Бюджетирование и контроль затрат в организациях

Единицы бюджетирования выделялись по структурным подразделениям: юридический отдел, коммерческая служба, аппарат управления (дирекция, администрация, бухгалтерия).

Во главу угла при постановке системы бюджетирования было поставлено обеспечение платежеспособности фирмы, контроль за деятельностью подразделений, придание руководителям подразделений большей финансовой самостоятельности и ответственности, анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств фирмы, проведение эффективной политики в области привлечения и размещения денежных средств.

Для того чтобы воплотить эти планы в жизнь, в ООО «Эскалибур» потребовалось провести ряд организационных мер: обучить кадры, осуществить организацию финансовой структуры предприятия, провести долгую разъяснительную работу с руководителями подразделений. В штате появилась должность заместителя главного бухгалтера по финансово-экономическим вопросам. Были решены вопросы подчиненности сотрудников бухгалтерии и получения необходимой для управленческого учета информации от всех подразделений в срок.

Система бюджетирования денежных средств ООО «Эскалибур» разрабатывается совместно отделами бухгалтерии и финансовым отделом и включает в себя плановую и фактическую (отчетную) части. Разработка годового бюджета предприятия и бюджетов подразделений производится на основании накопленных аналитических данных за соответствующие предыдущие периоды и предложений руководителей подразделений по статьям затрат будущего периода (года).

До 1 февраля бюджетного года руководители подразделений предоставляют генеральному директору свои предложения на новый бюджетный год, расписанные по статьям затрат в суммовом выражении с разбивкой по кварталам в ценах на 1 января года, а также документы (планы) по доходной части бюджета. Руководители подразделений, получающих доходы по трансферту, представляют исходные данные для трансфертных расчетов. Отдел бухгалтерии и планирования интегрирует данные по аналитическим признакам и оформляет планы доходов и бюджеты затрат по подразделениям, бюджет расходов и доходов по предприятию в целом и бюджет движения денежных средств.

Оформленные бюджеты подразделений направляются руководителям подразделений для окончательной корректировки и последующего утверждения у генерального директора. Утверждение планов и бюджетов должно быть произведено до 1 марта бюджетного года, после чего передаются в подразделения на исполнение.

Фактическое исполнение бюджета за год рассчитывается отделом бухгалтерии и планирования не позднее 20 января года, следующего за бюджетным, на основании данных, представленных подразделениями по итогам работы за отдельные кварталы бюджетного года.

Итак, система бюджетирования на предприятии работает третий год, за это время накоплен определенный опыт, однако, всегда есть место для совершенствования управленческих систем.

Предлагается провести разработку мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии ООО «Эскалибур» по следующим направлениям:

— повышение оперативности бюджетного планирования;

— разработка бюджетного регламента;

— автоматизацию системы бюджетирования.

3.Совершенствование системы бюджетирования ООО «Эскалибур»

3.

1. Повышение оперативности бюджетного планирования

На практике бюджетирование, сталкивается с серьезными сложностями. Безусловно, для каждой фирмы затруднения имеют свои особенности. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям и бюджетирование заработает. Однако, любое нововведение для упорядочения процессов деятельности компании неизбежно создает конфликт интересов, особенно если изменение выражено в ограничении в финансах и жестком контроле за их использованием, как это происходит при бюджетировании.

Успех бюджетирования будет зависеть от тщательности проработки всех этапов проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за данный процесс. Возвращаясь к вопросам совершенствования бюджетирования планирования в ООО «Эскалибур», рассмотрим следующие вопросы:

— повышение оперативности бюджетного планирования;

— разработка бюджетного регламента;

— автоматизацию системы бюджетирования.

Контроль за исполнением бюджета и корректировка должны осуществляться строго ежемесячно. Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции. Пример распределения функций приведен в табл. 8.

