Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации (на примере ЗАО КБ «Ситибанк»)

EPSI делится наиболее интересными фактами:

— Анализ проводился по Банкам с наибольшей долей рынка по объему депозитов (Сбербанк России, Банк «ВТБ24»);

— Средний индекс Лояльности по отрасли вырос на 4% в сравнении с 2009 годом. Индекс Удовлетворенности в среднем вырос на 1,8%;

— Незначительная отрицательная динамика Индекса Удовлетворенности прослеживается в отношении «ВТБ24» и «Сбербанка».

— Заметная положительная динамика индекса характерна для группы «Другие» — 7% и «Альфа-Банка — 2%;

— Рейтинг по уровню Лояльности для России в 2009 году можно представить следующим образом в порядке убывания: «ВТБ24», Сбербанк, группа Другие, Альфа-Банк. Причем Индексы Лояльности как Альфа-Банка, так и группы Другие, находятся ниже среднерыночного показателя в 76.4 балла;

— В 2009 году лидирующие позиции были закреплены за «ВТБ24» с Индексом Удовлетворенности потребителей 75.5 баллов и Альфа-Банком с результатом в 73.3 баллов. В 2010 году абсолютным лидером становится «ВТБ24» с индексом 75.2 балла. Основные индексы отражены в нижеследующей диаграмме [33].

Рис. 8. Итоговый индекс удовлетворенности Лидером отрасли в 2010 году становится ВТБ24, получивший 75,2 балла (из 100) по общему Индексу Удовлетворенности (индекс EPSI) и 77,6 балла по показателю Лояльности своих клиентов. Однако динамика показателя для ВТБ24 говорит о незначительном снижении Индекса Удовлетворенности по сравнению с результатами 2009 года (-0,4%) [33].

Рис.

9.Индексы банков И ВТБ24, и Сбербанк отличает достаточно высокий индекс Лояльности их клиентов. Но Индекс Лояльности клиентов Сбербанка много больше (разница порядка 5 баллов) превосходит Индекс Удовлетворенности его клиентов. В случае с ВТБ24 разница между индексами менее значительна — 2,4 балла. В обоих случаях можно говорить о наличии барьеров перехода — своеобразного удерживающего фактора. Это говорит о том, что вопреки существующему разрыву между итоговыми индексами — Удовлетворенности и Лояльности — клиенты остаются верны Сбербанку и ВТБ24 соответственно ввиду сформировавшихся привычек или, исходя из других специфических особенностей, как, например, лояльность, «продиктованная работодателем» [33].

Рис.

10.Индекс удовлетворенности по параметрам Индексы Сбербанка по всем аспектам ниже средних показателей по рынку. Особенно серьезный спад наблюдается в части Качества Обслуживания, что, в целом, характерно для отрасли в целом — по данному аспекту (из пяти аспектов, исключая итоговые индексы) у всех банков показатели самые низкие. В кризисном состоянии находится также и общий Индекс Удовлетворенности клиентов Сбербанка, что, однако не распространяется на падение Индекса Лояльности, который находится на достаточно высоком уровне (77,1 балл), практически совпадает с аналогичным показателем для «ВТБ24» (77,6 балла) и превосходит аналогичный среднеотраслевой показатель (76,4 балла) [33].

По группе «Другие» таких точных данных нет, поэтому банк может и должен сам проводить исследования с привлечением профессионалов.

По итогам исследования необходимо разрабатывать новые продукты.

