Организационные риски в управлении персоналом

Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду, достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей.

Вся совокупность отношений между людьми и традиции организации часто называют социальным капиталом. Он может быть так же важен для успешной работы, как и человеческий капитал — знания, навыки и другие качества людей. Подобно другим видам капитала, социальный капитал производителен — он позволяет достичь результатов, которые невозможно было бы получить в его отсутствие. Зависимость качеств организации от состава ее персонала, его свойств и свойств связей, формирующих из персонала команду определяет организационные риски, которым подвержена любая организация.

Помимо официальной структуры взаимодействия, заданной в документах, инструкциях, положениях во многих организация существует другая структура — то, как реально осуществляется выполнение задач. Кто с кем и по какому вопросу взаимодействует? Это внутренняя структура может не совпадать со схемой официальных отношений. Оптимизация этой внутренней структуры также является важной задачей. Официальная система отношений типа начальник-подчиненный должна поддерживать эффективность работы организации в целом во всех ее аспектах.

Реальная структура отношений может не совпадать с формальной, что не всегда плохо. Для ряда организации наоборот надо стремиться к созданию именно такой неформальной системы отношений. Если требуется решать постоянно меняющиеся задачи, то более гибкая неформальная система отношений позволяет получить необходимую гибкость и приспособляемость организации к меняющимся внешним условиям. С этой точки зрения люди, имеющие наиболее развитую систему связей, находятся в более выигрышной ситуации. Они могут быстрее, гибче реагировать на изменения. Быстрее узнавать о новинках, обучаться, более оптимально выполнять задачи. С другой стороны избыток связей и их не оптимальность или ненужность для данной работы, играют отрицательную роль. В любом случае важно иметь возможность выявлять структурные особенности организации, ее сильные и слабые стороны. Для этого нужна методология измерения таких свойств организации, алгоритмы и средства их регистрации.

На любом предприятии также присутствуют и другие структурные связи — то, как распределены ресурсы между сотрудниками, какие и кому поручены задачи, как это все согласовано между собой, какие требования предъявляются к уровню подготовки членов организации.

Таким образом, задача диагностирования и оптимизации организационной структуры является необходимой для многих предприятий. Для решения этой задачи можно использовать, как уже говорилось, понятие организационного риска. Под ним будем понимать любые структурные особенности организации, которые могут повлиять на возможность получения прибыли, эффективное выполнение задач.

Среди различных рисков стоит отметить такие риски, как риск исключительности сотрудника. Если кто-то из сотрудников является обладателем эксклюзивных знаний, от него зависит доступ к необходимому ресурсу или выполнение задачи, тогда его перегруженность, временное отсутствие его на рабочем месте или его уход может привести к остановке работы, срыву сроков выполнения задач, материальным потерям, а то и к краху организации. Ярким примером такого типа рисков является российское партстроительство последних десяти лет. Партии, основывавшиеся на харизматических лидерах или на административном ресурсе всегда с неизбежностью уходили в небытие Другие риски возникают, когда происходит распределение задач между сотрудниками. Риск распределения ресурсов характеризует оптимальность распределения задач между сотрудниками. Задача может быть поставлена людям, не обладающим достаточными знаниями, доступом к необходимым ресурсам; в этом случае ситуацию не спасет ни харизматичность лидера, ни уникальность кого-то из представителей персонала. Может быть, и, наоборот, квалифицированные сотрудники могут заниматься делами, которые можно поручить менее квалифицированным. Эту ситуацию можно описать риском избыточности ресурсов.

Структура отношений между людьми может быть охарактеризована коммуникационным риском. Основные вопросы: имеет ли возможность сотрудник общаться с сотрудниками, на которых возложено решение каких то элементов тех же задач? Если нет, то без диагностики такой ситуации и ее исправления решить задачу никак не удастся.

Используемая последовательность решения задач, может быть не оптимальной в том смысле, что невыполнение одной задачи может повлечь за собой невозможность выполнения ряда других задач. Данная ситуация оценивается риском возможности невыполнения задач.

Резюмируя, можно сказать, что оптимизация бизнес процессов без средств диагностики организационных рисков не даст значимых результатов в современных условиях [1].

В завершении можно сказать, что проблеме риска в управленческой деятельности, в том числе, снижении организационного риска, в настоящее время посвящено немаловажное значение.

В решении данной проблемы существенная роль отводится эффективной организационной культуре предприятия.

3 ЗНАЧЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РИСКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Как уже было определено ранее, корпоративная культура (организационная культура) представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами организационной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Роль организационной культуры в современной экономике быстро возрастает. Это осознают все современные бизнес-лидеры и инвестирую значительные ресурсы в ее формирование и развитие, поскольку эти инвестиции оплачиваются сторицей.

Можно сказать, что организационная культура — это питающая среда всего бизнеса [4].

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные (корпоративные) культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

Можно даже сказать, что организационная культура — это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

Организационная культура (независимо от степени выраженности) [10, c.406]:

формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;

определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;

формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;

является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;

дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работ.

Итак, любую теоретическую концепцию создают люди, которые отражают в ней своё личное видение предмета. Более того, теоретическая концепция предопределена не только личностными особенностями исследователя, но и временем и местом создания теории, существующей на тот момент системой знаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания работы было выяснено, что организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей).

Цели организации — это конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться ее коллектив. Целей может быть несколько — стратегические, индивидуальные, оперативные, тактические. Процедура совместного определения целей является главным мотивом и координирующей силой организации. Исходя из целей‚ выстраивается структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

В рамках данной работы было выяснено, что в процессе реализации своей деятельности часто предприятия сталкиваются с организационными рисками в управлении персоналом.

Так, у организационным следует отнести риски, вызывающие невозможность получит положительные результаты и успешно реализовать поставленные цели проекта, связанные с низким качеством управлением ходом его реализации, включая практическую и психологическую неподготовленность кадров, то есть так называемый «человеческий фактор».

В снижении организационных рисков в управлении персоналом, таким образом. немаловажное значение играет выстраивание эффективной организационной структуры, а также формирование эффективной организационной культуры предприятия.

Так, было выяснено, что организационная культура представляет собой совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Эдгар Шейн, например, считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Было выяснено, что эффективная организационная культура может формироваться различными путями в результате:

долговременной практической деятельности;

деятельности руководителя или собственника;

искусственного привнесения;

естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование корпоративной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Также можно сказать, что появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

В завершении можно добавить, что в ходе написания работы также было выяснено, что организационная культура играет значительную роль в дальнейшем развитии организации, особенно в снижении организационных рисков фирмы.

Анализ организационных рисков — способ поднять эффективность работы // Франклин&Гарант.-15.

11.2005

Бобылев Ю. А. Менеджмент. Москва: «Мысль». -2008;547 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. -3−3 изд. — М.: Гардарики, 2000 — 409 с.

Как стать менеджером по корпоративной культуре // GEHARD.- март 2007

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический проект, 2008. 389 с.

Нестик Т. А. Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития // Item.-сентябрь 2009

Погодина Г. В. Кодекс деловой этики сотрудников как инструмент управления организационной культурой предприятия //Управление организационной культурой.- 6 января 2009

Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления / Пер. с англ. Т. 1−5.-М., 2002. 504 с.

Харитонова С. Д. Менеджмент на предприятии «Мысль-М». -2007.-358 с.

Ябзевич. С. С. Менеджмент. Учебник. Книга 12. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет». — 2006.-429 с.

Яхонтова С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социологические исследования.- 2004. № 9