Массовый подбор персонала в организации

д.). Между производителем и потребителем происходит диалог, с одной стороны изучается потребитель и производитель предусматривает изменение в мотивах покупок, а с другой — потребитель предоставляет информацию о товаре (жалобы, рекламации и т. д.).

б) Поставщики.

Поставщики являются владельцами источников ресурсов, необходимых организации в ее деятельности Они играют важную роль в развитии предприятия, обеспечивая необходимыми материалами, комплектующими изделиями, предоставляя капитал и денежные средства, информационное обеспечение на энергоносители.

в) Конкуренция.

Конкуренция тесно связана с товарным производством, когда производители предлагают аналогичный товар, а потребитель выбирает из них лучший по разумной цене. Конкурентная борьба между фирмами за сверхприбыли активно влияет на макроэкономические факторы, в частности, на сдвиги в структуре общественного совокупного продукта. Конкурентная борьба вынуждает предприятие внедрять новейшие достижения науки и техники.

Микросреда предприятия включает пять составляющих: цели, структуру, задачи, технологию и персонал организации, то есть то, что характеризует производственный цикл и требует внимания руководства.

Рассмотрим их основные характеристики и взаимосвязь, Цель — это конкретное конечное состояние, или предпочтительный результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Во время процесса планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до сведения членов организации.

Организация может иметь различные цели. Данное предприятие сосредоточено на создании определенных товаров в рамках специфических ограничений — по затратам и полученной прибыли. Соответственно, цели — рентабельность (доходность) и производительность.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Существует две основные концепции отношении структуры: (специализированное разделение труда и сфера контроля.

В большинстве организаций имеет место распределение стираемые по специализированным линиям — по горизонтали. Специалистов группируют вместе в пределах профессиональной области.

Вертикальное разделение труда, т. е. обособление работы по коорди-нации от непосредственного выполнения заданий, дает иерархию управленческих уровней. Количество лиц, подчиненных одному руководителю, является сферой контроля.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна буме выполнена заранее принятым способом в срок. С технической стороны, задача адресована должности, а не работнику, который ее занимает.

Характеристики задач состоят в том, что они традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией.

Технология рассматривается как средство трансформации сырья (люди, информация или физические материалы) в продукты или услуги, заранее запланированы. Все типы технологий делятся на три категории:

а) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

б) массовое или крупносерийное производство;

в) непрерывное производство.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменения одного из них в определенной степени влияет на все остальные.

Анализ программы массового подбора персонала Набор и отбор кадров — одно из важнейших направлений деятельности отдела управления персоналом АО «Липецкая типография», так как от квалификации, заинтересованности и надежности кадров напрямую зависит будущее предприятия. Набором кадров для производства занимается отдел управления персоналом. Но перед тем, как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, а затем, определив будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места. Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить портрет идеального работника, характеристики которого полностью соответствуют требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет работать с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих сотрудников. Отбор — это процесс, посредством которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящие под критерии отбора на вакантное место.

При исследовании пригодности кандидатов к работе на предприятии АО «Липецкая типография», используют: анализ документов, биографических данных, квалификационные беседы, практическое испытание умений кандидата, тестовые испытания.

Исходными данными для отбора кадров на предприятии являются:

• модели рабочих мест;

• философия предприятия;

• правила внутреннего распорядка;

• организационная структура предприятия;

• штатное расписание предприятия;

• положение о подразделениях;

• контракт работника;

• должностные инструкции;

• положения об оплате труда;

• положения о служебной и коммерческой тайне.

Первичное знакомство с претендентами на должность происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме предыдущей трудовой деятельности, автобиографий, характеристик, рекомендаций, копий документов об образовании).

Метод биографических данных заключается в изучении узловых аспектов личной трудовой биографии претендента под углом его годности требованиям предприятия: происхождение и образование, квалификация и умения, прежние продвижения по службе, изменение мест обитания и причины этого и т. п.

Целью вступительного квалификационного разговора является уточнение компетенции и личностных качеств претендента. Сначала, как правило, сотрудник службы персонала проводит по специальной программе предыдущий разговор по телефону или при непосредственной встрече с кандидатом. Уже на этом этапе, особенно по результатам первого очного знакомства с претендентами отсеивается 80−90% кандидатов. С оставшимися, будущий непосредственный руководитель проводит углубленный квалификационный разговор. Целью его является определение степени заинтересованности претендента в работе на определенной должности; информирование об организации в целом и содержание работ на данной должности; выяснение интересов и ожиданий обеих сторон; предоставления претенденту возможности определиться, насколько будущая работа соответствует его ожиданиям и интересам. Содержание таких разговоров и способ проведения планируется заранее. Иногда при этом пользуются упрощенные анкеты.