7.Развитие филиальной сети. В настоящее время банк располагает 58 филиалами, что в разы меньше, чем у основных конкурентов.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят банку успешно конкурировать на рынке «ритейла» и реализовать стратегические цели, а именно:

— предоставлять максимально широкий спектр розничных продуктов;

— скоординировать работу розничного департамента и выделить в нём подразделения, отвечающие за разработку стандартизированных банковских продуктов и их реализацию;

— снизить профессиональные требования к менеджерам, осуществляющим продажу розничных продуктов, за счёт внедрения эффективной IT-платформы;

— увеличить доходность по розничным продуктам;

— повысить узнаваемость банка путем проведения различных маркетинговых акций;

— создать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с клиентами, и тем самым увеличить кредитный портфель;

— расширить филиальную сеть и увеличить клиентскую базу;

— расширить спектр востребованных услуг;

— выявить степень удовлетворенности и потребности клиентов.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Перед тем, как провести оценку эффективности мероприятий построим график их внедрения в таблице 15.

Построим план проведения мероприятий в виде графика Ганта.

Таблица 15

График Ганта мероприятие 06.2011 07.2011 08.2011 09.2011 10.2011 11.2011 12.2011

Изменение структуры розничного департамента Создание единой ИТ-платформы Разработка маркетинговых мероприятий разработка внедрение Обучение персонала Внедрение круглосуточной зоны самообслуживания Проведение мониторинга по выявлению качества обслуживания Источник — составлено автором Составим бюджет затрат на указанные мероприятия.

Таблица 16

Бюджет затрат Мероприятие Затраты Развитие филиальной сети Затраты определить трудно, но примерная стоимость открытия одного филиала-5000 тыс. руб. Изменение структуры розничного департамента Ответственный руководитель кадровой службы.

Временные затраты-20 дней -38 181 руб. ЗП руководителя-42 тыс. руб./мес. В день-1909 т. руб. Создание единой ИТ — платформы Стоимость ПО-55 тыс. руб.

Разработка маркетинговых мероприятий 500 тыс. руб. Обучение персонала Примерная стоимость-150 тыс. руб. Внедрение круглосуточной зоны самообслуживания Примерная стоимость-1500 тыс. руб. Проведение мониторинга по выявлению качества обслуживания 200 тыс. руб.

Итого 7 443 181 руб. Источниксоставлено автором

Эффективность затрат рассчитывается как отношение прибыли к затратам.

Планируемая в 2011 году прибыль составляет 3 080 610 800 руб. (+15% к 2010 году).

Эффективность будет равна =3 080 610 800/7443181=413,8 руб.

Результативность данных мероприятий выразится в росте клиентской базы и удовлетворенности клиентов.

Прирост клиентской базы можно спрогнозировать на уровне 20% в сегменте частных лиц и 5% в сегменте корпоративных клиентов. Прогноз основан на предыдущих темпах прироста клиентской базы в год (частные лица-17%, корпоративные клиенты-2%) с увеличением за счет проводимых мероприятий.

Рис.

11. Прирост клиентской базы

Таким образом, с помощью предложенных мероприятий ЗАО КБ Ситибанк улучшит свои операционные показатели, повысится общий уровень конкурентоспособности банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе дипломного проектирования проведен анализ конкурентоспособности предприятия, с целью проверки предположенной во введении гипотезы — в результате реализации мер по повышению конкурентоспособности предприятие повысит свою результативность на рынке.

Для проверки гипотезы проведено теоретическое исследование проблем конкурентоспособности, проведен анализ деятельности предприятия, его положения на рынке, предложены меры по повышению конкурентоспособности.

По итогам теоретической главы основные выводы следующие:

1.Конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании и ее товара на рынке;

2.Основные факторы конкурентоспособности — структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие;

3.Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций);

4.Конкурентоспособность непосредственным образом влияет на финансовую устойчивость предприятия, так как определяет уровень спроса, тем самым повышая финансово-экономические показатели;

5.На конкурентоспособность компании влияет выбор конкурентной стратегии, который отражает ее стратегические цели.