Таблица 8

Основные функции субъектов бюджетирования

Наименование субъекта Выполняемые функции Руководство организации Определение целей Утверждение бюджетов Общий контроль исполнения Принятие решений по результатам исполнения Планово-финансовыйотдел Проверка регламента заполнения и оформления бюджетов структурными подразделениями Анализ бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и сметы в целях определения возможности и целесообразности их выполнения Внесение уточнений в бюджеты структурных подразделений, вспомогательные бюджеты и сметы для достижения установленных целей Формирование и согласование бюджетов организации Формирование проекта основного бюджета организации Организация и проведение обсуждений основного бюджета с целью согласования интересов всех участников Доработка и повторное согласование бюджета в случае неутверждения проекта Получение и анализ отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет в целяхвыявления фактов и причин возникновения отклонений фактических значений от утвержденных Формирование отчета об исполнении бюджета организации и аналитических записок, обосновывающих причины произошедших изменений Контроль выполнения бюджетов структурными подразделениями и отчетов об их исполнении Подготовка аналитических записок об отклонениях исполнения бюджетов Финансовый директор Руководство выполнением бюджетных процедур и координация действий подразделений Отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов Представляет бюджет руководителю Руководители структурных подразделений Обеспечение своевременного формирования и предоставления бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет Подписание бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет Участие в работе комиссии по бюджету, представление интересов своих подразделений при обсуждении и принятии бюджетов Обеспечение своевременного предоставления отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет Подписание отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет Сотрудники структурных подразделений Заполнение бюджетов подразделений Подготовка отчетов об исполнении бюджетов После определения функций субъектов бюджетирования необходимо формализовать процедуры планирования. Для этого специальным распоряжением руководства организации утверждаются форматы плановых и отчетных документов, а также процедуры их разработки и утверждения (Приложение 1). Это способствует, как повышению оперативности бюджетного планирования, так как выбор формы не занимает время специалистов, вовлеченных в процесс бюджетирования.

Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей.

В связи с этим можно сделать вывод, что эффективный оперативный контроль требует определенной технологии оперативного планирования, позволяющей спроецировать плановые показатели бюджета на ежедневную деятельность организации как базу для контроля поступающих фактических данных. Необходимо отметить, что оперативный контроль — достаточно трудоемкая процедура, и ее организация может не дать ожидаемого эффекта, поэтому руководителю нужно выбрать минимальное количество оперативно контролируемой информации, но при этом всестороннее характеризующей о плановом выполнении поставленных задач.

Система оперативного контроля должна включать следующие этапы: контроль договорных отношений, контроль поступающих заявок, контроль исполнения договоров и их оплату (рис. 4).

┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌─────────────────┐

│ Планирование │ │ Оперативный учет и контроль │ │ Прогнозирование │

└────────┬────────┘ └──────────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘

└──────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┘

│/ │/ │/

┌───┴────┴────┴───┐

│ Бюджетирование │

└───┬────┬────┬───┘

/│ /│ /│

┌───────────────────┘ │ └───────────────────┐

┌───────────┴───────────┐ ┌──────┴──────┐ ┌───────────┴───────────┐

│ Коммуникационная роль │ │ Мотивация │ │ Устранение конфликтов │

└───────────────────────┘ └─────────────┘ └───────────────────────┘

Рис. 4. Качественные составляющие процесса бюджетирования

Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволит руководителям и сотрудникам финансовых служб сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов. Указанная информация позволяет оценить состояние организации и возможности его улучшения, а также является источником для проведения дальнейших корректировок, позволяющих или принять оперативные меры по его исправлению, или усилить положительный эффект, намеченный при формировании бюджета.

Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, «узкие места» в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т. д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.

3.

2. Разработка бюджетного регламента

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей. Параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные.

Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов. Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми. Таким образом, каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить набор своих операционных, дополнительных и вспомогательных бюджетов и последовательность составления бюджетов в компании, то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным. Разработанный бюджет предприятия на 2011 г приведен в Приложении 2.

У предприятия ООО «Эскалибур» нет регламента взаимодействия при сборе и обработке информации для бюджета. Предприятию следует разработать и утвердить бюджетный регламент (Приложение 1), который бы увязывал в едином документе правила взаимодействия в рамках бюджетного процесса.

