Лидерство: сущность и стили

Это может быть развитие знаний, навыков или изменение отношения к устоявшимся взглядам (например, к возможностям использования потенциала лидерства в менеджменте, к развитию приверженности демократическому стилю управления и др.). Каждая задача требует соответствующих временных затрат и адекватных форм обучения (см. рис.

2.2).

Рис.

2.2 Формы обучения соответственно задачам Продолжительность обучения зависит от того, какой результат ожидается получить. Меньше всего времени требуется для информирования человека или развития его знаний. Дольше осуществляется развитие навыков выполнения определенных операций и закрепление их работником в своей производственной деятельности. Наконец, наиболее сложным и продолжительным является процесс изменения существующих стереотипов сознания и поведения.

При организации обучения следует учитывать также особенности подходов к его организации (см. табл.

2.2). Выбор правильного подхода к обучению способствует повышению его эффективности и рентабельности.

Таблица 2.2

Особенности подходов к организации обучения подходы Цель обучения Методы обучения Способ обучения Форма обучения когнитивный Развить понимание того, то и как должно быть Демонстрация и объяснение Наблюдение и слушание Лекции, консульации поведенческий Направить на исполнение определенных операций Стимулирование поведения Реакция на стимул и ее закрепление тренинг эмпирический Развить навыки и знания достижения эффективности Соединение двух методов Соединение способов Интерактивные лекции консультации, тренинги, коучинг Итак, применение технологий менеджмента развития персонала имеет свои нюансы, знание которых повышает эффективность деятельности кадровых подразделений в направлении оптимизации и использования потенциала лидерства.

В частности, главная особенность обучения лидерству в менеджменте заключается в том, чтобы при ограниченном времени достичь двойного результата: не только расширить и систематизировать представления менеджеров, но и обязательно развить навыки лидерства.

В этой связи выдвигаются следующие требования к обучению:

— гибкость и быстрое приспособление под динамичную организационную среду;

— способность к приспособлению под интенсивный режим деятельности менеджеров, относительная непродолжительность;

— целевая ориентация на развитие конкретных знаний и навыков, обеспечивающих лидерство менеджеров и конкурентоспособность компании;

— соответствие направленности, уровня и качества обучения потребностям завтрашнего дня;

— опора на имеющийся опыт и знания участниками программ обучения.

Таким образом, корпоративное обучение может быть залогом успеха и конкурентоспособности отдельного работника и организации только в том случае, если оно будет безупречно, актуально, надежно и конкретно.

3.ЛИДЕРСТВО НА ПРИМЕРЕ СЕТИ РЕСТОРАНОВ ООО «ЕВРАЗИЯ»

3.1 Характеристика предприятия

«Евразия» — крупнейшая сеть японских ресторанов и суши-баров в России.

В настоящее время сеть насчитывает более 100 ресторанов и суши-баров в Санкт-Петербурге, Москве, Киеве, Казани. В течение 2010 — 2011 гг. планируется дальнейшее расширение сети, активное развитие в Москве и других крупных городах России и Восточной Европы.

Большая часть ресторанов «Евразия» находится в Санкт-Петербурге. Географически сеть «Евразия» охватывает весь город, от спальных районов до центральных магистралей, также рестораны и суши-бары «Евразия» успешно работают в пригородах Петербурга — в Колпино, Гатчине, Пушкине, Сестрорецке, Кронштадте, Приозерске и Выборге.

Помимо классических японских ресторанов, в холдинг входят заведения смешанного формата — с японским, мексиканским и узбекским меню, действующими в одном ресторане.

Холдинг «Евразия» предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2007 — 2008 гг. большое внимание сеть уделила дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение — снижение цен до 70% на VIP-карты «Евразия Холдинг» номиналом от 10% до 30%. На данный момент в Санкт-Петербурге действует более 400 000 дисконтных карт «Евразия Холдинг».

В 2011 г. Холдинг продолжает интенсивное развитие, создает новые бренды.

3.1 Лидерство и его стиль в сети ресторанов «Евразия»

Президент холдинга «Евразия» Алексей Фурсов В 2001 г. основал и возглавил ресторанную группу «Евразия Холдинг». В 2005 г. «Деловой Петербург» назвал Алексея Фурсова лучшим топ-менеджером года и лицом специального делового издания «Золотой выпуск. ТОП 100».

В октябре 2008 г. Президент холдинга «Евразия» Алексей Фурсов был удостоен премии «Шеф года» в номинации «Прорыв года в сфере услуг».

