Анализ системы оплаты труда персонала в организации как базовой элемент стимулирование персонала

По результатам ОКТ за прошедший период работодателем назначается работнику стимулирующая доплата на следующий период, определенная приказом Генерального директора.

Основанием для назначения доплат работнику служат следующие документы:

1. «Типовой оценочный лист» с оценкой качества труда, произведенной линейным руководителем и согласованной с вышестоящим руководителем, и с подписью работника, подтверждающей факт его ознакомления с ОКТ.

2. Приказ Генерального директора о назначении стимулирующих доплат к тарифной оплате по результатам ОКТ на следующий период и о продолжительности данного периода.

Если работник по тем или иным причинам отказывается подписывать «Типовой оценочный лист» после собеседования с руководителем по результатам ОКТ, то руководитель должен сделать об этом запись в «Типовом оценочном листе»: «С результатами оценки ознакомлен, от подписи отказался» и поставить подписи двух других работников, подтверждающих данный факт отказа. При этом результаты ОКТ считаются правомочными и служат основанием для присвоения работнику стимулирующей доплаты на следующий период. Запрещается отказывать в присвоении работнику стимулирующей доплаты к тарифной оплате на следующий период в случае его отказа от подписания «Типового оценочного листа».

В целях ускорения периода адаптации вновь принятых работников к новым для них правилам введена сокращенная периодичность проведения ОКТ в испытательный срок. Адаптационный период в испытательный срок устанавливается в размере двух полных календарных месяцев, начиная с 15 числа в месяц подписания «Трудового договора» с работником или с 1 числа следующего месяца. Датой начала отсчета полных календарных месяцев является дата ближайшая из вышеуказанных дат, следующая от начала срока действия трудового договора.

В течение адаптационного периода испытательного срока линейный руководитель должен провести по принятым правилам (с учетом согласований с вышестоящим руководителем) 4 процедуры оценки качества труда вновь принятого работника. ОКТ проводится не позднее 1 и 15 числа каждого месяца. Межоценочный период равняется двум неделям: 15 числа проводится ОКТ по результатам работы с 1 по 15 числа, с 1 числа следующего месяца — по результатам работы с 15 числа по последний день предыдущего месяца.

Руководитель должен сдать «Типовые оценочные листы» не позднее одного рабочего дня после 1-го и 15-го чисел месяца соответственно.

После завершения процедуры ОКТ, при которой работник был оценен ниже 6 ранга, руководитель имеет право подать Генеральному директору докладную записку о не прохождении работником испытательного срока. Специалист по кадрам по решению Генерального директора письменно ознакамливает работника о не прохождении испытательного срока и через три дня готовит приказ о расторжении «Трудового договора» с работником, как не прошедшим испытание.

3.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования На основании выявленных стимулирующих предпочтений сотрудников, автором данной работы предложено разработать программу по обучению персонала данного предприятия.

Процесс реализации проекта необходимо планировать заранее, так как если нет продуманного алгоритма реализации, то это ставит под угрозу осуществление проекта в целом. А значит, затраченные на разработку ресурсы будут напрасно потрачены.

Приступая к реализации проекта, следует рассчитать его эффективность, выработать четкий план действий, назначить исполнителей и ответственных; проанализировать ситуацию в организации и во внешнем ее окружении для определения влияния факторов на проект.

Оплата труда позволяет формировать основные побудительные мотивы трудовой деятельности. Для работников это основной путь получения его личного дохода, путь улучшения показателей своей трудовой деятельности с целью увеличения и размера вознаграждения. Это особенно важно в рыночных условиях, когда центр тяжести всех экономических и социальных преобразований смещен в сторону самой организации, предприятия (фирмы), и вопросы материального стимулирования в этой связи являются определяющими на пути формирования современного мотивационного механизма управления персоналом.

Для решения выявленных в п.п. 2.2 и 2.3 проблем построим дерево целей (рис. 3.1).

Рис. 3.

