычаев и практик. 4. В дипломной работе была рассмотрена проблема организации бюджетирования на предприятиях. Объектом исследования выступаланаучно-производственная организация ЗАО «НПО «СПАРК», занимающаяся разработкой и производством контрольно-проверочных стендов и оборудования, узлов и агрегатов авиационной техники любого предназначения, разработкой и поставкой Сервисных центров технического обслуживания и ремонта летательных аппаратов и др. В результате выполнения исследования сделаем ряд выводов. Рассмотренная в дипломной работе организация ЗАО «НПО «СПАРК» находится на стадии становления. Финансовый анализ показал, что в 2006 году организация терпела убытки, однако в 2007;2008 году ЗАО «НПО «СПАРК» сработало достаточно эффективно, получив прибыль.

Тем не менее как видно из анализа в 2008 году многие показатели деятельности, такие как выручка от реализации, чистая прибыль, коэффициенты ликвидности, рентабельности снизились. Это связано с наступившим кризисом и снижением спроса на металлы. То есть в условиях нестабильности и дальнейшей неопределенности экономической ситуации ЗАО «НПО «СПАРК», на мой взгляд, необходимо правильно организованное бюджетирование. В настоящий момент в ЗАО «НПО «СПАРК» существует система бюджетирования.

Как и во многих торговых предприятиях составляются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов и другие. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия. Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того система бюджетирования неавтоматизирована, что затрудняет ее ведение. Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:

разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ЗАО «НПО «СПАРК». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры.

учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ЗАО «НПО «СПАРК». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок. Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать различные программные продукты, приспособив их для специфики организации ЗАО «НПО «СПАРК». Список использованной литературы

Нормативно-правовые источники

Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. — 1993. — №

237.Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федер. закон № 51-ФЗ: принят Гос.

Думой 21 окт. 1994 г.: по состоянию на 06.

04.2011г. — Доступ из справ.

правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.

11.2011).Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федер. закон № 117-ФЗ: принят Гос. Думой 19.

07.2000 г.: по состоянию на 21.

11.2011г. — Доступ из справ.

правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.

11.2011).Федеральный закон от 21.

11.96 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Собрание законодательства РФ. — 25.

11.1996. — № 48, ст. 5369, Российская газета.- 28.

11.1996. -№ 228.Постановление Правительства РФ от 06.

03.98 г. № 283. Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности// Российская газета. — 18.

03.1998. № 52.Приказ Минфина России от 29.

07.98 г. № 34н. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.// Российская газета (Ведомственное приложение). — 31.

10.1998. — № 208. Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. — 14.

09.1998. — № 23.Приказ Минфина России от 31.

10.2000 г. № 94н. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению//Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 06.

10.2008 г. № 106н. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» // Российская газета. — 20 января 1999 г. — № 10.Приказ Минфина России от 06.

07.99 г. № 43н. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» // Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 09.

06.2001 г. № 44н. Положение по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов. ПБУ 5/01// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина от 30.

03.2001 г. № 26н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств». ПБУ 6/01// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 25.

11.98 г. № 56н. Положение по бухгалтерскому учету «События после отчетной даты». ПБУ 7/98// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 06.

05.99 г. № 32н. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации». П БУ 9/99// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 06.

05.99 г. № ЗЗн. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организаций». ПБУ 10/99// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 27.

01.2000 г. № 11н. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам». ПБУ 12/2000 г// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 16.

10.2000 г. № 91н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов». ПБУ 14/2000// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 19.

11.2002 г. № 115н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы"// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 02.

07.2010 г. № 66н. О формах бухгалтерской отчетности организации// Не требует государственной регистрации. Приказ Минфина России от 22.

09.2010 г. № 108н. О признании утратившими силу приказов// Финансовая газета. — 23.

12.2010. — № 52.Приказ Минфина России от 28.

12.2001 г. № 119н. Методические указания по бухгалтерскому учету материальнопроизводственных запасов// Минюст РФ 13 февраля 2002 г. N 3245

Приказ Минфина России от 26.

12.2002 г. № 135н. Альбом новых унифицированных форм первичной учетной документации// Минюст РФ 3 февраля 2003 г. N 4174

Распоряжение от 12 сентября 1994 г. N 56-р. Методика Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве)//Экономика и жизнь. — 1994. № 45.Положение Центрального Банка РФ от 03.