Практическое испытание умений кандидата заключается в предоставлении ему определенных задач и оценке качества их выполнения. Например, принимая на работу оператора ЭВМ, проверяют его умение пользоваться различными программами, скорость набора текста и т. д.; электросварщику предлагают показать свое умение пользоваться сварочным аппаратом.

Во время устных собеседований достаточно сложно выявить качества, которые скрывает кандидат или о наличии которых он даже не подозревает. Поэтому в кадровой работе введено тестирование как метод выявления интеллектуальных и других качеств людей.

Критерии отбора персонала на АО «Липецкая типография»:

1. Образование (не ниже среднего).

2. Специальная подготовка (водительские права для водителя, курсы подтверждения и повышения квалификации и т. д.).

3. Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми.

4. Психологическая уравновешенность.

5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях.

6. Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность кадров.

7. Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа).

8. Физические, медицинские характеристики (для АО «Липецкая типография», обязательно наличие справки установленного образца, подтверждающего пригодность человека к работе, а так же разрешение приобретение и ношение оружия — для охранников).

9. Наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и осуществляется в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное обнаружение характеристик происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей надеясь на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам. Облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной платы, причины увольнения, интересах. А также об опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, награды, почетные звания, публикациях (в зависимости от должности), а также лиц, которые могут что-то сообщить о претенденте. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется АО «Липецкая типография». Приглашение обычно делается заранее по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Результаты ознакомительного собеседования позволяют АО «Липецкая типография» отсеять сразу же до 80−90% кандидатов. А для остальных выбирают наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнение должностных обязанностей.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые надо пройти заявителям. На каждой ступени часть заявителей отсеивается, или же они сами отказываются, принимая другие предложения.

1. Предварительная беседа по отбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходят по документальным и личностным основаниях.

2. Заполнение бланка заявления. Анкетирование. Претенденты, прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой анализируются как сотрудником службы персонала, так и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности соискателя.

4. Тесты по найму. Претендентам предлагают пройти тесты на профессиональную пригодность и психологические тесты. Благодаря тестированию определяются морально-этические качества кандидата, устойчивость психики, умение хранить секреты, проявления его слабостей и возможные преступные наклонности.

5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами. Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выплывают те сведения, о которых человек предпочел по каким-либо причинам промолчать. Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел (узнать о наличии / отсутствии судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске).

6. Медицинский осмотр (проверка наличия справки и ее подлинности).

7. Принятия решения (сопоставление всех степеней и вынесения решения о принятии сотрудника на работу).

АО «Липецкая типография» реализует все ступени и это требует много времени и больших затрат. Так как слабая процедура отбора приведет к тому, АО «Липецкая типография» потом потратит большие средства на обучение и переобучение персонала, если подбор будет осуществлен менее качественно.

Преимущества и недостатки системы отбора персонала в АО «Липецкая типография».

Ошибкой в организации отбора кадров можно считать недостаток в ней системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным черт, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет негативной информации.

В результате анализа системы отбора персонала АО «Липецкая типография» были выявлены следующие недостатки: несмотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предвидится использование платных услуг по подбору персонала.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявку на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфике предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свои представления о будущем работника.

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в сфере отбора кадров.

Отсутствует положение о системе отборе персонала.

Выявленные недостатки указывают на то, что в АО «Липецкая типография» сложилась довольно слаженная система отбора персонала, однако не без недостатков, при устранении этих недостатков, на наш взгляд, в АО «Липецкая типография» можно будет говорить об идеальной системе персонала.

К достоинствам отбора персонала в АО «Липецкая типография» можно отнести следующее.

Система оценки кандидатов имеет следующие характеристики:

1) основана на объективной информации и дает объективные оценки кандидатов; стимулирует тех, кто проводит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

2) Система рейтингов АО «Липецкая типография»:

5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4. Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под сомнение его зачислении на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисления на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1. Абсолютно неподходящий кандидат. Перевешивают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

3) Установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

4) Используемые методы отбора не требуют усовершенствования и дополнения.

5) Опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров — очень высокий.

