Аудит персонала на примере ОАО «Холдинговая компания» Ак Барс

Внешнему же кандидату придется тратить время на адаптацию, изучение, если же речь о внешнем консультанте (оказание консалтинговых услуг), то организация будет нести дополнительные затраты на оплату данных услуг.

Методика проведения аудита будет выглядеть следующим образом:

Стадия 1. Проведение интервью с должностными лицами ответственными за кадровый документооборот.

Целью интервью является получение общего представления об особенностях кадрового документооборота, выделение «зон повышенного риска», ознакомление с корпоративными или отраслевыми регламентами, стандартами и требованиями, действующими на предприятии.

Стадия 2. Формирования плана-графика работ.

На основании предоставленной на предыдущей стадии информации формируется и утверждается план-график работ. В план-график работ вносятся все реализуемые в процессе выполнения проекта задачи.

На этой стадии также уточняется методика, собственно, проверки данных и записей: сплошная или выборочная проверка, а для последнего случая определяется объем выборки.

Стадия 3. Формирования списка и подборка документов для анализа.

На этой стадии формируются списки необходимых документов для анализа и передаются сотрудникам, для осуществления их подборки.

Также на данной стадии формулируются критерии выделения отдельных категорий персонала для анализа. Установленные критерии передаются в Департамент по персоналу для формирования списка сотрудников, чьи личные дела будут проверены на этапе сплошной или выборочной проверки.

Стадия 4. Анализ общих кадровых документов предприятия.

На этой стадии анализируются кадровые документы, которые необходимы на предприятии вне зависимости от специфики его деятельности, на предмет выявления их наличия или отсутствия: уставные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, табель учета рабочего времени, положение об оплате труда (о премировании, о надбавках), график отпусков, журналы учета и т. д.

Проводится анализ содержания имеющихся кадровых документов на предмет их соответствия нормам Трудового Кодекса РФ, соблюдения правил хранения и систематизации кадровых документов.

Стадия 5. Анализ общих кадровых документов предприятия по категориям персонала.

На этой стадии анализируются документы, относимые к определенным категориям персонала (см. стадия 3).

Например: при выделении категории «сотрудники — граждане иностранных государств» объектом анализа выступает разрешение на использование иностранной рабочей силы и т. д., при выделении категории «сотрудники, работающие по сменному графику» — графики сменности и правила оплаты труда в вечернее и ночное время.

Анализ проводится аналогично порядку, описанному для предыдущей стадии.

Стадия 6. Сплошная или выборочная проверка личных дел сотрудников компании.

На этой стадии сотрудники службы внутреннего аудита формируют проверочные листы, а сотрудники Департамента по персоналу — выборку личных дел для проверки. Затем проводится сплошная или выборочная проверка личных дел.

Если руководством определено (на стадии 2), что будет проводиться выборочная проверка, рекомендуется установить критерии формирования выборок таким образом, чтобы было проверено не менее 10−20% личных дел.

Стадия 7. Обработка данных и подготовка отчета и рекомендаций.

На данной стадии сотрудники аудиторской службы обрабатывают полученные в результате проведенных проверок (стадии 4, 5, 6) проверочные листы, подготавливают отчет и рекомендации для Департамента по персоналу. Затем отчет и рекомендации предоставляются и, при необходимости, обсуждаются.

Хотелось бы отметить, что полученные рекомендации желательно не просто выслушать, а подготовить программу их реализации для согласования с вышестоящим руководством. Иначе мы опять столкнемся с оценкой и проверкой ради самого процесса аудита.

Для проведения аудита специалистов рабочих профессий по данной методике, необходимо будет сделать выборку по личным листкам для анализа возраста, стажа работы на данном предприятии, уровня квалификации, образования.

Целью проведения данного аудита является определение обеспеченностью рабочим персоналом организации в достаточном количестве. Соответственно возможны следующие рекомендации:

При стареющем коллективе, заключение договоров с ПТУ, СПТУ для привлечения студентов-выпускников на практику, а впоследствии и на постоянную работу, разработка программ развития для молодежи.

При нехватке специалистов определенной профессии, поиск на рынке труда или обучение собственных сотрудников (смежные профессии, повышение квалификации, переподготовка).