6.Экономические силы и факторы, действующие в условиях восстановительного роста российской экономики, предопределили снижение доходности традиционных инструментов банковских инвестиций, детерминировали ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг за ресурсную и клиентскую базу как со стороны отечественных, так и крупнейших иностранных финансовых институтов; на этом этапе развития агрессивная территориальная экспансия филиальных сетей коммерческих банков является важным фактором укрепления рыночных позиций и требует от банков колоссальных расходов на формирование инфраструктуры обслуживания, в связи с чем разработка и внедрение технологий наращивания конкурентных преимуществ многофилиальных банков становятся вопросом выживания в новых рыночных условиях.

Во второй главе проведен анализ конкурентоспособности предприятия ЗАО КБ «Ситибанк», предварительно проведен анализ финансовой деятельности предприятия. В целом предприятие прибыльно, но финансово неустойчиво.

Анализ конкурентоспособности выявил следующие результаты:

— Основные слабые места — это развитие филиальной сети, уровень процентных ставок по кредитам, разнообразие пластиковых карт, использование современных технологий по обслуживанию физических лиц.

— В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы, но необходимо расширять спектр современных технологий, развивать сеть филиалов, разнообразить услуги, совершенствовать сервис.

Предприятие в два раза менее конкурентоспособно, чем его основные конкуренты «ВТБ 24» и «Альфабанк».

Для повышения конкурентоспособности предложены следующие мероприятия:

— рационализация деятельности розничного департамента — выделить в нём подразделения, отвечающие за разработку стандартизированных банковских продуктов и их реализацию;

— снизить профессиональные требования к менеджерам, осуществляющим продажу розничных продуктов, за счёт внедрения эффективной IT-платформы;

— увеличить доходность по розничным продуктам;

— повысить узнаваемость банка путем проведения различных маркетинговых акций;

— создать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с клиентами, и тем самым увеличить кредитный портфель;

— расширить филиальную сеть и увеличить клиентскую базу;

— расширить спектр востребованных услуг;

— выявить степень удовлетворенности и потребности клиентов.

Оценка эффективности разработанных мероприятий показала, что на каждый вложенный рубль банк получит 413,8 рублей дохода.

В результате внедрения мероприятия клиентская база физических лиц увеличится на 20%, корпоративных клиентов на 5%.

Реализованные до конца 2011 года мероприятий позволят банку увеличить конкурентоспособность на рынке, долю рынка и лояльность клиентов.

Таким образом, поставленная во введении гипотеза доказана настоящим исследованием.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.-513 с.

Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций. — М.: Инфра-М, 2005.-265 с.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.:Кнорус, 2005.-496 с.

Еремеева Н.В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия. — М.:Колос, 2006. -235 с.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.-456 с.

Зайцев В. А. Маркетинг. — М.:МГИУ, 2008.-495 с.

Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.-165 с.

Ким С. А. Маркетинг: Учебное пособие. — М.:Дашков и К, 2007.-321 с.

Королев О. Г. Современные аспекты повышения эффективности деятельности банков на розничном рынке (российский и зарубежный опыт) // Аудит и финансовый анализ, 2008, № 2-№ 3. — 6,3 п.л.

Котляров И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо, 2010.-215 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. — М.:ГУВШЭ, 2006.-425 с.

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара. — М.:Дашков и К, 2010.-201 с.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Юнити, 2007.-498 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.:Инфра-М, 2007.-315 с.

Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.-214 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.

М.:Омега-Л.

2002.-656 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия.

М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.-495 с.

Проект Федерального Бюджета на 2011 г. и на плановый период 2012;2013г.

г.

Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск, БГЭУ, 2008.-365 с.

Тультаев Т. А. Современные тенденции развития рынка услуг и его принципиальные отличия от сферы материального производства // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. № 1. 2011 г. 0,5 п.л.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.-490 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.

М.:Маркет ДС, 2008.-312 с.

Философова

Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. — М.:Юнити, 2008.-232 с.

Хлебович Д. И. Сфера услуг. Маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.-316 с.

Чайникова, Л.Н., Чайников В. Н. Конкурентоспособность предприятия-Тамбов.: ТГТУ, 2007.-172 с.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления.