В табл.

9 приведен пример взаимодействия сотрудников в процессе сбора и обработки информации об условно-постоянных расходах производства.

Таблица 9

Информация о расходах производства

Входящая информация Источник Получатель Вид обработки Результат обработки (вид отчета) Получатель отчета План расходов на связь Руководители подразделений Фин. отдел Согласование с директором Согласованная заявка в план по накладным расходам Фин. отдел План расходов на канцелярские товары Руководители подразделений Фин. отдел

Согласование с директором Согласованная заявка в план по накладным расходам Фин. отдел План расхода ГСМ Водительэкспедитор производства Фин. отдел Согласование с директором Согласованная заявка в план по накладным расходам Фин. отдел

Благодаря установлению правил управленческого учета, которые устанавливает бюджетный регламент, его ведение становится «прозрачным» для сотрудников и пользователей управленческой информации. Однако, в процессе оперативного планирования, ведения управленческого учета могут вноситься какие-либо предложения сотрудниками, также могут возникать непредусмотренные вопросы и проблемы, которые необходимо решать оперативно с учетом специфики деятельности данной организации.

Таким образом, эффективная система бюджетирования во многом зависит от правильного понимания того, какую цепочку оперативных и других бюджетов стоит составить в компании, насколько набор операционных бюджетов учитывает специфику конкретного бизнеса и целевые показатели. Только после этого имеет смысл приступать к рассмотрению технологии составления отдельных операционных бюджетов.

Бюджетирование без обратной связи — это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование — это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рис. 6. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Рис. 5. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов

Таким образом, анализ отклонений позволяет выявить нерациональный расход средст, отклонения от намеченных планов и нормативов и принять соответствующие меры.

3.

3. Автоматизация процесса бюджетирования

Проблемой совершенствования оперативности системы управленческого учета является использование систем автоматизации. Постановка качественной программы для предприятия, внедрение информационных технологий в компании очень важны. Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает не только составление финансовых прогнозов, включая расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса, но и постановку сплошного управленческого учета. В его рамках в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов Для эффективной работы с бюджетами может быть организована автоматизированная программа прохождения платежей силами собственных программистов. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т. е. заполняется «Заявка на платеж». Заявки подразделяются на очередные и внеочередные. Это происходит исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.

Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении. На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты. После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: «Оплачено», «Оплачено частично», «Выполняется», «На рассмотрении», «Не оплачено» .

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Программный продукт по бюджетированию должен обладать следующими качествами:

1. поддержка аналитических направлений. Программа должна поддерживать многоуровневые иерархические справочники по разным аналитическим разрезам — счета затрат, подразделения, продукты, рынки, проекты и т. п.;

2. поддержка технологии бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз», распределения затрат;

3. автоматическое отслеживание статусов процесса бюджетирования — доступны ли операционные бюджеты для работы, составляет ли руководитель ЦФО бюджет, готов ли бюджет к проверке или консолидации и т. д. Некоторые программы позволяют отслеживать итерации в процессе подготовки бюджета, хранить его версии, а также отслеживать различные правила формирования, например бюджет административных расходов может утверждаться поквартально, бюджет продаж — помесячно;

4. возможность планирования инвестиций. В программе должны быть заложены функции планирования и отслеживания затрат по проектам, по местам возникновения затрат;

5. перенос экспорта и импорта данных. Следует убедиться в совместимости учетной системы организации или системы продаж с приобретаемой бюджетной программой;

6. внесение изменений в настройки бюджетной модели и отчеты, без привлечения сторонних программистов;

7. поддержка сценарного анализа и моделирования «что будет, если» .

8. поддержка графиков и диаграмм. Графические пакеты поддерживают все системы. Отличия могут быть только в гибкости и простоте механизмов работы с графическим пакетом;

9. гибкая политика безопасности. Программа должна разграничивать доступ по всем аналитикам: по счетам затрат и доходов, рынкам, продуктам, проектам и т. д.