При обнаружении дублирующих функций, и неэффективному использованию рабочего времени оптимизация численности персонала и т. д.

Использование Центра Оценки для аудита топ-менеджеров позволяет Руководителям:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

получить информацию о кадровом потенциале организации;

сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Топ-менеджерам:

получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

составить индивидуальную программу профессионального развития;

получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

Основными принципами проведения Центра Оценки является:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности;

оценка производится на основании специально согласованной системы критериев (компетенций);

процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;

оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.

Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.

Основные критерии для отбора методик следующие:

— методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.

Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.

Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут.

Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу.

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности.

Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Стоимость одного отчета Extended DISC — 1490 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)

ДСМ и КОТ — 650 рублей (Центр диагностики персонала) Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.

На основании полученных результатов Центра Оценки возможно проведение ротаций, формирование кадрового резерва на вышестоящие позиции, определение уровня развития компетенций руководителей, а также формирование индивидуальных программ обучения, исключающих «лишние» темы.

При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата, несмотря на его желания.

Таким образом, предложенные нами мероприятия будут способствовать повышению эффективности созданной аудиторской службы «Холдинговой Компании «Ак Барс».

Для того, чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали программу мероприятий, которая поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 3).

Таблица 3

Программа мероприятий по повышению эффективности аудиторской службы ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Организация службы внутреннего аудита Создание подразделения внутреннего аудита, специализирующегося на кадровом аудите 5 дней Рук-ль Департамента по управлению персоналом и Рук-ль Департамента внутреннего контроля Зам. Генерального директора по персоналу 2. Подбор экспертов в аудиторскую службу Поиск и назначение экспертов, обладающих знаниями кадровых вопросов, а также склонных к анализу ситуации 10 дней Специалисты департамента внутреннего контроля Руководитель Департамента внутреннего контроля. 3. Разработка и согласование методики проведения аудита Утверждение методики кадрового аудита 3 дня Эксперты аудиторской службы Рук-ль Департамента по управлению персоналом и Рук-ль Департамента внутреннего контроля 4. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Аудита 2 дня Менеджер по персоналу Рук-ль Департамента по управлению персоналом 5. Проведение аудита специалистов рабочих профессий Анализ обеспеченности организации специалистами данной категории (выборка 10−20%) 20 дней Эксперты аудиторской службы Рук-ль Департамента по управлению персоналом 6.

Разработка внутреннего Центра Оценки для топ-менеджеров Оптимизация временных и финансовых ресурсов для проведения аудита топ-менеджеров 5 дней Менеджер по персоналу, эксперт аудиторской службы Рук-ль Департамента по управлению персоналом 7. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Рук-ль Департамента по управлению персоналом Рук-ль Департамента внутреннего контроля Итого: 50 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 2,5 месяца (рабочие дни).

При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 2 месяца.

4. Социально-экономическая эффективность аудита персонала в ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс»

Рассчитаем затраты, связанные с совершенствованием системы аудита в «Холдинговой Компании «Ак Барс» и планируемый экономический результат (табл. 4).

Таблица 4

Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)

Капитальные (единовременные) затраты

Затраты на разработку внутреннего Центра Оценки

Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)

Z1 = 17 000×4×1×1×1,26 + 13 000 = 98 680

Затраты на организацию службы внутреннего аудита

Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оборудование помещения)

Z2 = 15 000×3×0,5×1×1,26 + 25 930 = 54 280

Затраты на разработку методики проведения аудитаи проведение тренинга адаптации и уверенного поведения

Z3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (1)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Z3 = 13 000×2×1×1×1,26 = 29 380

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений

Z4=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв

Z4 = 4500 + 3600+1631= 10 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в

Итого капитальные затраты

Z = Z1+Z2+Z3+Z4

Z = 110 680 + 56 280 + 16 380 + 9371 = 193 071

Текущие затраты

З/плата экспертов аудиторской службы (аудит, получение обратной связи от сотрудников) Повышение квалификации экспертов Канц. и типограф. Расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала

Z = 15 000 + 15 000×26% + 2400 + 7130 = 28 430

Итого текущие затраты

28 430

Итого затраты (текущие + капитальные)

221 501

Экономический результат от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)

355 915 000×0,005 =

= 1 779 575

Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 4), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 4).

