Теоретические аспекты организации труда менеджера

Суть управленческой деятельности. Требования к менеджеру

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

• 1. к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• 2. к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• 3. к руководителю по отношению к подчиненным;
• 4. к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами. [10,50с.]

Менеджер должен иметь:

• 1. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
• 2. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
• 3. широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
• 4. желание и способность сотрудничать;
• 5. понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
• 6. способность идти на риск;
• 7. способность принимать решения;
• 8. готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала. [5, 40 с.]

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять решение, направленное на ее устранение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия. Именно процесс принятия решений определяет эффективность преодоления возникающих трудностей распределения ресурсов и достижения организационных целей.

Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов. Многие считают, что выбор — важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. [7, 83 с.].

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и их канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием. Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город — все это примеры непрограммируемых ситуаций.

Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

С одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения далеко не всегда приводят к планируемым результатам. С другой стороны, менеджерам ежедневно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышение эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.

Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий. [6, 84 с.].

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. В основе классической модели лежат следующие предположения.

• 1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
• 2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
• 3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
• 4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации. [5,74с.]

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям.

Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» способом принятия решений, а, как известно, идеал потому и идеален, что он недостижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности, имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации. [5, 30 с.].

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора. Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (Приложение 1).

1. Осознание потребности в решении.

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней сред на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой информационной системы и иных источников, призванных идентифицировать проблемы до того, как они перерастут в серьезные угрозы.

2. Диагностика и анализ ситуаций.

После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

С помощью анализа менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации. Иначе компании придется рано или поздно распутывать сложный узел проблем.

3. Разработка вариантов решения.

После того, как проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки.

4. Выбор наилучшего решения.

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

5. Реализация решения.

На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение.

6. Оценка результатов и обратная связь.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений. [10,39с.].

К личностным чертам менеджера относят: стрессоустойчивость, способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, надежность, независимость, общительность.

Охарактеризуем некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных.

Важной чертой личности руководителя считается его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключает учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных. Р. Л. Кричевским выделены характеристики управленческих работников, обуславливающие эффективность выполнения профессиональной деятельности. К их числу относятся:

• 1) профессиональная компетентность;
• 2) высокий уровень развития аналитических способностей;
• 3) умение творчески реализовать накопленный ранее опыт применительно к новым ситуациям профессиональной деятельности;
• 4) широта подхода к возникающим проблемам, долгосрочное предвидение;
• 5) высокий уровень развития специальных способностей, связанных с управленческой деятельностью;
• 6) высокое развитие внутренней мотивации к профессиональной деятельности;
• 7) высокий уровень развития социального интеллекта как способности приникать в личность партера по взаимодействию;
• 8) высокий уровень развития таких личностных черт, как уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, ответственность и надежность, креативность, инициативность, решительность;
• 9) широкое использование элементов и приемов управленческого стиля;
• 10) выраженная психологическая готовность к упорной работе, непрерывной учебе и самосовершенствованию.

Одно качеств руководителя — его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

• 1) проблемно и перспективно;
• 2) системно;
• 3) практически и обоснованно;
• 4) неконсервативное, нешаблонно;
• 5) оперативно;
• 6) последовательно и целеустремленно;
• 7) самокритично.

Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от эмоциональных оценок. Многочисленными исследованиями, проведенными в ведущих фирмах мира, определены требования к личности, благоприятствующие выполнению функций руководства:

• 1) компетентность;
• 2) достоинство и высшая ответственность во всех делах;
• 3) чувство нового и умение рисковать;
• 4) чувствительность и подвижность;
• 5) высокая работоспособность.

Личность менеджера, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. [4, 97 с.].

Таким образом, менеджер — руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующий в рыночных условиях.