По типу личности его можно охарактеризовать как организатора, т.к. он создал сеть предприятий и продолжает ее расширять.

Консалтинговой группой BI TO BE (Санкт-Петербург, Московский пр., д.79-А, офис 415)

в 5-ти ресторанах СПб была проведена диагностика лидерских качеств для руководителей ресторанов по модели лидерских компетенций-прил.

2.

Результаты оценки руководителей отражены в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Результаты оценки компетенций компетенции Рук-ль 1 Рук-ль 2 Рук-ль 3 Рук-ль 4 Рук-ль 5 Компетенции в сфере проф.

деятельности Организаторские способности ** *** *** ** ** Умение работать в команде ** ** ** ** ** Умение брать на себя ответственность и делегировать полномочия *** *** ** *** ** Знание теории и практики управления ** ** ** ** ** Способности к общению *** *** *** *** *** Компетенции в сфере бизнесповедения Ориентация на цели организации *** *** *** *** ** Направленность на достижение успеха ** ** *** *** ** Стремление к лидерству ** ** *** *** *** Инновационный потенциал * ** ** ** ** Готовность к риску ** ** ** ** ** Компетенции в сфере управления человеческими ресурсами Умение влиять на других людей ** ** ** ** ** Готовность к сотрудничеству ** ** ** ** ** Толерантность * ** ** ** ** Справедливость во взаимоотношениях * ** *** *** *** Соблюдение этики общения * ** *** ** ***

По итогам обследования можно сделать вывод, что большинство руководителей обладает обычным уровнем компетенций. Руководитель 1 обладает низкими компетенциями в сфере управления человеческими ресурсами. Всем руководителям необходимо пройти тренинг по командообразованию и развивать стремление к лидерству рекомендуется руководителям 1 и 2.

Таким же образом необходимо протестировать всех руководителей ресторанов.

Следовательно, в организации необходимо составить план обучения руководителей, в план должны входить тренинги по командообразованию и тренинги по развитию лидерских качеств.

Без развития перечисленных навыков невозможно дальнейшее качественное развитие сети.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совокупность теорий лидерства можно подразделить на три следующие группы:

Теория личных качеств. Сторонники этой теории (У. Беннис, Д. Мак

Клелланд, Р. Стогдилл, Манн) исходят из предрасположенности к лидерству людей, обладающих определенными личностными характеристиками. В перечень таких характеристик входит интеллект, способность к руководству, уверенность в себе, инициативность и индивидуальность. Предполагается, что лица, обладающие этими качествами, могут стать успешными лидерами.

Поведенческие теории (Левин, Лайкерт, Керр, Джермейер и др.) основывают тип поведения лидера на его личностных характеристиках, масштабе и характере трудовой деятельности. Традиционно выделяют следующие стили лидерства:

— автократическое лидерство — лидер отдает приказания, результатом которых должно являться их безусловное выполнение. Возможность добиться выполнения приказаний зависит от объема полномочий автократического лидера награждать и наказывать;

— демократическое лидерство — лидер создает социальный климат, в котором каждому хочется сделать все как можно лучше без принуждения, и руководит ими в общем плане, без мелочной опеки;

— лидерство, ориентированное на достижения, установление сложных, но достижимых целей, повышенное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных, которые могут достичь высокого уровня выполнения работы;

— участвующее лидерство — проявление внимания к своим подчиненным, совет с ними при принятии решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Ситуационные теории (Б. Басе, К. Бланшар, Г. Граен, Р. Танненбаум, Ф. Фидлер, Дж. Хаит, П. Херси, Блейк и Моутон) увязывают типы лидерства с ситуационными факторами, предлагая варианты лидерского поведения, находящиеся между двумя полярными стилями управления (ориентированными на производственный процесс либо на межличностные отношения в рабочем коллективе).

Итогом этих исследований можно считать большую актуальность ситуационного подхода, так как он предполагает адаптивность лидерского стиля к меняющейся среде.

Между лидерством и администрированием есть существенная разница. Менеджмент-это руководство в рамках процедур и ответственности. Лидерство-это создание нового и стратегическое видение. Лидер способен действовать в меняющейся внешней и внутренней среде, он использует адаптивный стиль руководства. Этим определяется основное место лидерства в управленческой деятельности. Лидер создает и поддерживает эффективность команды. Таким образом, лидерство является важнейшим компонентом эффективного управления в условиях стремительного изменения бизнес среды.