1. Дерево целей для мотивационного механизма Данная схема показывает, что для совершенствования системы мотивации персонала будут разработаны следующие мероприятия:

— материальное стимулирование методом использования системы по грейду при организации оплаты труда;

— нематериальная мотивация путем предоставления персоналу возможности обучения и повышения квалификации, а также улучшения условий труда.

Для рациональной организации работ необходимо предварительное исследование существующей на предприятии системы мотивации персонала путем проведения анкетирования и интервью.

Исследование персонала, инвентаризация персонала или кадровый аудит, как правило, включает в себя следующие процедуры:

оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

выработка конкретных рекомендаций по управлению персоналом для руководства.

Цель исследования персонала — подбор индивидуального подхода к каждому работнику и формирование системы обратной связи персонала и руководства.

Поскольку с точки зрения темы исследования для нас особое значение представляет именно стимулирование, то сосредоточим основные внимание на внедрении системы оплаты труда по Грейду.

При организации оплаты труда можно использовать систему мотивации по грейду. Грейд — набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.

Цель введения такой системы мотивации — заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Задачи создания системы мотивации по грейду (Для работников торговых подразделений):

определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;

ввести систему грейдов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда;

выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.

Для создания системы мотивации по грейду выполняем следующие действия:

1. Описываем должности в компании с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности.

Директор — акционер предприятия, высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 3 лет, ответственность за управление работой магазина.

Заместитель директора — высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 2 лет, ответственность за управление работой магазина.

Администратор — высшее образование, опыт работы в области продаж от 3 лет, ответственность за отношения между предприятием и покупателем (заключение договоров, контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).

Товаровед — среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 1 года, ответственность за ведение документации по перемещению товара.

Заведующий складом — среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.

Кладовщик — среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.

Кассир — среднее специальное образование, опыт работы от 1 года, материальная ответственность.

Заведующий отделом — среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 3 лет, материальная ответственность.

Менеджер 1 категории — среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.

Менеджер 2 категории — среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.

2. По итоговым данным, все должности выстраиваем по значимости и разделяем на грейды. Устанавливаем минимальную и максимальную ставку оплаты в час, а также размер премии в процентах от заработной платы за достижение 100% результативности. Причем 70% этой премии будет выплачено сотруднику за достижение высоких личных показателей при результативности деятельности организации от 60%.

АДМИНИСТРАЦИЯ Директор Заместитель директора Администратор Минимальная ставка в час — 60 рублей, максимальная — 130 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от заработной платы.

ТОРГОВЫЙ ЗАЛ Кассир Минимальная ставка в час — 40 рублей, максимальная — 50 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 20% от заработной платы.

Заведующий отделом Менеджер 1 категории Менеджер 2 категории Минимальная ставка в час — 30 рублей, максимальная — 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от заработной платы.

СКЛАД Товаровед Заведующий складом Кладовщик Минимальная ставка в час — 30 рублей, максимальная — 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 20% от заработной платы.

Расходы на данное мероприятие составят 5 тыс.

р. (на консультационные услуги) с учетом, что фонд оплаты труда остается прежним, изменяются лишь пути его распределения между сотрудниками.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности проекта В результате разработки системы стимулирования персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Таблица 3.4

Характеристика социально-экономических результатов совершенствования системы оплаты и стимулирования персонала Область формирования Социальный результат Показатели социальной эффективности Экономический результат 1. Развитие персонала Повышение содержательности труда Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями Рост производительности труда Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой Снижение уровня текучести 2. Стимулирование поведения персонала Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения Рост производительности труда Обеспечение возможностей личного развития работников Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом Формирование чувства причастности Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения 3. Социальное развитие Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом Рост производительности труда Формирование благоприятного социально-психологического климата Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В таблице 3.7 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после разработки системы мотивации персонала на предприятии.

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.