На предприятии четко сформирована система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, работает не только кадровый отдел, но и отдел контроля охранной деятельности. Вопросы, задаваемые на собеседовании, подготовленные заранее, весь процесс интервью проходит поэтапно.

Разработка предложений Действенный метод оценки и подбора персонала предусматривает такой порядок действий. Определение общих целей предприятия, затем определить промежуточные цели, которые предприятие должно достичь с уже имеющимися трудовыми ресурсами. В ходе анализа становится понятно каких позиций не хватает, а какие — лишние. На этом этапе формируется потребность, как в новых вакансиях, так и в замене существующего персонала. Далее, в рамках конкретного подразделения, определяется конечный результат (который необходимо получить от сотрудника), который в свою очередь определяет критерии отбора. Также важны не только показатели мастерства претендента, но и его психологические особенности. Иными словами, чем подробнее в действительности истинное положение дел предприятия, тем легче будет выбрать тактику и методы подбора персонала в будущем.

У любого метода подбора и оценки персонала есть как преимущества, так и недостатки. Важную роль играет сфера деятельности предприятия, особенности вакансии и финансовые возможности оплаты. Персонал на АО «Липецкая типография» подбирают, в основном, за счет внешних каналов, помещая объявления в прессе, периодически используя базы резюме из открытых источников. Недостаток у такого поиска один — значительный расход временных ресурсов.

В основе системы отбора персонала должно лежать качественное восприятие претендента. Диагностике должны подвергаться различные стороны его личности: эмоционально-волевая сфера, интеллектуальный уровень развития, особенности отношения к другим людям, поведение в рабочей среде и свойства характера. Но самое главное, при проведении «интервью на продуктивность» можно определить, какие именно личные качества человека мешают ему осуществлять результативную деятельность.

Окончательное решение о приеме на работу должно выноситься по всей совокупности результатов. Если претендент будет иметь высокую мотивацию, то незначительные отрицательные свойства можно спокойно отвести на второй план. Идеальный вариант, это когда человеком движет не только финансовая мотивация, но и личностная.

Прежде всего, на предприятии нужно внедрить Положение «О подборе и оценке персонала». Цель этого положения стандартизировать всю деятельность по подбору персонала согласно требованиям законодательства и интересам предприятия через представление своевременных и качественных услуг по подбору персонала.

Процедура подбора кадров должна иметь следующий вид. В начале года начальник отдела кадров совместно с руководителями структурных подразделений и директором предприятия анализируют существующую численность и определяют потребности в постоянном персонале на будущий год, бюджет на содержание персонала АО «Липецкая типография». Совместно разработанный план по подбору персонала (оклада, численности, состава и графика заполнения вакансий), обновленный бюджет одобряется директором.

По итогам полугодия данный план корректируется в соответствии с планами по персоналу (при открытии новой позиции), которая формируется начальником отдела кадров, результатом которого является план заполнения вакансий в месяц, который утверждается директором. В течение года, если возникают вакансии, не утвержденные в плане по подбору персонала, то необходимо утверждение новой позиции директором предприятия. Подбор персонала целесообразно начинать по инициативе руководителей структурных подразделений, через предоставление заполненной и утвержденной формы запроса на постоянных работников.

Применение автоматизированной информационной системы «Отдел кадров» позволяет применить численные модули.

Модуль «Оценка персонала» позволяет автоматизировать проведение аттестаций, организовать управление по целям, а также планировать развитие персонала на основе результатов оценки.

Разрешаются:

• Автоматизация оценки персонала по компетенциям.

• Автоматизация процедур оценки и планирования деятельности.

• Получение обратной связи по методу «360 ˚».

• Тестирование.

• Оценка и ранжирование должностей .

• Подготовка аналитических отчетов по результатам оценки.

Основные функции модуля:

• Ведение библиотеки компетенций персонала.

• Ведение библиотеки ключевых показателей эффективности.

• Создание профилей должностей.

• Оценка персонала по компетенциям.

• Оценка деятельности.

• Оценка и ранжирование должностей.

• Формирование рекомендаций.

Наиболее распространенными сегодня метод оценки — метод «360 ˚», Оценка «360 ˚» — это систематический сбор данных о показателях работы отдельного рабочего или группы, которые получены от заинтересованных лиц и использование обратной связи рис.