Следует отметить, что особое место занимают ERP-системы, алгоритм которых сориентирован на ERP-методологию управления предприятием.

ERP-системы осуществляют реконструкцию системы управления предприятиями — стандартизацию и унификацию бизнес-процессов, предоставляют новые возможности для оперативного и стратегического управления. Цель ERP-системы — согласованное функционирование всех компонентов системы, оптимизация по времени выполнения и потребляемым ресурсам.

Особого внимания для применения на предприятии бюджетирования заслуживает подсистема «Бюджетирование», которая входит в состав основного решения на платформе «1С: Предприятие 8.0». Эта система может стать действительным помощником в ежедневной работе аналитиков и руководителей всех уровней и центров ответственности бизнес-процессов на современном предприятии. Дополнительно следует остановиться на требованиях к программе для бюджетирования.

Важно понимать, что одни продукты являются типовыми и их внедрение сводится лишь к настройке определенных параметров, а другие носят индивидуальный характер, и, следовательно, такой продукт внедряет команда консультантов и программистов. Успешное решение рассмотренных задач позволит эффективно использовать преимущества системы бюджетирования в управлении финансовыми результатами хозяйственной деятельности и усилить ее функцию как основы информационной базы внутреннего экономического контроля.

Ошибки автоматизации финансовых расчетов возникают при адаптации программы к деятельности предприятия, а также в процессе обучения сотрудников. Погрешности при автоматизации могут привести к сбою в работе всей системы, поэтому для того, чтобы минимизировать потери информации и в кратчайшие сроки исправить погрешности, рекомендуется вести параллельный учет — в старой и новой программе.

После семинаров по обучению персонала работе в программе — еженедельный контроль со стороны команды программистов, ориентированный на слежение за внесением данных и сопоставление данных с программой, в которой параллельно ведется учет.

Заключение

Любой финансовый директор хочет, чтобы в подразделении, которое находится в его подчинении, были стабильность и порядок. Пожалуй, одним из базовых условий устойчивой компании является грамотно выстроенная система управленческого учета.

Не является открытием утверждение, что эффективная организация — это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является управленческий учет. В свою очередь, основной задачей управленческого учета является предоставление информации для управления целями и результатами компании.

В заключение отметим, что применение системы бюджетирования, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено для полиграфических предприятий с рядом сложностей и в процессе применения выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов бюджетирования в зависимости от целей и специфики деятельности.

В данном курсовом проекте рассмотрена система бюджетирования на предприятие ООО ООО «Эскалибур». Бюджет на предприятие служит инструментом для управления доходами, расходами и платежеспособностью предприятия. Итак, целью курсового проекта было исследование теоретических аспектов бюджетирования и разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетного планирования на предприятие ООО «Эскалибур».

В соответствии с поставленной целью в первой главе курсового проекта были рассмотрены теоретические основы организации бюджетирования на предприятиях, а именно, такие моменты бюджетирования, как его цели и задачи, виды бюджетов, их роль в принятии управленческих решений. Кроме того, особое внимание было уделено вопросам контроля затрат при помощи бюджетирования.

Учет затрат по местам возникновения затрат тесно связан с учетом по центрам ответственности, особенно актуальным для предприятий, которые, как правило, имеют несколько уровней управления. Управление крупным предприятием предполагает разумное сочетание централизованного руководства с максимально возможной инициативой руководителей отдельных структурных подразделений, направленной на достижение основных целей. При этом под центром ответственности понимается структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который осуществляет контроль и несет ответственность за возникновение издержек, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов и т. д. Выделение центров ответственности основано на децентрализации управления и делегировании полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим. По мнению многих ведущих специалистов, четкое распределение ответственности является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием. Управление в режиме ответственности означает как организацию работы со стороны управляющих и контроль за ее выполнением в рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.