Отсюда вычислим

ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на повышение профессионального уровня менеджеров, увеличение производительности труда персонала, обеспечению организации достаточным количеством квалифицированных рабочих, создание достойного имиджа работодателя и увеличение доходности Холдинга.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к нововведениям. Поэтому так важно при внедрении мероприятий провести собрания с коллективом, чтобы сотрудники имели возможность позадавать вопросы, уточнить нюансы планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Завершая рассмотрение современных проблем управления персоналом в ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» и экономическую эффективность аудита персонала, можно сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» как система должно рассматриваться в трех аспектах:

—  экономическом (в этом аспекте управление персоналом должно быть направлено на удовлетворение потребностей производства в работниках требуемого количества, качества и в заданные сроки),

—  социальном (в социальном аспекте управление персоналом должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников),

—  организационном (в организационном аспекте управление персоналом должно рассматриваться как система, целью которой является достижение социально-экономических целей управления).

2. Механизмом реализации процесса УП является кадровая стратегия, конкретизированная под четко определенные цели УП и реализуемая посредством кадровой политики.

3. Эффективно-функционирующая организация управления персоналом ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» обеспечивается за счет учета исторических закономерностей развития концепций управленияперсоналом.

4. Этапы развития рыночных отношений обусловливают эволюцию концепций управления персоналом. Адаптационные изменения в системе управления персоналом находят свое выражение в изменении моделей и философии управления персоналом, изменении функций и организации управления персоналом. Эту взаимосвязь следует учитывать при создании структур управления персоналом предприятий.

5. Социально-экономическая эффективность организации управления персоналом может оценивается путем соотнесения выявленной степени достижения поставленных целей управления персоналом с затратами на достижение целей.

6. Степень готовности системы управления персоналом реализовывать поставленные перед ней цели оценивается через организационную эффективность системы управления персоналом, путем определения типа кадровой политики предприятия через функциональные, организационные и системные признаки.

Заключение

Объективные процессы децентрализации систем управления народным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, на уровень организации обусловливают настоятельную необходимость приведения в соответствие всех элементов формирующийся системы управления с адекватными ей методами хозяйствования. Поэтому возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организации, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, отражающих не только их фактическое состояние, но и главное — обеспечивающих консультирование и разработку рекомендаций по вопросам: организации труда и производства; управления персоналом; оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации независимыми экспертами в области труда. Без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией, причем независимо от характера ее деятельности, размера, формы собственности, организационно-правовой формы. Именно поэтому государственным органам с участием социальных партнеров — профсоюзов и предпринимателей необходимо разрабатывать и внедрять новые, современные способы управления и контроля за деятельностью организаций, предприятий, фирм в области труда и трудовых отношений.

С 1 августа 2005 г. вступили в силу новые требования к объему информации, которую должны сообщать о себе российские предприятия — эмитенты ценных бумаг, а с 1 января 2006 г. отечественные компании первого эшелона обязаны иметь документально оформленную стратегию по раскрытию информации, т. е. российский бизнес становится все более прозрачным.

Один из способов внешней оценки деятельности организации, в частности, анализа трудовых показателей — создание особого направления аудиторской деятельности — аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности — нормированию труда, организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т. д. — позволяют только минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских предприятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществляются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах. Все проверки независимы друг от друга, а их анализ и результаты в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персонала не проводится, и поэтому отсутствуют данные об эффективности их проведения, влияния на деятельность предприятия. Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, нет четкой методики проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее представление об изучаемом объекте. То есть необходим комплексный анализ, позволяющий оценить уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.

Вместе с тем существует объективная необходимость в детальной разработке механизма проведения аудита персонала, отличающегося комплексностью и взаимосвязанностью всех составляющих его элементов, учитывающего современные требования, предъявляемые рынком к деятельности предприятия в сфере труда. Подобная «экспертиза» позволит объективно оценить деятельность учреждения или предприятия в области организации трудового процесса и убедиться во взаимном соответствии этой деятельности и стратегии развития фирмы, регламентации трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, их определяющих. По результатам аудиторской проверки можно определить направления для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирование социально трудовых отношений в организации (например, правил внутреннего распорядка, должностных инструкций, квалификационных характеристик и т. д.). Аудит способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих; продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности, позволяет повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить внимание на наиболее важных вопросах. Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала —это предпринимательская деятельность по осуществлению независимых вневедомственных проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений.