Логическим обоснованием применения этого метода является то, что оценка «360 ˚»:

— Позволяет организации осознать, насколько важна согласованность между поведением руководителя, поведением работника, результатами деятельности подразделения и ожиданиям потребителя;

— Признает сложность управления и ценность информации, поступающей из различных источников, при этом оцениваются не только профессиональные, но и лидерские качества работника;

— Позволяет разработать план развития работника по его профессиональных, управленческих и лидерских компетенций, его максимальной интеграции в организацию, что, несомненно, влияет на повышение как удовлетворенности работника, так и эффективности деятельности компании.

Оценки основаны на отдельных утверждениях, которые в совокупности формируют различные области компетенций. Отдельные пункты анкеты описывающие особенности поведения работника, а компетенции образуют разделы, по которым эти особенности группируются и обрабатываются.

Отчет содержит нижеперечисленные разделы.

Модель компетенций. В этом разделе рассказывается о модели компетенций, на которой основан этот отчет Профиль компетенций. Составляются диаграммы модели компетентности. Эти диаграммы представляют собой отчет «360 ˚» по каждой из компетенций. Каждая компетенция описывается несколькими утверждениями, которые в свою очередь являются элементами анкеты.

Оценки каждого утверждения группируются по компетенциям, суммируются, и затем вычисляется их среднее значение. Эти значения представляются в виде диаграмм, которые могут быть использованы для оценки впечатлений респондентов о кандидатах по каждой из компетенций. Средние оценки представлены для каждой из групп респондентов. Оценки находятся в пределах 1−5, где 1 это «Никогда», а 5 это «Всегда».

Средняя оценка компетенций является средней оценкой всех респондентов, включая субъекта, для каждой из компетенций.

Проанализировав систему подбора персонала на АО «Липецкая типография» наши предложения достаточно актуальны и обоснованы. Их использование будет способствовать большему потоку кандидатов, и нахождению «идеальных» сотрудников методичнее и полнее.

Заключение

В условиях рыночной конкуренции актуальность подбора кадров стала одной из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятия.

Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Особенно остро эта проблема стоит перед организациями, имеющих потребность в массовом подборе персонала. Таким образом, тема нашего исследования в настоящее время очень актуальна.

В результате проведенной работы мы достигли поставленной цели: разработали рекомендаций усовершенствования процесса массового подбора персонала на примере организации АО «Липецкая типография».

В процессе достижения цели мы осуществили следующие задачи:

Изучили задачи, функции, цели системы управления персоналом.

Исследовали подбор персонала как функцию управления персоналом.

Изучили организацию процесса подбора персонала.

Исследовали инструменты и стратегии массового подбора персонала.

Проанализировали программу массового подбора персонала на примере организации АО «Липецкая типография».

Разработали систему предложений относительно повышения эффективности подбора персонала на примере организации АО «Липецкая типография».

Список литературы

Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2007. — 248 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. -

10-е изд. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с.

Базаров Т. Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т. Ю. Базаров, Х. А. Беков, Е. А. Аксенова. — М.: Центр Кадровых Технологий — XXI век, 2003. — 312 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 315с.

Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. — М.: Гиппо, 2008. — 201 с.

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 224 с.

Батаршев А. В. Диагностика способности к общению. — СПб.: Питер, 2005. — 176 с.

Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс — 2003. — № 3. — С5−6.

Булка А., Медведев Д. Современные психотехники. Технология профессионально-психологического отбора. Ростов-на-Дону.: Феникс, 2008. — 592 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2006. — 496 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. — 407 с.

Глухов, В. В. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб: Спец

Лит, 2009. — 700с.

Гупалов В. К. Управление рабочим временем. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — 430 с.

Дафт Р. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб: Питер, 2006. — 832 с.

Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала. Искусство находить лучших. — СПб.: Речь, 2007. — 176 с.

Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И. Б. Дуракова, А. Я. Кибанов — М.: ИНФРА-М, 2005. — 275 с.

Жечко Т. М. Как оценить человека за полчаса. — СПб.: Питер, 2007. — 160 с.

Жув Д., Массони Д Подбор персонала. — СПб.: Нева, 2006. — 96 с.

Журавлев П. В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов. — М.: Экзамен, 2006. — 318 с.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 160 с.

Иванов А. Как закрыть вакансию. Органайзер рекрутера. — М.: Вершина, 2006. — 224 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 512 с.

Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. -2001. — № 12. — С.39−42.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 6. — С.15−36.

Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 .- 210с.

Магура М. И. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2003. -376 с.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как оценить правильно человека за час. — Минск.: Харвест, 2008. — 192 с.

Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. — М.: Гиппо, 2009. — 288 с.

Саакян А. М. Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2008. — 505 с.

Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой. — М.: ИКЦ «Март», 2004. 274 с Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2008. — 240 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. Пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 272 с.

Уотерман Дж., Уотерман Р. мл., Каппелли П., Фернандес-Араос К., Коллард Б. Как найти и удержать лучших сотрудников: Повышая адаптируемость персонала; Рыночный подход к удержанию талантов; Нанимать, не увольняя и др. / Пер. с англ.

Скворцовой Н.; под ред. Суворовой П./. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 213 с.

Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. — М.: Изд. РАГС, 2002. — 321 с.

Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2006. — 344 с.

Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. — 298 с.

Чижов Н. А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н. А. Чижов. — М.: Издательский центр «Анкил», 2005. — 275 с.

Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф. И. Шахмалов. — М.: Наука, 2008. — 272 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. — 318 с.

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. — М.: Изд. группа

ИНФРА-М — НОРМА, 2005. — 560 с Эдвардс Л. Искусство проведения интервью. -

М.: Гиппо, 2006. — 106 с.

Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. — 298 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. Пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 272 с.

Саакян А. М. Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2008. — 505 с.

Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И. Б. Дуракова, А. Я. Кибанов — М.: ИНФРА-М, 2005. — 275 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 512 с.

Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. — М.: Изд. РАГС, 2002. — 321 с.

Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой. — М.: ИКЦ «Март», 2004. 274 с

Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. — 407 с.

Дафт Р. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб: Питер, 2006. — 832 с.

Жув Д., Массони Д Подбор персонала. — СПб.: Нева, 2006. — 96 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2006. — 496 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — 10-е изд. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина.

— СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 224 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. Пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 272 с.

Чижов Н. А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н. А. Чижов. — М.: Издательский центр «Анкил», 2005. — 275 с.

Журавлев П. В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов. — М.: Экзамен, 2006. — 318 с.

Глухов, В. В. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб: Спец

Лит, 2009. — 700с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 315с.

Базаров Т. Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т. Ю. Базаров, Х. А. Беков, Е. А. Аксенова. — М.: Центр Кадровых Технологий — XXI век, 2003. — 312 с.

Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2007. — 248 с.

Гупалов В. К. Управление рабочим временем. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — 430 с.

Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 .- 210с.

Магура М. И. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2003. -376 с.

Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2006. — 344 с.

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. — М.: Изд. группа ИНФРА-М — НОРМА, 2005. — 560 с

Чижов Н. А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н. А. Чижов. — М.: Издательский центр «Анкил», 2005. — 275 с.

Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф. И. Шахмалов. — М.: Наука, 2008. — 272 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. — 318 с.

Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2008. — 240 с.

Уотерман Дж., Уотерман Р. мл., Каппелли П., Фернандес-Араос К., Коллард Б. Как найти и удержать лучших сотрудников: Повышая адаптируемость персонала; Рыночный подход к удержанию талантов; Нанимать, не увольняя и др. / Пер. с англ. Скворцовой Н.; под ред.

Суворовой П./. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 213 с.

Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. -2001. — № 12. — С.39−42.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 160 с.

Жечко Т. М. Как оценить человека за полчаса. — СПб.: Питер, 2007. — 160 с.

Иванов А. Как закрыть вакансию. Органайзер рекрутера. — М.: Вершина, 2006. — 224 с.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 6. — С.15−36.

Булка А., Медведев Д. Современные психотехники. Технология профессионально-психологического отбора. Ростов-на-Дону.: Феникс, 2008. — 592 с.

Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала. Искусство находить лучших. — СПб.: Речь, 2007. — 176 с.

Эдвардс Л. Искусство проведения интервью. — М.: Гиппо, 2006. — 106 с.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как оценить правильно человека за час. — Минск.: Харвест, 2008. — 192 с.

Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. — М.: Гиппо, 2009. — 288 с.

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 224 с.

Уотерман Дж., Уотерман Р. мл., Каппелли П., Фернандес-Араос К., Коллард Б. Как найти и удержать лучших сотрудников: Повышая адаптируемость персонала; Рыночный подход к удержанию талантов; Нанимать, не увольняя и др. / Пер. с англ. Скворцовой Н.; под ред.

Суворовой П./. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 213 с.

Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. — М.: Гиппо, 2008. — 201 с.

Батаршев А. В. Диагностика способности к общению. — СПб.: Питер, 2005. — 176 с.

Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. — М.: Гиппо, 2008. — 201 с.

Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс — 2003. — № 3. — С5−6.

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 224 с.