Профиль компетенций руководителя лидера состоит в основном из инновационных способностей, стратегического мышления, способности формировать команду и в ней работать, самостоятельности, адаптивности. Показанная в работе модель лидерских компетенций позволяет оценивать существующих руководителей и предоставлять им сферу деятельности, согласно имеющимся лидерским качествам.

Лидерские качества необходимо развивать с помощью технологий менеджмента развития персонала, такие технологии уже успешно применяются в российском бизнесе.

В сети ресторанов ООО «Евразия» проведена диагностика компетенций руководителей по модели лидерских компетенций. Диагностику проводила Консалтинговая группа BI TO BE .Были исследованы компетенции пяти руководителей ресторанов в СПб.

По итогам исследования выявлено, что что большинство руководителей обладает обычным уровнем компетенций, но в сложных условиях работы данный уровень компетенций может оказаться недостаточным. Всем руководителям необходимо пройти тренинг по командообразованию, развивать стремление к лидерству рекомендуется двум руководителям ресторанов.

Таким же образом необходимо протестировать всех руководителей ресторанов.

В организации необходимо составить план обучения руководителей, в план должны входить тренинги по командообразованию и тренинги по развитию лидерских качеств.

В ситуации нестабильности внешней среды от руководителей требуется высокий уровень компетенций, поэтому необходимо достигать этого уровня путем обучения и дальнейшего применения знаний на практике.

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-360 с.

Базарова К.Т.Социально-психологические факторы развития лидерских качеств руководителя. Автореферат-М.: МГУ, 2008.-344 с.

Беляев А. Система компетенция для высшего звена//"Кадровик", 2009 № 4 с.34−38.

Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник-М: Проспект, 2005.-240 с.

Жаворонкова Н. М. Осознанное лидерство//"Российское предпринимательство", 2008 № 6 с.34−44.

Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразовании// «Управление персоналом», 2008 № 6 с.23−29.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-218 с.

Кошелева А. О. От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество», 2008 № 5 с.29−32.

Ларионов В.Г., Мельников О. Н. Подходы к изучению лидерских качеств//"Российское предпринимательство", 2001 №№ 4,5 с.65−69.

Розанова В. А. Психология в управленческой деятельности: Учебное пособие. — М.:Альфа-Пресс, 2006.-264 с.

Яхонтова С. С. Формирование и развитие навыков лидерства////"Кадровик", 2004 № 10 с.12−15.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Десять типов лидерства Соверен Лидер в образе строгого, но любимого отца, его выдвигают и почитают на основе любви Вожак В нем видят концентрацию своих желаний, соответствие групповому стандарту Тиран Внушает чувство страха и подчинения Организатор Сила и поддержка для людей Соблазнитель Играет на слабостях других Герой Стандарт справедливости Дурной пример Эмоционально заражает других Кумир Его идеализируют, т.к. он заряжает энергией Изгой и козел отпущения Антилидеры, стимулируют движение вокруг себя своим отношением к группе

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Модель лидерских компетенций

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-61 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-63 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. — М.:Проспект, 2006.-65 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-114 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-120 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-135с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-142 с.

Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник-М: Проспект, 2005.-112 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-145 с.

Розанова В. А. Психология в управленческой деятельности: Учебное пособие. — М.:Альфа-Пресс, 2006.-150 с.

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.:Гардарики, 2005.-510 с.

Карякин А. В. Организационное поведение: Учебник. — Иваново: ИВГЭУ, 2005.-150 с.

Беляев А. Система компетенция для высшего звена//"Кадровик", 2009 № 4 с.34−38.

Жаворонкова Н. М. Осознанное лидерство//"Российское предпринимательство", 2008 № 6 с.34−44.

Кошелева А. О. От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество», 2008 № 5 с.29−32.

Кошелева А. О. От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество», 2008 № 5 с.29−32.

http://www.evrasia.spb.ru/about/career.html

Розанова В. А. Психология в управленческой деятельности: Учебное пособие.

М.:Альфа-Пресс, 2006.-149 с.

Жаворонкова Н. М. Осознанное лидерство//"Российское предпринимательство", 2008 № 6 с.34−44.

Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно внимание установлению отношений с сотрудниками

Лидер уделяет меньше внимания структурированию задач для сотрудников, а больше занимается удовлетворением их потребностей

Высокое

Внимание отношениям в структуре

Основное внимание уделяется структурированию работы, при слабом учете потребностей сотрудников

Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением усилий по установлению отношений

Высокое

Низкое

Внимание к структуре отношений