10.2002 г. № 2П. О безналичных расчетах в Российской Федерации// Вестник Банка России. — 28.

12.2002. — № 74.Приказ экспертно-консультативного совета по вопросам управленческогоучета при Минэкономразвития

России от 22 апреля 2002 г. № 4. Методическиерекомендациипо организации и ведению управленческогоучета// Не требует государственной регистрации. Проект Приказа Минфина РФ. Методические рекомендации по учету затрат на производство продукции, работ, услуг. Учебники, монографии, брошюры26.

Абрютина, М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методическое пособие. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2007. — 256 с. — 42−48 с.

27. Адамов, Н. А. Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. Спб.: Питер, 2007. 144 с.

28. Алексеева, А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.

29. Бобылева, A3. Финансовые управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 492 с.

30. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Омега-Л, 2008. — 570 с.

31. Волкова, О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.

32. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — Москва: Проспект, 2010. — 1024 с.

33. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. — 269 с.

34. Кондраков, Н. П. Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

35. Любушин, Н. П. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

36. Попова, Л. В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 224 с.

37. Сергеев, И. В. Веретенникова И.И. Экономика рганизаций. — М.: Проспект, 2010. — 560 с.

38. Шаховская, Л.С., Хохлов В. В., О. Г. Кулакова. Бюджетирование: теория и практика. — М.: КНОРУС, 2011. — 400 с.

39. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем.; под ред. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997.

Ч. 6.

40. Хруцкий, В. Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с. Периодические издания41. Александров, О. А. Методика бюджетирования в торговых организациях.

— М.:Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 5. — С.21−24.

42. Бирюлин, Д. П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии. — М.:Финансовый менеджмент. — 2004. — № 4. — С.43−52.

43. Бурцев, В. В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. — М.: Финансовый менеджмент.

— 2005. — № 1. — С. 37−39.

44. Валиев, М. Ш. Сахирова И.П. Оценка эффективности сотрудничества с поставщиками в процессе бюджетирования. — М.: Финансовый менеджмент. — 2007. — № 1. — С.66−70.

45. Ветрова, Л. Н. Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации. — М.: Все для бухгалтера. — 2008. — № 5. — С.15−19.

46. Власова, Н. С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 21. — С.23−29.

47. Денисова, А. С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 6. — С.8−13.

48. Кондратова, И. Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 4. — С.

50.49. Куницына, Н. Н. Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 12. — С.

43.50. Хайрулин, А. Г. Анализ финансового состояния организации в условиях бюджетирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика. ;

2006. — № 9. ;

С. 43. Электронные ресурсы51. Методическое руководство по бюджетному планированию [Электронный ресурс]/ Бюджетирование. — Интернет-ресурс корпорации КАРАНА. — Электрон.

дан. — М.: 2011 — Режим доступа:

http://www.gaap.ru, свободный. — Загл. С экрана. — Яз. Рус., анг. Приложения

Показать весь текст

Список литературы

  1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. — 1993. — № 237.
  2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федер. закон № 51-ФЗ: принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г.: по состоянию на 06.04.2011 г. — Доступ из справ.-правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.11.2011).
  3. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федер. закон № 117-ФЗ: принят Гос. Думой 19.07.2000 г.: по состоянию на 21.11.2011 г. — Доступ из справ.-правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.11.2011).
  4. Федеральный закон от 21.11.96 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Собрание законодательства РФ. — 25.11.1996. — № 48, ст. 5369, Российская газета.- 28.11.1996. -№ 228.
  5. Постановление Правительства РФ от 06.03.98 г. № 283. Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности// Российская газета. — 18.03.1998. № 52.
  6. Приказ Минфина России от 29.07.98 г. № 34н. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.// Российская газета (Ведомственное приложение). — 31.10.1998. — № 208. Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. — 14.09.1998. — № 23.
  7. Приказ Минфина России от 31.10.2000 г. № 94н. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению//Не требует государственной регистрации.
  8. Приказ Минфина России от 06.10.2008 г. № 106н. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» // Российская газета. — 20 января 1999 г. — № 10.
  9. Приказ Минфина России от 06.07.99 г. № 43н. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» // Не требует государственной регистрации.
  10. Приказ Минфина России от 09.06.2001 г. № 44н. Положение по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов. ПБУ 5/01// Не требует государственной регистрации.
  11. Приказ Минфина от 30.03.2001 г. № 26н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств». ПБУ 6/01// Не требует государственной регистрации.
  12. Приказ Минфина России от 25.11.98 г. № 56н. Положение по бухгалтерскому учету «События после отчетной даты». ПБУ 7/98// Не требует государственной регистрации.
  13. Приказ Минфина России от 06.05.99 г. № 32н. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации». П БУ 9/99// Не требует государственной регистрации.
  14. Приказ Минфина России от 06.05.99 г. № ЗЗн. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организаций». ПБУ 10/99// Не требует государственной регистрации.
  15. Приказ Минфина России от 27.01.2000 г. № 11н. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам». ПБУ 12/2000 г// Не требует государственной регистрации.
  16. Приказ Минфина России от 16.10.2000 г. № 91н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов». ПБУ 14/2000// Не требует государственной регистрации.
  17. Приказ Минфина России от 19.11.2002 г. № 115н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы"// Не требует государственной регистрации.
  18. Приказ Минфина России от 02.07.2010 г. № 66н. О формах бухгалтерской отчетности организации// Не требует государственной регистрации.
  19. Приказ Минфина России от 22.09.2010 г. № 108н. О признании утратившими силу приказов// Финансовая газета. — 23.12.2010. — № 52.
  20. Приказ Минфина России от 28.12.2001 г. № 119н. Методические указания по бухгалтерскому учету материально- производственных запасов// Минюст РФ 13 февраля 2002 г. N 3245.
  21. Приказ Минфина России от 26.12.2002 г. № 135н. Альбом новых унифицированных форм первичной учетной документации// Минюст РФ 3 февраля 2003 г. N 4174.
  22. Распоряжение от 12 сентября 1994 г. N 56-р. Методика Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве)//Экономика и жизнь. — 1994.- № 45.
  23. Положение Центрального Банка РФ от 03.10.2002 г. № 2П. О безналичных расчетах в Российской Федерации// Вестник Банка России. — 28.12.2002. — № 74.
  24. Приказ экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. № 4. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета// Не требует государственной регистрации.
  25. Проект Приказа Минфина РФ. Методические рекомендации по учету затрат на производство продукции, работ, услуг.
  26. Учебники, монографии, брошюры
  27. , М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методическое пособие. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2007. — 256 с. — 42−48 с.
  28. , Н. А. Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. Спб.: Питер, 2007. 144 с.
  29. , А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.
  30. Бобылева, A3. Финансовые управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 492 с.
  31. , М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Омега-Л, 2008. — 570 с.
  32. , О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
  33. , В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — Москва: Проспект, 2010. — 1024 с.
  34. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. — 269 с.
  35. , Н. П. Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.
  36. , Н.П. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  37. , Л.В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 224 с.
  38. , И. В. Веретенникова И.И. Экономика рганизаций. — М.: Проспект, 2010. — 560 с.
  39. , Л.С., Хохлов В. В., О.Г. Кулакова. Бюджетирование: теория и практика. — М.: КНОРУС, 2011. — 400 с.
  40. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем.; под ред. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. Ч. 6.
  41. , В. Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с.
  42. Периодические издания
  43. , О.А. Методика бюджетирования в торговых организациях. — М.:Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 5. — С.21−24.
  44. , Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии. — М.:Финансовый менеджмент. — 2004. — № 4. — С.43−52.
  45. , В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. — М.: Финансовый менеджмент. — 2005. — № 1. — С. 37−39.
  46. , М. Ш. Сахирова И.П. Оценка эффективности сотрудничества с поставщиками в процессе бюджетирования. — М.: Финансовый менеджмент. — 2007. — № 1. — С.66−70.
  47. , Л.Н. Бюджетирование — фундамент стратегии развития организации. — М.: Все для бухгалтера. — 2008. — № 5. — С.15−19.
  48. , Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 21. — С.23−29.
  49. , А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 6. — С.8−13.
  50. , И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2007. — № 4. — С.50.
  51. , Н.Н. Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 12. — С.43.
  52. , А.Г. Анализ финансового состояния организации в условиях бюджетирования. — М.: Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 9. — С. 43.
  53. Методическое руководство по бюджетному планированию [Электронный ресурс]/ Бюджетирование. — Интернет-ресурс корпорации КАРАНА. — Электрон. дан. — М.: 2011 — Режим доступа: http://www.gaap.ru, свободный. — Загл. С экрана. — Яз. Рус., анг.
Заполнить форму текущей работой
Купить готовую работу

ИЛИ