Концепция всеобщего менеджмента

Его интересует качество продукта, стоимость и доставка (QCD — пользуясь терминологией TQM). Все это требует межфункциональных усилий — ни один отдел не может обеспечить качество, стоимость и доставку сам по себе. Это значит, что у компании должны быть две организационные структуры — иерархия для выполнения ежедневной работы и межфункциональная организация для удовлетворения нужд потребителя. Межфункциональная организация необходима для объединений усилий всех частей компании — отделений, отделов и отдельных рабочих для того, чтобы понять основные проблемы (как внутренние, так и связанные с покупателями), улучшить их и приспособить к изменяющимся обстоятельствам.

Традиционные структуры управления обычно не очень хорошо подходят для работы по полному удовлетворению покупателя. В американских компаниях есть функциональное управление, но нет управления межфункционального. Они сосредоточивают внимание на результатах, а не причинах, т. е. они в центр внимания ставят зависимую переменную, а не независимую. Они скорее пытаются разработать совершенные стандарты и курсы, нежели рассматривать их как часть непрерывного процесса усовершенствования. Они скорее руководят своими рабочими, нежели вовлекают их в процесс усовершенствования.

TQM — массовое движение. Оно не является движением элиты внутри компании. При TQM средством для движения цели является привлечение каждого в компании искусно играть соответствующую роль — начиная со сосредоточения внимания каждого члена на выполнении того, что он может сделать для удовлетворения заказчика. И именно работой менеджера является претворять на практике концепцию «market in» и обучать ей. Когда вы посмотрите на компании, которые практикуют TQM, то иногда можете удивиться тому, что же заставляет их так эффективно сосредоточивать внимание на качестве. Для достижения успеха в TQM существует фактически два основных выравнивания.

Во-первых, лучший способ удовлетворить покупателя — доставить высококачественный продукт по низкой цене, когда этого хочет покупатель. Для достижения этих целей нужно понять, какой продукт действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хорошо работал (устраняя все дефекты) и сделать это быстро. Кроме того, что это удовлетворяет покупателей, все это экономит деньги компании за счет уменьшения материальных средств. Концентрация внимания на качестве, определенном покупателем, выполняет двойную обязанность — это удовлетворяет покупателей и позволяет компании работать как можно это удовлетворяет покупателей и позволяет.

Во-вторых, покупатели хотят множество различных вещей. Некоторых интересует исключительно низкая стоимость, некоторые руководствуются личными амбициями, некоторые хотят избежать спорного решения при покупке, а некоторые получают удовольствие от влияния на поставщика. Однако, большинство покупателей заботит кое-что другое: примерно 70−80% из них хотят иметь качественный продукт по низкой цене. Персонал компании также хочет множество различных вещей. Некоторых интересует лишь выгода, некоторые хотят общественного блага, некоторые хотят работать, используя высочайшую технологию, а часть людей заинтересована лишь в личном продвижении по службе. Однако, большинство старается добиться совершенства в работе. Качество, вероятно, единственная область, где существует такое огромное выравнивание между целями покупателя и целями персонала. Достижение этого выравнивания является вторым способом, при котором концентрация внимания на качество выполняет двойную обязанность.

Многие американские компании являют собой примеры подхода концепции «market in» к качеству. Целью качества, по мнению американских специалистов, является «полное удовлетворение потребностей покупателя во время, на все 100%». Каждый вид деятельности в бизнесе имеет покупателя (заказчика) и поставщика; что требования заказчика должны быть определены и поняты поставщиком, и он должен с ними согласиться, а эти согласованные требования должны полностью удовлетворяться.

Корпорация Xerox также придерживается концепции «market in». Она заявляет: «Качество является основным принципом Xerox. Качество означает обеспечение наших внешних и внутренних заказчиков новаторскими изделиями и услугами, которые полностью удовлетворяют их требованиям». И далее: «В конечном итоге, будет ли у нас работа или нет, решать будет заказчик. Отношение заказчика будет являться критическим фактором при определении наших успехов. Подход компании Motorola прост — «тотальное удовлетворение клиента» .

Согласно концепции «market in», для каждого раздела работы все должны добиться удовлетворения заказчика. А чтобы этого добиться, вы должны сначала определить кто ваш заказчик.

Заказчик (клиент) — это человек или группа людей, которые получают выполненную вами работу. Эта работа может представлять собой продукт или услугу. Клиент, который получает ваше изделие, может быть либо внешним, либо внутренним. Внешний клиент — это тот, кто не работает на компанию, но получает продукты или услуги компании. Обратите внимание, что это не только непосредственные клиенты вашей компании; это могут быть любые заказчики, для которых предназначены ваши продукты. Внутренний клиент — это тот, кто работает на компанию и зависит от работы других служащих компаний. Каждый имеет заказчиков для каждого вида деятельности: секретарь печатает письмо для заказчика, бухгалтер составляет финансовый отчет для заказчика, инженер разрабатывает подробный проект для заказчика, служащий, представляющий отчет о поездке, имеет клиента для этого отчета. Функционирование бизнеса без клиента невозможно.