Так называемые зоны ответственности определяются исходя из функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т. е. за основу берется организационная структура предприятия. Она, можно сказать, представляет собой совокупность центров ответственности. Причем учет может быть организован таким образом, что одни центры ответственности будут входить в другие, более крупные. На каждое структурное звено — подразделение или должностное лицо — возлагаются определенные обязанности. Таким образом, можно говорить о том, что успех работы управленческого аппарата в значительной степени зависит от четкости распределения функциональных обязанностей между его звеньями.

Объектом исследования в данном курсовом проекте выступала организация ООО «Эскалибур». Вторая глава курсового проекта полностью посвящена детальному рассмотрению системы организации системы бюджетирования на изучаемом предприятии, анализу эффективности существующей системы бюджетирования. В данной главе показано, что на предприятии ООО «Эскалибур» выстроена грамотная система бюджетирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов. На основании проведенного анализа существующей системы бюджетирования и изучения теоретических основ бюджетирования, внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест и повышение результативности бюджетного планирования. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия ООО «Эскалибур», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование как раз и является инструментом оперативного планирования для достижения поставленных предприятием целей. В результате выполнения данного курсового проекта можно сделать ряд важных заключительных выводов.

Во-первых, бюджетирование — оперативное финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические вопросы бюджетирования, его роли в управлении организацией. Во второй главе дипломной работы дана краткая характеристика организации ООО «Эскалибур» и рассмотрены вопросы практической постановки управленческого учета на исследуемом предприятии, проведено исследование бюджетного планирования и отчетности.

В третьей главе дипломной работы определены основные направления развития и совершенствования системы бюджетирования в ООО «Эскалибур».

Таким образом, задачу предоставления необходимой информации решает система бюджетирования и управленческий учет — система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических, и тактических управленческих решений.

Конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отдельно взятый период зависит от множества факторов. В частности, для эффективного управления предприятием необходимо знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает наибольшую прибыль, именно поэтому внедрение бюджетирования, как инструмента управления затратами предприятия актуально для любого предприятия.

Список использованной литературы Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008): Приказ Минфина России от 06.

10.2008 N 106н.

Федеральный закон от 21.

11.1996 N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»

Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003. — 76 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент, 2006 — 15 с.

Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. -105 с.

Гварлиани Т.Е., Быков Е. А., Мостовая Е. В., Черемшанов С. В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. — М.: Финансы и статистика, 2007. -19 с.

Лапыгин Ю.Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. — М.: Омега-Л, 2007. — 75 с.

Лебедев В.Г., Дроздова Т. Г., Кустарев В. П. Управление затратами на предприятии. Теория и практика. Задачи и решения: Учебник/ СПбГИЭУ. Под ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: Бизнес-пресса, 2008. — 109 с.

Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. с. 397.

Чая В. Т. Управленческий учет: Учеб. пособие. М.: Эксмо, 2009. с. 35.

Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. N 10. с. 30.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.

Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М. И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008. 172 с.

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007. — 169 с.

Вышегородцев М.М., Управление бюджетом: Курс лекций/ Росс. химико-технологич. ун-т им. Д. И. Менделеева, 2002 187 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент, М, 2006 127 с.

Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. 18 с.

Гварлиани Т.Е., Быков Е. А., Мостовая Е. В., Черемшанов С. В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. — М.: Финансы и статистика, 2007. 187 с.

Горемыкин В.А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии. Учебник. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. 108 с.

Лапыгин Ю.Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. — М.: Омега-Л, 2007. 17 с.

Лебедев В.Г., Дроздова Т. Г., Кустарев В. П. Управление затратами на предприятии. Теория и практика. Задачи и решения: Учебник/ СПбГИЭУ. Под ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: Бизнес-пресса, 2008. 187 с.

Лихачева О.Н., Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие, 2003. 81 с.

Пашигорева Г. И., Системы управленческого учета и анализа: Учебное пособие для вузов, 2002 117 с.

Попов В.М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2003 88 с.

Романовский М.В., Финансы предприятий: Учебник для вузов / СПбГУЭиФ; Под ред. М. В. Романовского, 2000. 147 с.