Расчет экономического эффекта от реализации проекта приведен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Расчет экономического эффекта от проекта совершенствования системы оплаты и стимулирования персонала ОАО «Восток-Сервис»

Виды затрат Способ расчета Расчет, тыс. руб. Предпроизодственные затраты Зпп Зпп = Зр + Зпр Зр — заработная плата разработчиков проекта с начислениями З пр — прочие расходы, связанные с разработкой проекта Зпп = 70 + 10 = 80 Капитальные вложения на внедрение мероприятий Зк Зк = Зпн + Зо

Зк = 1200+0 = 1200

Текущие затраты Зт Зт = Зпрем + Зоб Зпрем — ежемесячные дополнительные расходы на реализацию положения о доплатах Зоб — ежемесячные расходы на обучение сотрудников Зт = (200+180) = 380 Итого за год Згод Згод = Зпп + Зк + Зт Згод = 80+1200 +380 = 1660

Дополнительная прибыль от проекта Пдоп Пдоп = П1 — П0 Пдоп = 2900

Годовой экономический эффект от реализации проекта Э Э = Пдоп — Згод Згод — годовые расходы на реализацию проекта Э = 2900 — 1660 = 1240,0

Следствием реализации проекта планируется повышение производительности труда не менее чем на 5%, следствием чего станет рост прибыли.

Итак, выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Разработанная система может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений:

Совершенствование системы оплаты труда Применение новых нематериальных форм труда персонала, таких проведение обучения персонала Первым этапом предложено повысить профессиональный уровень сотрудников управления с помощью созданного центра обучения.

Следующим этапом будет замена действующей системы оплаты труда. Предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Ожидаемый годовой эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составляет 1 240 000 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной дипломной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ОАО «Восток-Сервис» и разработана новый направления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. В данной работе нами была рассмотрена система стимулирования труда и персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения стимулирования работников организации.

Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

В дипломном проекте были решены следующие задачи:

проработка теоретических основ стимулирования с целью обеспечения комплексного и систематического подхода к ее повышению;

проведён анализ систем стимулирования в организации;

выявлены недостатки и «слабые места» системы управления стимулированием персонала на ОАО «Восток-Сервис», положительных моментов и резервов ее совершенствования;

разработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы стимулирования работников организации.

В первой главе работы нами рассмотрено и проанализировано современные теории стимулирования.

Во второй главе дипломной работы нами рассмотрена структура организации, а так же исследованы методы стимулирования труда работников используемых в рассматриваемой организации. Для оценки эффективности существующей системы стимулирования на предприятии необходимо проводить их анализ, который был проведен во второй главе данного дипломного проекта. Анализ систем оплаты и стимулирования труда на предприятии был проведен на основе данных предприятии ОАО «Восток-Сервис».

В третьей главе была разработана система стимулирования в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений: совершенствование системы оплаты труда и применение новых нематериальных форм труда персонала.

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — 451с.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. — 352с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — 496с.

Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. — 2008. — № 11. — С. 3−5.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — 271с.

Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с.

Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. — М: Изд. «Дашков и К», 2002. 116с.

Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 12. — С. 6−8.

Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. — 2008. — № 4. — С. 12−14.

Давыдова Е. А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 1. С22−30.

Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2009. — № 11. — С. 16−17.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с.

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 17−21.

Жуков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 5. С99−108.

Зайцев Г. Г., Крассовский В. П. Управление персоналом. — М.: издательство «Северо-Запад», 2008. — 412с.

Заработная плата. 4 перераб. и доп. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. 412с.

Иванов В.Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — 314с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарика, 2008. — 315с.

Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 378с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2008. — 412с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2001. — № 10. — С. 90

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации, поведения. — М.: Юрист

Ъ, 2001. — 114с.

Лисовская И. А. Основы финансового менеджмента. М.: Теис, 2006. — 120с.

Лифинец А. С. Основы управления персоналом. — Иваново: Дом книги, 2008. — 256с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 376с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.

Маслов Е. В. Управление персоналом. — Новокузнецк: Рассвет, 2009.- 309с.

Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 6. — С. 8−12.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — 426с.

Миляева Л. Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. — Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. — 242с.

Навашина Т.С., Карпунин В. И., Волнин В. А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — 255с.

Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. — М.: Зерцало, 2002. — 198с.