Концепция «market in» включает в себя идею процесса усовершенствования, направленную на непрерывное удовлетворение заказчика. Компании, использующие TQM, часто имеют подробное описание процесса или набор директив для взаимодействия с заказчиками (либо внешними, либо внутренними). Например, компания Hewlett-Packard в своем карманном руководстве по тотальному контролю за качеством используют следующие шаги:

Кто является моими заказчиками?

Каковы их потребности?

Что представляет собой мой продукт или услуга?

Каковы критерии или виды на будущее моих заказчиков?

Что может дать мой процесс для удовлетворение их нужд?

Удовлетворяет ли их нужды и ожидания мой продукт или услуга?

Какие действия необходимы для усовершенствования моего процесса?

Компания Motorola использует приблизительно следующие шаги:

Определите работу, которую вы выполняете (т.е. продукт).

Определите для кого вы ее выполняете (т.е. заказчика).

Что вам необходимо для выполнения вашей работы?

Начертите карту процесса.

Защитите процесс от ошибок и исключите задержки.

Установите стандарты качества и время от поступления заказа до его реализации, а также цели усовершенствования.

Все это является стандартными шагами для выполнения и описания усовершенствования. Людей учат, что первый шаг в определении проблемы — увидеть, что хотят заказчики и чего они не получают.

Заключение

Внедрение концепции TQM в процессы управленческой деятельности предприятий приводит к ощутимым результатам. Основная польза при соблюдении всех необходимых требований заключается в лучшей подготовке к конкурентной борьбе. Предприятие приобретает больше шансов выжить и возможностей развиваться в условиях высокой конкуренции и изменчивой внешней среды. К сожалению, при неправильном внедрении концепции или недопонимании сути могут возникать трудности, уменьшающие конкурентоспособность предприятия. Однако, принимая во внимание очевидные преимущества и пользу, в сравнении с возможными затратами и трудностями, возникающими при внедрении этой управленческой концепции, можно констатировать, что ее использование вполне обоснованно и является на сегодняшний день объективной необходимостью, а не данью моде.

Передовые фирмы мира давно работают в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM). Однако эти фирмы работают в условиях отлаженных рыночных отношений, главная эффективность которых проявляется не через качество отдельных систем, тем более не через качество учебников, а через механизм конкуренции и антимонопольное законодательство, отлаженность других рыночных механизмов. Поэтому российским организациям следует TQM считать подсистемой системы обеспечения конкурентоспособности, ориентироваться на отечественные качественные учебники, повышать качество управленческого решения

Список использованной литературы Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В. А. Лапидус. — М.: Новости, 2002. — 431 с.

Всеобщее управление качеством: TQM: Стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успеш. компаниях: Перевод / Стивен Джордж, Арнольд Ваймерскирх. — СПб.: Victory: Стаун-Кантри, 2002. — 253 с.

Теория и методы обеспечения качества процессов производства / И. В. Каблашова; Воронеж. гос. техн. ун-т. — Воронеж: Воронежский государственный технический университет, 2005. — 173 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. — 448 с.

http://marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/japanese_customers_satisfaction.htm.

http://wsclan.narod.ru/manager/4/7t.html.

http://www.gaap.ru/biblio/management/uk/005.asp.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. — С. 294.

http://www.gaap.ru/biblio/management/uk/005.asp.

Теория и методы обеспечения качества процессов производства / И. В. Каблашова; Воронеж. гос. техн. ун-т. — Воронеж: Воронежский государственный технический университет, 2005. — С. 83.

Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В. А. Лапидус. — М.: Новости, 2002. — С. 385.

http://wsclan.narod.ru/manager/4/7t.html

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Перспективы, проблемы, решения / И. В. Каблашова; Воронеж. гос. техн. ун-т. — Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. — С. 107.

http://marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/japanese_customers_satisfaction.htm.

http://marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/japanese_customers_satisfaction.htm.

Всеобщее управление качеством: TQM: Стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успеш. компаниях: Перевод / Стивен Джордж, Арнольд Ваймерскирх. — СПб.: Victory: Стаун-Кантри, 2002. — С. 134.

Решения, основанные на фактах

Непрерывные улучшения

Вовлечение всех в деятельность по обеспечению качества

Концентрация на процессах Концентрация на клиентах