Основные его цели — оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений; установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации; выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этих целей должны способствовать особенности (требования) ведения аудиторской деятельности: независимость и объективность при проведении проверок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование мето-дов анализа трудовых показателей; применение новых информаци-онных технологий; умение принимать рациональные решения по данным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и заключений по результатам аудиторских проверок.

Объект аудита персонала — состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предмет — трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работников всех уровней, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Особо отметим, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих. Они важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности.

Абрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. — 285 с.

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В. Н. Стражева.- Минск: Высшая школа, 2009. — 144 с.

Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экзамен, 2010.

Аудит операций с денежными средствами на счетах в ХК «АК БАРС"х: Практ. пособие /Под ред. проф. В. И. Подольского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Аудит. Практикум /Под ред. проф. В. И. Подольского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Аудит: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. И. Подольского. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Ахалкаци О. В. Аудит расчетов по оплате труда. «Аудиторские ведомости», N 2,2011.

Баканов М.И., Шеремет

А.Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2010.

Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов, — М.: ЮНИТИ, 2010. — 236 с.

Быкардов Л.В., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. — М. Издательство «ПРИОР», 2009. — 228 с.

Вагин А.П., Митирко В. И., Модин А. В., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) — М: «Дело», 2009. — 114 с.

Вакуленко Т.Г., Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений СПБ" Издательский Торговый Дом «Герда», 2009 — 520 с.

Волкова К.А., Дежкина И. П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2009. — 118 с.

Ворот И. Экономика фирмы. — М.: Высшая школа, 2010. — 428 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. — М.: «Дело ЛТД», 2011. — 320с.

Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д. А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций.- Воронеж: ВГУ, 2009 — 384 с.

Гребнев

А. И., Баженов Ю. К. Экономика торгового предприятия. М.: Экономика, 2009. — 114 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ бухгалтерской отчетности. M.: Издательство «Дело и сервис», 2009. — 276 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ.- М.: Бухгалтерский учет, 2009.- 247 с.

Карлин Т. Р. Анализ финансовых отчетов: учебник M.: ИНФРА — M, 2009. — 361 с.

Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2011.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2011. — 255 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ.- М.: Финансы и статистика, 2011. — 329 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник.- М.: Перспектива, 2009. — 364 с.

Ковалев В.В., Патров В.B. Как читать баланс. — M.: Финансы и статистка, 2009. — 422 с.

Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. ИНФРА — M, 2009. — 240 с.

Кретина М. Н. Финансовое состояние предприятия.- М.: ДиС, 2010. — 176 с.

Лукасевич И. Я. Анализ финансовых операций.- М.: Финансы. ЮНИТИ, 2008. — 263 с.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 366 с.

Макарова Л.Г. К вопросу о составлении аудиторского заключения «Аудиторские ведомости», N 4, 2009.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Финансовый анализ: Учебное пособие.

М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. — 287 с.

Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка.- М.: Высшая школа, 2009. — 349 с.

Осипова Л.В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 262 с.

Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. — 347 с.

Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009. — 543 с.

Потрубач Н.Н., Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку — Сарат. Ун-т: 2010. — 295 с.

Правила (стандарты) аудиторской деятельности / Авт. коммент. и сост. Е. М. Гутцайт. — М.: Соврем. экономика и право: Юрайт-М, 2010. С 78.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. М. 2011. — 376 с.

Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. С франц. под ред. Л. П. Белых. — M.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. — 244 с.

Рогуленко Т. М. Основы аудита (вопросы теории и практики): Учеб. пособие /Т.М. Рогуленко; Моск. экон.

правовой ин-т. — М., 2010.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 247 с.

Синецкий Б. И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. — М.: Юрист, 2010. — 367 с.

Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс. — M.: СИРИН, 2010, 215 с.

Финансы предприятий: Учебник / Н. В, Колчина, Г. Б. Поляк, Л. П. Павлова и др.: Под ред.