Паршин А. Н. Персонал будущего. — М: Дело, 2009. — 273с.

Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С. Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 203с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2008. — 203с.

Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарика, 2007. — 398с.

Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. — М.: Гардарике, 2008. — 687с.

Филина Ф. Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». — 08.

05.2007 [Электронная версия]

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. — 250с.

Шапиро С. А. Мотивация./Гросс

Медиа, 2008.-150с. Рекомендую посмотреть и указать Основы трудовой мотивации (Кнорус, 2011) Есть в нашей библиотеке.

Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. — М.: Финпресс, 2008. — 306с.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — 268с.

Шишов А. К. Изменения — основа развития предприятий // Экономика и производство. — 2005. — N 4.

Шкатулла В. И. Структура кадровой службы в современных условиях. — М.: Зерцало, 2004. — 348с.

Шомов, Е. М., Читов, В. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2004. № 11. С. 55−58.

Шребер Г. А. Руководитель сообразно ситуации. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 251с.

Шуляк П. Н. Финансы предприятия 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2006. — 712с.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2009. — 213с.

HR-Менеджмент

http://www.hrm.ru/

Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? Интернет-ресурс www.hrportal.ru/article/kak-razrabotat-sistemu-stimulirovaniya-personala

Лобза А. Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях. Интернет-ресурс www. hr-portal.ru/node/407

По материалам сайта энциклопедия менеджмента

http://www.pragmatist.ru/

Сообщество HR-Менеджеров

http://www.hr-portal.ru

Социальная сеть Кадры

http://www.kadry.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура управления ОАО «Восток-Сервис»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета

Ваша специальность и занимаемая должность (вписать) ______________;

Образование: среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть);

Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);

Возрастная категория: до25лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46−60 лет и старше (нужное подчеркнуть);

Стаж работы на предприятии/общий стаж работы _____ /______лет;

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Работа нравится;

Скорее нравится, чем не нравится;

Затрудняюсь ответить;

Скорее не нравится, чем нравится;

Работа не нравится.

Соответствует ли ваша работа профессии, которую Вы получили в результате обучения?

Соответствует;

Частично соответствует;

Не соответствует.

Как бы Вы охарактеризовали Вашу работу?

Работа интересная, требующая смекалки, творческого поиска;

Работа спокойная, не требующая особого напряжения;

Работа монотонная, однотипная, скучная;

Работа тяжелая, неинтересная;

Работа изнуряющая.

Процедура приёма и оформления на работу была:

Формальной («для галочки»);

Не помню;

Деловой, компетентно-профессиональной;

Обменом взаимными любезностями;

Приятной и запоминающейся.

Первая встреча с непосредственным руководителем была:

Формальной («для галочки»);

Не помню;

Деловой, компетентно-профессиональной;

Приятной и запоминающейся, душевной.

В какой степени Вы удовлетворены:

Факторы Вполне удовлетворен В основном удовлетворен В основном не удовлетворен Совершенно не удовлетворен Условиями труда Организацией труда (состояние оборудования, обслуживание рабочих мест, равномерность загрузки на рабочем месте) Уровнем квалификации Соответствием характера работы способностям и склонностям Возможностью повышения квалификации Информированностью о делах коллектива Заработной платой Перспективой профессионального продвижения и роста Помощью и поддержкой со стороны непосредственного руководителя Взаимоотношениями с коллегами по работе Взаимоотношениями с администрацией филиала Что вас привлекает в Вашей работе? (выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Высокий уровень заработной платы;

Стремление к самоутверждению;

Желание внести свой вклад в развитие предприятия;

Четко поставленные цели;

Хорошая организация труда;

Возможность учиться и совершенствоваться;

Возможность проявления инициативы;

Безопасная среда;

Нужность и важность работы;

Возможность профессионального роста;

Разнообразная интересная работа;

Высокое доверие руководителя.

Если Вы намерены уволиться, ответьте почему?

(выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Увольняться не намерен;

Отсутствие жилья;

Неудовлетворенность заработной платой;

Неудовлетворённость морально — психологическим климатом в коллективе;

Невозможность профессионального роста;

Отдаленность места жительства от работы;

Неудовлетворенность режимом труда;

Тяжёлая физическая работа;

Плохие отношения с администрацией;

Состояние здоровья;

Климатические условия;

Другое

Чем Вы занимаетесь в свободное время?

(выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Читаю общественно-политическую литературу (включая газеты и журналы);

Читаю художественную литературу;

Посещаю концерты, кино, театры, спортивные зрелища;

Смотрю телепередачи, слушаю радио;

Отдыхаю в обществе друзей, знакомых;

Увлекаюсь спортом, физкультурой;

Занимаюсь с детьми;

Занимаюсь учебой и подготовкой к занятиям;

Занимаюсь общественной работой;

9.

10. Другое (что именно, укажите)

10. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

потребность постоянного получения заработной платы;

вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

другие поощрения и выплаты (премии);

другие, неденежные вознаграждения_____________________________;

б) безопасности и защищенности:

гарантии занятости (уверенность в занятости компании);

обучение на различных курсах при поддержке компании;

гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

другие ______________________________________;

в) карьера:

планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством компании;

хотите ли вы поменять свой должностной статус;

хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

многолетняя привычка работать в данном коллективе;

возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

ощущение своей нужности людям;

другие ______________________________________;

д) самоуважение:

ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

самостоятельность в принятии решений;

другие ______________________________________;

е) самовыражение:

работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

работа дает вам возможность выразить себя;

ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

другие ______________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

потребность в причастности к чему или кому-либо;

другие ________

Спасибо за принятие участия в анкетировании!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты оценки качества труда согласованы с вышестоящим руководителем Должность _________________________

Ф. И. О. ___________________________

Подпись ___________________________

" ____" ___________ 20 ___ г. Оценку качества труда провел линейный руководитель должность ____________________

Ф. И. О. ______________________

подпись ______________________ «____» ______________ 20 __ г.

ТИПОВОЙ ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

РАБОТНИК: Табельный номер ____________Подразделение_________________

Ф. И. О. _____________________________ должность _______________________

Оценка деловых качеств работника «Д» в баллах Признаки Характеристика уровней признаков и их бальные оценки (критерии) деловых качеств 1

низкий 2

средний 3

высокий 4

высший Оценка каждого отдельного признака Исполнительность в рамках трудовых обязанностей. Готовность неукоснительно выполнять все производственные задания, порученные руководителем. 0.20 0.30 0.50 0.80 Способность справляться со своими обязанностями и поручениями. Умение выявлять и решать возникающие в работе проблемы 0.20 0.30 0.50 0.80 Работоспособность и/или умение в течение каждого рабочего дня концентрировать всё свое внимание только на выполнении работы 0.20 0.30 0.50 0.80 Компетентность. Знание используемых приемов и методов работы и умение в точности им следовать, наличие необходимых навыков 0.20 0.30 0.50 0.80 Заинтересованность и активность в вопросах повышения качества, производительности труда и освоения эффективных методов работы 0.10 0.15 0.25 0.40 Умение поддерживать рабочие отношения с другими сотрудниками предприятия. Бесконфликтность. 0.10 0.15 0.25 0.40

Оценка Д Итого: _____

Оценка обобщенных результатов труда работника «Р» в баллах

Признаки Характеристика уровней признаков и их бальные оценки (критерии) деловых качеств 1

низкий

средний

высокий 4

высший

Оценка каждого отдельного признака Выполнение планового объема работ по выданным производственным заданиям 0.30 0.45 0.75 1.20 Качество выполненных работ, поручений 0.40 0.60 1.00 1.60 Дисциплинированность. Соблюдение требований трудовой, производственной и технологической дисциплины 0.30 0.45 0.75 1.20

Оценка Р Итого: ______

Комплексная оценка качества труда на основе оценки деловых качеств работника и оценки обобщенных результатов его труда:

КТ= Д + Р = _____ + _____= _____

Планируемый ранг стимулирующей доплаты (СД) в зависимости от комплексной оценки качества труда в баллах

(подчеркнуть планируемый ранг)

Комплексная оценка КТ 2.0

до 2.5 2.51 до

3.0 3.01 до

3.5 3.51 до 4.0 4.01 до 4.5 4.51 до 5.0 5.01 до 5.5 5.51 до 6.0 6.01 до 6.5 6.51 до 7.0 7.01 до 8.0 Ранги СД 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Замечание. При заполнении оценочного листа выясняется личное мнение руководителя, как полномочного представителя работодателя, персонально отвечающего за эффективность работы подразделения, о качестве труда непосредственно подчиненного ему работника. При обсуждении с руководителем результатов оценки качества труда, если они ниже максимально возможных, работник должен выяснить для себя: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало требованиям руководителя в части исполнения работником трудовых обязанностей, — чтобы в дальнейшем именно так, а не иначе поступать каждый рабочий день без исключений.

С результатом оценки ознакомлен: ______________________ «____» ___________200__ г.

(подпись работника)

Специалист по управлению ______________________ /___________________/

(подпись) (Фамилия И.О.)

Источник: Управление персоналом огганизации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 1997. — С. 366.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1992.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, оргашзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 1995 — С. 223.

Сообщество HR-Менеджеров

http://www.hr-portal.ru

Лобза А. Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях. Интернет-ресурс www. hr-portal.ru/node/407

Шапиро С. А Мотивация. М.; «Гросс

Медиа", 2008 — С. 78.

Шапиро С. А Мотивация. М.; «Гросс

Медиа", 2008 — С. 86.

По материалам сайта энциклопедия менеджмента

http://www.pragmatist.ru/

Жуков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 5. С100

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2001. — № 10. — С. 90

Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? Интернет-ресурс www.hrportal.ru/article/kak-razrabotat-sistemu-stimulirovaniya-personala

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Юрист

Ъ, 2009. — 268с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.

Жуков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 5. С106

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 376с.

Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С. Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 203с.

Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. — М.: Гардарике, 2008. — 687с.

Заработная плата. 4 перераб. и доп. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. 412с.

Шомов, Е. М., Читов, В. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2004. № 11. С. 53.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации, поведения. — М.: Юрист

Ъ, 2001. — 114с.

Шуляк П. Н. Финансы предприятия 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2006. — 712с.

Шуляк П. Н. Финансы предприятия 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2006. — 712с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании/ 2-еперераб. И изд.- Москва.-2003.-264с. — 58−61с.

Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2009. — № 11. — С. 16−17.

Шапиро С. А Мотивация. М.; «Гросс

Медиа", 2008 — С. 44.

Виды мотивации

Формы стимулирования

инструментальная мотивация

вознаграждение

принуждение

принудительная мотивация

побуждение

ценностная мотивация

Методы управления персоналом

социально-психологические

экономические

административные

принуждение

побуждение

вознаграждение

Формы стимулирования труда

Формы принуждения к труду

Формы принуждения на внутриорганизационном уровне

Формы принуждения на институциональном уровне

Прямое принуждение

Косвенное принуждение

Экономии-ческое

Админи-стративное

Социально-нормативное

Технологи-ческое

Понуждение

Наказание

2009 год

2010 год

2011 год

Численность сотрудников

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2009 год

2010 год

2011 год

Мужчины

Женщины

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2009 год

2010 год

2011год

— 18−25 лет;

— 26−35 лет;

— 36−45 лет;

— 45−55 лет.

Разработка механизма стимулирования

Нематериальная мотивация

Материальное стимулирование

Создание беспроводной локальной сети

Установка программы «1 С»

Обучение рабочих мест продавцов ПЭВМ

Проведение тренингов и семинаров агентствами города

Заочное обучение

Семинары по повышению квалификации в Пензе

Обучение продавцов в компании

Обучение руководителей

Улучшение условий организации труда

Обучение и повышение квалификации персонала

Внедрение системы оплаты труда по Грейду