М.: Дело, 2007.-202 с.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.:Эксмо, 2010.-440 с.

Сайт компании ЗАО КБ Ситибанк. Режим доступа: [

http://www.citibank.ru/]

Финансовый портал. Режим доступа[

http://www.cfin.ru, 2008]

Экспертное агентство «РА Эксперт». Режим доступа[

http://www.raexpert.ru, 2010]

Банковский обзор. Режим доступа[

http://www.banki.ru/banks/ratings, 2011]

Банковский обзор. Режим доступа[

http://www.rfcor.ru/news_rfc_1 502 858.htm, 2011]

Рейтинг банков. Режим доступа[

http://www.epsi-rating.com, 2010]

Консультант Плюс. Режим доступа[

http://www.consultant.ru/]

Официальный сайт Федеральной Службы Государственной Статистики РФ [www.gks.ru]

Официальный сайт Министерства Экономического Развития РФ [

http://www.economy.gov.ru/minec/main]

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Элементы ресурсного потенциала фирмы[11;с.16]

Материальный потенциал совокупность предметов деятельности (средства и предметы труда), а также технологии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, применяемые фирмой, в том числе инновационные технологии Коммерческий капитал совокупность созданных и подлежащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выполнения работ Информационный потенциал совокупность профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении компании, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты информации Финансовый потенциал совокупность финансовых активов фирмы, а также финансовых обязательств фирмы в отношении других субъектов бизнеса Человеческий потенциал используемые человеческие ресурсы, объединяемые внутри предпринимательской фирмы, в том числе интеллектуальный (образовательный) потенциал данной фирмы Организационный потенциал организационная структура компании, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данной компании Предпринимательский потенциал деловые способности учредителей предпринимательской фирмы, ее сотрудников и менеджеров («потенциал предприимчивости») ИсточникЛипсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний.

М.:ГУВШЭ, 2006.-16 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия[11;с.19]

Критерии и показатели конкурентоспособности Роль показателя в оценке Правило расчета показателя 1 2 3 1Эффективность производственной деятельности предприятия.

1.

1.Издержки производства на единицу продукции, руб.

1.

2.Фондоотдача, тыс. руб.

1.

3.Рентабельность товара, %.

1.

4.Производительность труда, тыс. руб./ чел. Отражает эффективность затрат при выпуске продукции.

Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.

Характеризует степень прибыльности производства товара.

Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы. Валовые издержки;

Объём выпуска продукции.

Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Прибыль от реализации х 100%;

Полная себестоимость продукции.

Объём выпуска продукции;

Среднесписочная численность работников. 2. Финансовое положение предприятия.

2.

1.Коэффициент автономии.

2.

2.Коэффициент платёжеспособности.

2.

3.Коэффициент абсолютной ликвидности.

2.

4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Характеризует независимость предприятия от заемных источников.

Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.

Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств.

Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения. Собственные средства предприятия;

Общая сумма источников финансирования.

Собственный капитал;

Общие обязательства.

Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги;

Краткосрочные обязательства.

Выручка от реализации продукции;

Среднегодовой остаток оборотных средств. 3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара.

3.

1.Рентабельность продаж, %.

3.

2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией.

3.

3.Коэффициент загрузки производственной мощности.

3.

4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта. Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара.

Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.

Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта

Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта. Прибыль от реализации х 100%;

Объём продаж.

Объём нереализованной продукции;

Объём продаж.

Объём выпуска продукции;

Производственная мощность.

Затраты на рекламу и стимулирование сбыта;

Прирост прибыли от реализации. 4. Конкурентоспособ-ность товара.

4.

1.Качество товара.

4.

2.Цена товара. Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.

— Комплексный метод.

— ИсточникЛипсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. -М.:ГУВШЭ, 2006.-19 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рейтинг банков по прибыли Cравнение место название банка лицензия №, регион показатель* показатель* изменение тыс. рублей тыс. рублей тыс. рублей % Начало формы

Конец формы

1 Сбербанк России № 1481, Москва и обл. 9 198 427 025 8 029 353 701 +1 169 073 324 +14,56% 2 ВТБ № 1000, Санкт-Петербург и обл. 3 151 326 132 2 449 250 524 +702 075 608 +28,66% 3 Газпромбанк № 354, Москва и обл. 1 852 611 021 1 692 181 751 +160 429 270 +9,48% 4 Россельхозбанк № 3349, Москва и обл. 1 192 335 325 961 347 084 +230 988 241 +24,03% 5 +1 ВТБ 24 № 1623, Москва и обл. 998 478 799 736 895 077 +261 583 722 +35,50% 6 −1 Банк Москвы № 2748, Москва и обл. 898 857 231 863 204 104 +35 653 127 +4,13% 7 Альфа-Банк № 1326, Москва и обл. 889 519 341 646 215 960 +243 303 381 +37,65% 8 Юни

Кредит Банк № 1, Москва и обл. 639 540 303 538 400 953 +101 139 350 +18,79% 9 Райффайзенбанк № 3292, Москва и обл. 531 046 242 503 387 657 +27 658 585 +5,49% 10 Промсвязьбанк № 3251, Москва и обл. 516 049 471 468 744 485 +47 304 986 +10,09% 11 +2 Росбанк № 2272, Москва и обл. 433 575 982 396 251 000 +37 324 982 +9,42% 12 Уралсиб № 2275, Москва и обл. 410 137 362 399 311 130 +10 826 232 +2,71% 13 +1 Транскредитбанк № 2142, Москва и обл. 391 683 229 348 976 192 +42 707 037 +12,24% 14 +1 НОМОС-Банк № 2209, Москва и обл.

382 590 886 291 411 669 +91 179 217 +31,29% 15 −4 МДМ Банк № 323, Новосибирская обл. 380 826 192 413 180 281 −32 354 089 −7,83% 16 Банк «Санкт-Петербург» № 436, Санкт-Петербург и обл. 295 996 422 250 546 935 +45 449 487 +18,14% 17 Ак Барс № 2590, Татарстан 265 214 634 243 456 004 +21 758 630 +8,94% 18 +23 Россия № 328, Санкт-Петербург и обл. 264 823 723 96 977 238 +167 846 485 +173,08% 19 −1 Ситибанк № 2557, Москва и обл.

242 133 367 238 306 884 +3 826 483 +1,61% 20 +3 Ханты-Мансийский Банк № 1971, Тюменская обл. 191 006 078 159 323 071 +31 683 007 +19,89% 21 +3 Зенит № 3255, Москва и обл. 187 132 857 159 054 873 +28 077 984 +17,65% 22 +3 Возрождение № 1439, Москва и обл. 185 278 354 152 053 532 +33 224 822 +21,85% 23 −2 Петрокоммерц № 1776, Москва и обл. 184 905 818 182 175 400 +2 730 418 +1,50% 24 +15 Московский Кредитный Банк № 1978, Москва и обл. 182 108 185 98 600 053 +83 508 132 +84,69% 25 +1 Нордеа Банк № 3016, Москва и обл. 177 402 351 147 641 533 +29 760 818 +20,16% 26 +2 Национальный Банк «Траст» № 3279, Москва и обл. 169 989 537 140 773 118 +29 216 419 +20,75% 27 −7 Связь-Банк № 1470, Москва и обл.

165 770 864 200 765 942 −34 995 078 −17,43% 28 −1 Русский Стандарт № 2289, Москва и обл. 158 828 542 145 322 410 +13 506 132 +9,29% 29 +9 ИНГ Банк № 2495, Москва и обл. 149 641 064 99 006 402 +50 634 662 +51,14% Источник;

http://www.banki.ru/banks/ratings

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Агентство «РБК.Рейтинг» подготовило обновленный рейтинг самых филиальных банков России по состоянию на 3 июня 2011 года. При подготовке рейтинга за основу были взяты данные первых 200 банков из списка крупнейших по чистым активам на 1 апреля 2011 года. Банки, не входящие в список, могли самостоятельно принять участие, прислав заявку в свободной форме. Для включения в рейтинг общее количество отделений банка, по данным ЦБ РФ, должно быть не менее 40 штук.