проф. Н. В, Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010. — 357 с.

Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. проф. Н. Ф. Самсонова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 387 с.

Четпыркин ЕМ. Финансовый анализ производственных инвестиций.

М.: Дело, 2008. — 245 с.

Шеремет А. Д. Аудит: Учеб. / А. Д. Шеремет, В. П. Суйц. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. С. 79.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 342 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа.

М.: ИНФРА-М, 2009. — 385 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа предприятия. — M.: ЮНИГЛОБ совместно с ИПО «МП», 2010. — 422 с.

Ширкина Е. И. Аудиторская проверка внутренних расчетных операций «Бухгалтерский учет», N 21, 2009.

Шувалова И. Рынок ведущих аудиторско-консалтинговых групп России: I полугодие 2000 г. / И. Шувалова // Аудитор. — 2009.

— № 10. — С. 3−12.

Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи. Учебное пособие/Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета.- М.: Финансы и статистика, 2011. — 462 с.

Приложение 1

Организационная структура ХК «Ак Барс»

Приложение 2

Оборот персонала за анализируемый период (чел.)

Показатели Отчетный год по плану Отчетный год фактически Отклонение (гр.3 — гр.2) 1 2 3 4 1. Численность на начало года 1 070 1 075 5 2. Принято 35 40 5 3. Выбыло, в т. ч.: 20 26 6 3.

1. По собственному желанию 20 22 2 3.

2. Уволено за прогулы и прочие нарушения трудовой дисциплины 0 4 4 3.

3. Выбыло по прочим причинам 0 0 0 4. Численность на конец года 1 085 1 089 4 5. Среднесписочная численность персонала 1 095 1 100 5 6. Коэффициент оборота по приему 0,032 0,036 0,004 7. Коэффициент оборота по выбытию 0,018 0,024 0,005 8. Коэффициент текучести кадров 0,018 0,020 0,002

Беккер Г. Человеческий капитал // США: экономика, политика, идеология. — № 11. — 2003.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.

170.

Друкер П. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. — М.: Экономика, 2007. — c.

123.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с. 23.

Там же.

Синецкий Б. И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. — М.: Юрист, 2010. — с. 178.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 244.

Калашникова Л.М., Шелягов А. Я. Роль кадрового аудита в управлении персоналом // Служба кадров и персонал № 7, 2006.

Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Экзамен, 2008.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2007.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Библиотека журнала «Управление персоналом», 2006.

Калашникова Л.М., Шелягов А. Я. Роль кадрового аудита в управлении персоналом // Служба кадров и персонал № 7, 2006.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — с. 247.

Калашникова Л.М., Шелягов А. Я. Роль кадрового аудита в управлении персоналом // Служба кадров и персонал № 7, 2006.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа предприятия. — M.: ЮНИГЛОБ совместно с ИПО «МП», 2010. — 422 с.

Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс. — M.: СИРИН, 2010, 215 с.

Ахалкаци О. В. Аудит расчетов по оплате труда. «Аудиторские ведомости», N 2,2011.

Ахалкаци О. В. Аудит расчетов по оплате труда. «Аудиторские ведомости», N 2,2011.

Правила (стандарты) аудиторской деятельности / Авт. коммент. и сост. Е. М. Гутцайт. — М.: Соврем. экономика и право: Юрайт-М, 2010. С 78.

Правила (стандарты) аудиторской деятельности / Авт. коммент. и сост. Е. М. Гутцайт. — М.: Соврем. экономика и право: Юрайт-М, 2010. С 78.

Правила (стандарты) аудиторской деятельности / Авт. коммент. и сост. Е. М. Гутцайт. — М.: Соврем. экономика и право: Юрайт-М, 2010. С 78.

Правила (стандарты) аудиторской деятельности / Авт. коммент. и сост. Е. М. Гутцайт. — М.: Соврем. экономика и право: Юрайт-М, 2010. С 78.

Правила (стандарты) аудиторской деятельности / Авт. коммент. и сост. Е. М. Гутцайт. — М.: Соврем. экономика и право: Юрайт-М, 2010. С 78.

Аудит: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. И. Подольского. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Аудит: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. И. Подольского. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.