Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 3.
Таким образом, следующая оценка будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.
Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах оценки: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т. д.
Основным недостатком существующей кадровой службы в ОАО «Росгосстрах», на наш взгляд, является отсутствие в данном подразделении сотрудника с экономическим образованием, способного рассчитать эффективность проводимых мероприятий и их окупаемость в течение определенного периода, что позволило бы аргументировано строить кадровую политику не только на психологических, но и на экономических показателях.
Экономическую эффективность сделанных предложений рассчитать сложно, ведь в основном все мероприятия связанные с персоналом влияют на экономическую составляющую организации косвенно.
Например, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к эффективной работе всей Компании.
Как правило, затраты на разработку и внедрение проектов подобного плана — внутренние (з/п сотрудников отдела персонала + потеря рабочего времени для тех, кто будет оценивать и кого будут оценивать + канцелярские расходы + семинар для будущих наставников + семинар по оценке).
Предположим, что наши решения помогут повысить производительность труда сотрудников, а значит увеличить объем выручки.
Соответственно доходы от внедрения предложенных нами мероприятий будут выражены в стабильной и бесперебойной деятельности ОАО «Росгосстрах», что позволит Компании выйти на новый качественный уровень.
Проблема, которая может возникнуть с внедрением наших предложений, это неготовность администрации нести дополнительные затраты. Главной причиной такой неготовности является отсутствие в службе персонала экономиста, способного рассчитать и обосновать эффективность от проводимых в жизнь мероприятий, а также правильно выстроить линию приоритетов.
И еще, необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Важная задача оценки персонала — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:
1. Подбор кадров.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности.
3. Улучшение использования кадров.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления.
7. Совершенствование управления.
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. [3, с.220−221]
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. [6, с.225]
Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, исследованы методы оценки персонала, рассмотрены особенности оценки персонала в страховых компаниях.
В своей работе мы рассмотрели существующую систему оценки персонала в ОАО «Росгосстрах» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений, способствующих повышению мотивации персонала.
Таким образом, задачи, поставленные в курсовой работе, решены, ее цель достигнута.
Список использованной литературы Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2003 — № 9. — С. 23−25.
Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.
http://www.emcon.ru
Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2002. — 349с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с.
Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.
Малиновский П. Методы оценки персонала.
http://www.emcon.ru
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. — 257с.
Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2001 — № 4. — С. 11−14.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2004. — 326с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.
СПб.: Питер, 2005. — 283с.
Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004. — 187с.
Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 284с.
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.
практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 311с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 297с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. — 224
Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 208с.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2002. — 432с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 355с.
http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.
http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение.
Приложение 1
«УТВЕРЖДАЮ»
приказ № ______ от _________200_
_____________ Генеральный директор
ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов
1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.
2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.
3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.
4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.
5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.
6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:
присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);
разработка программы профессионального роста;
включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;
перевод на другую должность или увольнение.
Приложение 2
Оценочный стандарт
(заполняется непосредственным руководителем)
Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________
Имеет высшее образование по профилю ________
Имеет средне-специальное профильное образование _______
Имеет среднее образование ________
От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______
При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________
Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____
Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________
Имеются достаточные профессиональные знания ___________
Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____
Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______
Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________
Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______
Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________
Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________
Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________
Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____
Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки
зрения ______
Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______
Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________
Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____
Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____
Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______
Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________
Управленческие и организационные способности
Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________
Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________
О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ______
Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями ___________________________
Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________
Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________
Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________
Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _________
Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______
Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________
Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________
Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед ________
При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____
При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______
При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________
При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______
Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________
Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________
Не способен справляться с организационными вопросами _________
Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________
Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________
В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________
Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________
Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________
Отношение к работе Работает «от звонка до звонка» _______
Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______
Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______
Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______
Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______
Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____
Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______
Недостаточно верит в свои силы _______
Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______
Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее
абсурдность _______
Иногда под давлением может изменить свое мнение ______
Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______
Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______
Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное ____
Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______
Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______
Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______
Свои обещания обычно старается выполнить _______
Часто не выполняет своих обещаний ______
Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______
Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______
Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______
Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______
Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______
Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________
Должность_______________________________________________________________
Дата_____________________________________________________________________
Приложение 3
Индивидуальный план развития
Ф. И. О. _____________________________
Должность _____________________________
Подразделение__________________________
Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?
б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?
б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?