15. Савчук В. П., Управление финансами предприятия, 2003 18 с.

16. Хруцкий В. Е., Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В., 2008. 187 с.

Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О. Д. Каверина. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 352 с.

Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. с. 397.

Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. N 10. с. 3.

Бекетов Н.В., Денисова Л. С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 5. с. 18 — 23.

Владымцев Н.В., Черная А. И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 15. с. 7 — 10.

Волкова О. Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. 472 с.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: Юристъ, 2006. 618 с.

Чая В.Т., Чупахина Н. И. Система бюджетирования и управленческая отчетность в агрохолдингах // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 14. с. 12 — 24.

Юданов А. Ю. Бакалавр: Микроэкономика: электронная версия / Кол. авторов. М.: КНОРУС, 2008

Электронная версия.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.

Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М. И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008. 172 с.

Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. N 19. Электронная версия.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.

Сорина Г. В. Основы принятия решений. М: Экономистъ, 2006. 187 с.

Юданов А. Ю. Бакалавр: Микроэкономика: электронная версия / Кол. авторов. М.: КНОРУС, 2008

Электронная версия.

Правовая программа Консультант Плюс

Приложение 1

Бюджетный регламент

1.

1.Общие положения Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия.

Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров.

Принципы бюджетирования Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1.

2. Основные задачи и функции Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении № 1) .

Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.

Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета

1.

2. Бюджетный период

Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам.

1.

3.Виды и система бюджетов

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы.

Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

— разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.

Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации.

1.

4. Порядок и сроки предоставления информации в процессе

бюджетирования Порядок представления информации при формировании бюджета.

Бюджет по статьямзатрат Подразделение, ответственное за формирование Согласующие подразделения Утверждениебюджета Срок утверждения Бюджет доходов Финансовый менеджер, юридический отдел Бухгалтерскаяслужба Фин. директор За 20 дней до начала периода действия бюджета Фонд опла-ты труда Бухгалтерия Финансовый менеджер Отдел персонала Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета Административные затраты Финансовый менеджер Бухгалтерскаяслужба, снаб-женческая служба Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета Прочие расходы Финансовый менеджер Финансовая служба, бухгалтерская служба Фин. директор За 10 дней до начала периода Погашение кредитов Финансовый менеджер Бухгалтерская служба Фин. директор За 10 дней до начала периода Налоги и платежи вовнебюджетные фонды Бухгалтерия — Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета

1.

5. Контроль исполнения бюджета

Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 10 числа, следующего за окончание квартала месяца.

1.

6. Формы основных бюджетов

Прогноз прибылей и убытков на 200_ г.

Показатель Вспомогательные показатели Совокупные производственныерасходы Результаты деятельности Реализация услуг Итого Стоимость потребленныхматериалов Оплата труда персонала Себестоимость реализованных услуг Валовая прибыль Коммерческие и административные расходы Прибыль за год

Бюджет движения денежных средств на 200_ г.

Денежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого за 2009 г. I квартал II квартал III квартал IV квартал Поступление денежных средств, в т. ч.: Выручка от продажи услуг: Продукция 1 Продукция 2 Прочие Проценты и дивиденды полученные Другие поступления НДС по товарам отгруженным Расходы, в т. ч.: Заработная плата Отчисления в фонды Офисные расходы (электроэнергия, вода и пр.) НДС в бюджет Коммерческие расходы Административные расходы Отчисления в фонды по зарплате управленческого персонала Прочие расходы Денежный поток без учета процентов и налогов Проценты по обязательствам Налог на прибыль Чистый денежный поток от основной деятельности Денежный поток от инвестиционной деятельности Поступление денежных средств, в т. ч.: От реализации инвестиций От реализации основных фондов Расходы, в т. ч.: Расходы по капитальным вложениям Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности Денежный поток от финансовойдеятельности Поступления по кредитам и займам Выплаты по кредитам и займам Чистый денежный поток от финансовой деятельности Денежные средства на начало периода Денежные средства на конец периода Прогнозный баланс на 31.