Top100 самых филиальных банков России на начало июня 2011 года № Банк Итого Филиалы Доп офисы Опер-ные офисы Опер-ные кассы вне кассового узла Кредитно-кассовые офисы Предста вительства 1 Сбербанк 19 196 531 10 263 256 8 146 — - 2 Россельхозбанк 1604 78 1477 26 23 — - 3 Восточный Экспресс 716 13 253 441 2 7 — 4 Росбанк 618 34 418 114 27 22 3 5 ВТБ 24 552 8 195 341 8 — - 6 Уралсиб 460 45 349 12 50 4 — 7 Альфа-Банк 442 11 143 61 23 204 — 8 Банк Москвы 388 48 311 20 9 — - 9 АК Барс 335 42 140 8 145 — - 10 ХКФ-Банк 307 5 65 218 — 8 11 11 Транскредитбанк 291 42 171 53 19 6 — 12 ОТП Банк 281 9 92 23 51 96 10 13 Национальный Банк Траст 279 11 10 196 3 59 — 14 Московский Областной Банк 278 14 196 66 2 — - 15 МДМ-Банк 267 35 201 16 15 — - 16 Газпромбанк 264 43 199 12 9 1 — 17 Русь-Банк 259 8 106 100 1 1 43 18 Московский Индустриальный Банк 252 25 210 3 14 — - 19 Промсвязьбанк 247 40 156 24 25 1 1 20 Авангард 238 6 85 9 27 95 16 21 Связь-Банк 216 51 145 — 20 — - 22 Райффайзенбанк 208 18 115 57 8 10 — 23 Юниаструм Банк 207 43 160 3 — 1 — 24 Открытие 193 18 158 14 3 — - 25−26 Русский Стандарт 192 9 36 141 1 2 3 25−26 Совкомбанк 192 2 30 77 14 69 — 27 Юнистрим 189 — - - 189 — - 28 УБРР 176 10 101 58 7 — - 29 Азиатско-Тихоокеанский банк 173 9 107 54 3 — - 30 Возрождение 172 54 77 2 38 — 1 31 ВТБ 168 72 82 11 2 — 1 32 СКБ-Банк 160 10 86 63 — - 1 33 Москомприватбанк 158 5 49 98 6 — - 34 Пробизнесбанк 143 — 9 57 4 72 1 35 Ханты-Мансийский Банк 141 16 101 5 17 2 — 36 Кредит Европа Банк 132 — 49 11 3 55 14 37 Русфинанс Банк 131 — 9 — - 122 — 38 Бинбанк 123 30 84 2 6 — 1 39 Ренессанс Кредит 119 — 15 — 1 102 1 40 Центр-Инвест 117 9 71 6 21 9 1 41 Кедр 116 11 38 47 20 — - 42 Мастер-Банк 114 11 100 — 3 — - 43 Кубань Кредит 113 — 48 1 64 — - 44 Балтийский Банк 109 26 81 — 2 — - 45 Юникредит Банк 105 13 70 9 — - 13 46 Финсервис 100 — 84 2 — 14 — 47 СМП Банк 97 9 70 12 — 6 — 48−49 Зенит 93 12 23 3 54 1 — 48−49 Инвестбанк 93 8 31 49 5 — - 50−53 Номос-Банк 92 25 49 15 2 — 1 50−53 Инвестторгбанк 92 21 63 4 3 — 1 50−53 Татфондбанк 92 12 75 1 4 — - 50−53 Экспресс-Волга 92 5 49 37 — 1 — 54 СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК 90 — 83 4 3 — - 55 Петрокоммерц 87 16 58 9 4 — - 56−57 Московский банк реконструкции и развития 84 16 50 12 5 — 1 56−57 Челябинвестбанк 84 10 70 — 4 — - 58 Российский Капитал 83 9 51 13 5 5 — 59 Банк Интеза 79 6 — 73 — - - 60−61 Севергазбанк 75 13 49 — 13 — - 60−61 Крайинвестбанк 75 51 8 15 — 1 62 Транскапиталбанк 72 18 29 2 3 19 1 63 Далькомбанк 69 6 45 8 10 — - 64 Собинбанк 68 20 38 2 8 — - 65 БСЖВ 66 9 50 7 — - - 66 Россия 65 16 40 2 7 — - 67 Абсолют Банк 64 19 40 — 5 — - 68−69 Московский Кредитный Банк 62 — 51 — 11 — - 68−69 БНП Париба 62 — - - - - 62 70−71 Ситибанк 58 7 46 2 — 1 2 70−71 Челиндбанк 58 29 17 — 11 — 1 72−73 Таврический 57 5 7 4 41 — - 72−73 Уралтрансбанк 57 9 36 9 2 — 1 74−75 Балтинвестбанк 55 6 29 13 7 — - 74−75 Локо-Банк 55 5 28 22 — - - 76 Запсибкомбанк 54 24 21 — 7 2 — 77 Инвест