12.200_г

Актив Пассив Основные средства Уставный капитал Оборотные средства Резервный капитал В том числе Кредиторы Материалы Дебиторы Денежные средства Баланс Баланс

Операционные бюджеты

Бюджет реализации услуг на 200_ г Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого 200_г, тыс. руб Подразделение 1 Подразделение 2 Прочие Итого

Бюджет материальных затрат на 200_ г

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого 200_г, тыс. руб Материальные затраты Материал 1 Материал 2 Итого

Бюджет фонда оплаты труда персонала на 200_ г

Фонд оплаты труда I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого 200_г, тыс.

руб Основная зарплата Дополнительная зарплата Премиальные выплаты Итого

Бюджет управленческих расходов на 200_ г

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого 200_г, тыс.

руб Расходы на содержание офиса Зарплата управленческого персонала Канцелярские расходы Расходы на связь Расходы на интернет … Итого

Бюджет коммерческих расходов на 200_ г

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого 200_г, тыс.

руб Расходы СМИ Рекламные расходы Командировочные расходы … Итого

Бюджет инвестиций и капитальных затрат на 200_ г

Денежный поток по инвестиционной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого за 2009 г. I квартал II квартал III квартал IV квартал Привлечение денежных средств, в т. ч. Кредит банка Займ сторонней организации Вложения учредителей … Итого

Налоговый бюджет на 200_ г

Денежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого за 2009 г. I квартал II квартал III квартал IV квартал Выплата налогов, в т. ч.: НДС Налог на имущество Транспортный налог Налог на прибыль Платежи в ПФР Платежи в ФСС НДФЛ Итого выплата налогов

Приложение 2

Основные бюджеты Прогноз прибылей и убытков на 2011 г.

Показатель Плановые показатели Результаты деятельности Реализация услуг 9 958 Итого 9 958 Стоимость потребленныхматериалов — Оплата труда персонала 8 280 Себестоимость реализованных услуг 8 280 Валовая прибыль 1 678 Коммерческие и административные расходы 1 141 Прибыль за год 537 Бюджет движения денежных средств на 2011 г.

Денежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Поступление денежных средств, в т. ч.: 3 300 3 250 3 200 3 250 13 000 Выручка от продажи услуг: 3 200 3 250 3 200 3 250 13 000 Отдел 1 2 250 2 200 2 250 2 250 8 950 Отдел 2 1 200 940 940 940 4 020 Прочие — 10 10 10 30 Проценты и дивиденды полученные — - - - - Другие поступления — - - - - Расходы, в т. ч.: 3 142,7 3 184,7 3 190,7 3 202,7 12 680,8 Заработная плата 2 070,0 2 070,0 2 070,0 2 070,0 8 280,0 Отчисления в фонды 666,4 666,4 666,4 666,4 2 665,6 НДС в бюджет 90,0 110,0 130,0 130,0 460,0 Коммерческие расходы 30,0 45,0 40,0 40,0 155,0 Административные расходы 244,0 244,0 204,0 244,0 936,0 Отчисления в фонды по зарплате управленческого персонала 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 Прочие расходы 5,0 12,0 3,0 15,0 35,0 Денежный поток без учета процентов и налогов 157,3 65,3 9,3 47,3 319,2 Проценты по обязательствам — - - - - Налог на прибыль 20,0 25,0 29,0 30,0 104,0 Чистый денежный поток от основной деятельности 137,3 40,3 0,3 17,3 215,2 Денежный поток от инвестиционной деятельности Поступление денежных средств, в т. ч.: 1 500 — - - 1 500 От реализации инвестиций — - - - - От реализации основных фондов — - - - - Расходы, в т. ч.: 2000 — - - 2 000 Расходы по капитальным вложениям 2 000 500 500 500 3 500 Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности -500 -500 -500 -500 -2 000 Денежный поток от финансовойдеятельности Поступления по кредитам и займам 500 500 500 500 2 000 Выплаты по кредитам и займам — - - - - Чистый денежный поток от финансовой деятельности 500 500 500 500 2 000 Денежные средства на начало периода 550 687,3 727,6 727,9 550 Денежные средства на конец периода 687,3 727,6 727,9 765,2 765,2

Прогнозный баланс на 31.

12.2011г

Актив Пассив Основные средства — Уставный капитал 150 Оборотные средства 950 Резервный капитал В том числе Кредиторы 263 Материалы — Прибыль 537 Дебиторы 185 Денежные средства 765 Баланс 950 Баланс 950

Операционные бюджеты

Бюджет реализации услуг на 2011 г

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого, тыс. руб. Отдел 1 1 641 1 700 1 700 1 700 6 741 Отдел 2 720 800 800 820 3 140 Прочие 11 22 22 22 77 Итого 852 1 022 1 022 1 022 9 958

Бюджет фонда оплаты труда персонала на 2011 г

Фонд оплаты труда I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого, тыс.

руб. Основная зарплата 500 500 500 500 2 000 Дополнительная зарплата — - - - - Премиальные выплаты 80 80 80 80 240 Итого 580 580 580 580 2 240

Бюджет управленческих расходов на 2011 г

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого, тыс. руб. Расходы на аренду офиса 85 85 85 85 340 Зарплата управленческого персонала 110 110 110 110 440 Канцелярские расходы 7 7 7 7 28 Расходы на связь 35 35 35 35 140 Расходы на интернет 7 7 7 7 28 Итого 244 244 244 244 976

Бюджет коммерческих расходов на 2011 г

Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого, тыс. руб. Расходы СМИ 45 25 25 25 120 Рекламные расходы — - - - - Командировочные расходы — 15 15 15 45 Итого 45 40 40 40 165

Бюджет инвестиций и капитальных затрат на 2011 г

Денежный поток по инвестиционной деятельности Су Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Привлечение денежных средств, в т. ч. Кредит банка Займ сторонней организации 500 500 500 500 2 000 Вложения учредителей 1 500 — - - 1 500 Итого 2 000 500 500 500 3 500

Налоговый бюджет на 2011 г

Денежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Выплата налогов, в т. ч.: НДС (18%) 110,0 130,0 130,0 130,0 500,0 Налог на имущество — - - - - Транспортный налог — - - - - Налог на прибыль (20%) 25,0 23,0 30,0 30,0 107,0 Платежи в ПФР (26%) 538,2 538,2 538,2 538,2 2 152,8 Платежи в ФСС (2,9%) 60,0 60,0 60,0 60,0 240,0 Платежи в ФОМС (5,1%) 105,5 105,5 105,5 105,5 422, 0 НДФЛ (13%) 269,1 269,1 269,1 269,1 1 076,4 Итого выплата налогов 1 107,8 1 125,8 1 132,8 1 132,8 4 499,2

Родионова В. М. Финансы: Учебник для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2008, с. 126.

Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. — М.: ИНФРА — М, 2009, с. 97

Вахрин П.И., Нешитой А. С. Финансы: Учебник для вузов. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2009, с. 110

Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов: Пер. с англ. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2010, с. 76

Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: Патер, 2010, с. 174

Попов В.М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2003

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.

Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М. И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008. 172 с.

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 94

Чая В. Т. Управленческий учет: Учеб. пособие. М.: Эксмо, 2009. с. 35.

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби, 2010, с. 121

Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд. 2-е, доп. и испр. — М.: ИЦ «Акционер», 2008.

Романовский М.В., Финансы предприятий: Учебник для вузов / СПбГУЭиФ; Под ред. М. В. Романовского, 2000

Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Скарби, Киев, 2008.

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби, 2010, с. 172

Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2008, с. 72

Финансовый директор

Генеральный директор

Отдел согласований

Помощник юриста

Системный администратор

Менеджер

Менеджер Отдел продаж

Зам директора по общим вопросам

Экономист Менеджер Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Юрист

Зам.гл. бухгалтера

Бухгалтер