КапиталБанк 53 1 28 5 19 — - 78−79 Русславбанк 51 7 33 — 10 — 1 78−79 Русский Строительный Банк 51 5 19 10 17 — ;

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анкета для оценки удовлетворенности клиентов банка Критерий качества Оценка от 0 до 5 Банк имеет современную оргтехнику и оборудование Интерьеры помещений в отличном состоянии Персонал банка приятной наружности и аккуратен Внешний вид информации в банке привлекателен Банк исполняет обещание оказать услугу к назначенному времени Если у клиента проблемы банк пытается их решить У банка надежная репутация Услуги предоставляются качественно Банк избегает ошибок и неточностей Между клиентами и персоналом существует доверие и понимание В отношениях с банком клиенты чувствуют себя безопасно Персонал вежлив Руководство банка прислушивается к клиентам Каждому клиенту оказывается индивидуальный подход Персонал знает потребности клиентов Часы работы банка удобны для клиентов Количество персонала достаточно Количество обслуживающих окон оптимально В банке избегают очередей В офисе банка можно получить квалифицированную консультацию Источниксоставлено автором Дополнительная анкета для выявления потребностей клиентов вопрос ответы Какие услуги вам необходимы в банке В чем наш банк уступает конкурентам Чтобы вы хотели изменить в нашем банке Источниксоставлено автором Источник;

http://www.rfcor.ru/news_rfc_1 502 858.htm

к а

ч е

с т

в о

м е

н е

д ж

м е

н т

а

Ключевые характеристики состояния предприятия ДЕПАРТАМЕНТ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА

Ответственный менеджер

Ответственный менеджер

Ответственный менеджер

Ответственный менеджер

Ответственный менеджер

Отдел банковских и информацион-ных технологий (скоринг, разработка и внедрение ИТ-платформ и т. д.)

Отдел маркетинга и разработки банковских продуктов Отдел продаж (организация сбыта, поддержка существующей сети, поиск партнеров и т. д.)

Отдел службы безопасности (проверка клиентов, сбор долгов и т. д.)

Отдел внутренней работы (обучение персонала, call-центр, процессинговый центр и т. д.)

Отделение А

Отделение В Отделение С Филиал А1

Филиал А2

Филиал В1

Филиал В2

Филиал С1

Филиал С2

БАНК

Операционный отдел

Отдел вкладов

Отдел кредитования частных клиентов Отдел банковских карт

Отдел частного банковского обслуживания

(private banking)